中國石油企業(yè)跨國并購的問題與對策分析

巴沁馨 沈凱欣

【摘要】中國石油企業(yè)跨國并購是實現(xiàn)國家能源“走出去”戰(zhàn)略的主要措施之一，戰(zhàn)略性并購是其重要特征。并購目標(biāo)的選擇必須在充分進(jìn)行戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，以增強核心能力和競爭優(yōu)勢為準(zhǔn)繩，遵循一定的原則和方法選擇合適的目標(biāo)企業(yè)，從而提高中國石油企業(yè)跨國并購成功率，提升了中國石油企業(yè)的競爭力與影響力。同時本文分析了中國石油企業(yè)跨國并購的問題，剖析并提出相應(yīng)的對策以及國家該如何對石油并購進(jìn)行調(diào)控。

【關(guān)鍵詞】跨國并購目標(biāo)企業(yè)

一、在中國石油企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀

石油供應(yīng)和需求之間的巨大差距，促使中國的石油企業(yè)進(jìn)行合并和收購海外石油資源。從相關(guān)信息可以看到，近年來，中國石油資源，跨國收購活動非常頻繁。購買金額數(shù)由億美元到數(shù)十億美元，現(xiàn)在已經(jīng)超過100億美元。石油業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國已經(jīng)形成了從石油天然氣勘探和開發(fā)、煉油、化工、管道運輸石油工程技術(shù)服務(wù)、國際貿(mào)易、設(shè)備出口和其他石油和天然氣的多元化模式。原油與成品油貿(mào)易已經(jīng)覆蓋了20多個國家與地區(qū)，通過使用長期供應(yīng)合同、現(xiàn)貨貿(mào)易、準(zhǔn)現(xiàn)貨交易和期貨交易和其他貿(mào)易措施，最大限度地保證了國內(nèi)需求。

二、中國石油企業(yè)跨國并購的問題

（一）投資成本太高，有內(nèi)部的摩擦

近年來，中國企業(yè)贏得海外石油項目，一般提供較低，甚至低于成本報價，但當(dāng)他們履行合同的數(shù)量后，卻發(fā)現(xiàn)在激烈的價格競爭一個項目是一個相當(dāng)小的利潤。報價之后，卻發(fā)現(xiàn)項目投資太大，和依靠剝削當(dāng)?shù)氐氖褪杖?，無法彌補的巨大開支，最終因為滯留的高成本，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

（二）缺乏國際化經(jīng)營的人才

目前，中國石油行業(yè)的人員整體素質(zhì)較低，知識面相對狹小，部分技能單一，懂技術(shù)的英語只是不全面，英語學(xué)的好的卻又不一定懂技術(shù)。海外經(jīng)營的石油公司應(yīng)該有強有力的國際經(jīng)濟與貿(mào)易人才為后盾。能夠了解有關(guān)的國際法律法規(guī)，熟悉了解當(dāng)?shù)胤森h(huán)境。當(dāng)下，中國企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營，急需大量的國際商務(wù)的人才，同時中國企業(yè)也應(yīng)加大人才投資力度，建立起相應(yīng)的培訓(xùn)機制。

（三）國家石油安全風(fēng)險系數(shù)增長

因為中國石油儲量有限，所以近年來產(chǎn)量已呈現(xiàn)逐年遞減趨勢，而隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，石油的消費量將越來越大。自1993年成為石油凈進(jìn)口國后，中國石油進(jìn)口增多。在2003年時達(dá)到9112萬噸，超過日本，成為世界第二大石油進(jìn)口國。并與2007年首次超過億噸。與此同時，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，石油凈進(jìn)口量必進(jìn)一步擴大。因此將會帶動世界石油市場的供應(yīng)與需求變化，油價異常波動以及政治動蕩等，也必將對中國的石油供應(yīng)產(chǎn)生巨大影響，甚至危及石油經(jīng)濟安全。

（四）企業(yè)管理不成熟

從事跨國業(yè)務(wù)，沒有形成一套完整的跨國業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)機制，甚至相關(guān)部門和公司之間互相推卸責(zé)任。企業(yè)的決策只局限于團(tuán)體的利益，缺乏整體考慮和系統(tǒng)思考，降低決策效率，削弱管理效益。

三、中國石油企業(yè)跨國并購的對策解析

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，石油產(chǎn)品供需矛盾日益突出，我國必將進(jìn)一步的開拓國際市場。但國際石油市場變化是多種多樣的，世界各國，尤其是發(fā)達(dá)國家加強對石油資源的競爭，中國石油企業(yè)海外并購的道路注定曲折蜿蜒。從而，中國石油企業(yè)在海外并購的時候，需要睜大眼睛，找準(zhǔn)方向，提高跨國并購時的成功率。

（一）選擇合適并購目標(biāo)

第一，石油企業(yè)的收購目標(biāo)明確，進(jìn)而分析企業(yè)的投資環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部建立符合公司的政策和法規(guī)的國際標(biāo)準(zhǔn)線。其次，根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，相應(yīng)的企業(yè)，選擇并購對象在你考慮外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，避免企業(yè)并購是海外石油公司沒有發(fā)展前景。同時，企業(yè)可以了解海外市場中介。同時，可以選擇與第三者合作，例如合作伙伴和外的東道國參與建立合資，合資公司的名稱并購；也尋求的東道國的股權(quán)和債權(quán)融資的渠道，有利于國的有關(guān)部門的利益，削減政府干預(yù)。

（二）加強跨國公司管理和人員培訓(xùn)

石油企業(yè)培養(yǎng)國際化人才可以使用多通道，多模型等，通過項目的實施，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，管理和營銷人才，政策吸引國際人才，全球人才，跨國企業(yè)管理服務(wù)，也可以通過實施人才本土化戰(zhàn)略，招聘，雇用東道國的各種人才，為跨文化交流，削弱了東道國的市場進(jìn)入壁壘；從而，基于自己的力量培養(yǎng)國際人才，注重人才的培養(yǎng)，通過實施國際化經(jīng)營和海外投資的項目，因此，使更多的人在國際業(yè)務(wù)之中求得發(fā)展。

（三）加強跨境并購的整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

集成相關(guān)并購成功或失敗影響著后期的合并和收購的成功或失敗。融合成功，必須注意如下兩個方面：一是制定詳細(xì)的整合計劃。在并購前，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和希望得到的利潤和企業(yè)內(nèi)外的實際情況，實事求是，制定明確可行的整合計劃，根據(jù)安排，關(guān)鍵人員和文化整合。首先，并購企業(yè)應(yīng)該采取有效的措施來激勵員工，留住對企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)原有的人才獲取和保存為一體化的員工接管公司的許多經(jīng)驗教訓(xùn)。另一個要以加強跨文化培訓(xùn)，了解東道國的文化社，宗教和建立跨文化意識，熟悉的東道國的語言，政治，法律，加強文化交流能力。充分理解法律，對一些注意細(xì)節(jié)東道國的規(guī)定和習(xí)慣，加強與外籍員工溝通，積極建立友好的合作關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，對優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的兩面，我們應(yīng)該取其精華，棄其糟粕，充分融合，讓一種新的企業(yè)文化的形成。

（四）更好的發(fā)揮政府職能，促使石油企業(yè)跨國并購的發(fā)展

為了改善外商投資的法律體系，加強服務(wù)體系建設(shè)，中國的并購法規(guī)并不完全局限于規(guī)范的并購，海外并購的法律規(guī)定，基本上處于真空狀態(tài)。中國應(yīng)借鑒發(fā)達(dá)國家的立法經(jīng)驗，根據(jù)具體國情，法律和法規(guī)的涉外和完整的系統(tǒng)的引進(jìn)，盡快融入現(xiàn)有政策和海外并購法律制度的軌道，規(guī)范和保護(hù)中國企業(yè)的海外并購?fù)顿Y。同時，政府應(yīng)加強服務(wù)體系建設(shè)。一是提高信息服務(wù)能力。建立信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，擴大獲取信息的渠道，提供企業(yè)的外部環(huán)境，政策環(huán)境、項目合作機會和合作伙伴等狀態(tài)信息。二是發(fā)展中介機構(gòu)。如管理咨詢，人員培訓(xùn)，技術(shù)開發(fā)，為企業(yè)提供更高效的服務(wù)國際市場的平臺。當(dāng)然，中國政府也可以設(shè)立海外投資的咨詢公司提供咨詢的企業(yè)“走出去”。

提高石油企業(yè)跨國并購需要大量的資金支持的融資支持體系，如果并購缺乏雄厚的資金支持，可能導(dǎo)致收購計劃的失敗。中國政府應(yīng)該借鑒發(fā)達(dá)國家對海外投資經(jīng)驗管理，加強投資推廣工作，特別是盡快完善融資支持體系，為企業(yè)“走出去”提供更優(yōu)惠的貸款和擔(dān)保為企業(yè)并購提供高質(zhì)量的服務(wù)。盡快制定和完善中國的資本市場和投資銀行；二是鼓勵銀行參與石油企業(yè)“走出去”的合并和收購活動。三是要建立專門的海外投資基金公司，為海外石油公司收購的金融支持。

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