集團公司資金集中管理研究

宋明華

【摘要】資金管控是企業(yè)財務管理的核心之一，資金集中管理正是集團企業(yè)對控股公司實行監(jiān)控、提高使用效率、降低成本的一種重要手段，其對于企業(yè)生存發(fā)展起著至關重要的作用。

【關鍵詞】資金 管理 措施

一、引言

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，集團公司業(yè)務領域也快速拓展。但是，隨之而來的則是企業(yè)財務資金管理的配套與適應性問題。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，資金管理盡管也在不斷的完善之中，但其還存在著諸多問題。

二、資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理太過分散

現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最特別的問題就是集團公司資金集中管理的急切的要求與內(nèi)部資金分散的實際沖突。主要表現(xiàn)為：首先，在資金分散化管理的情況下，無資金內(nèi)部配置機制，造成部分單位資金結(jié)余，另一部分單位融資困難，這樣從整個集團角度來看，勢必降低了資金的使用效率，并且對集團整體利益未達到最優(yōu)化；其次，在資金分散化管理的情況下，子公司如果有盈余資金，必然有動力運用盈余資金去追求利益，在增加了子公司的資金風險的同時也削弱了集團公司整體戰(zhàn)略實施過程中的集中資金的優(yōu)勢；再者，從具體操作層面，資金分散化管理造成成員企業(yè)多頭開戶的多賬戶管理、增加集團成員單位內(nèi)部結(jié)算成本、集團對下屬成員單位的資金總量及使用情況無法掌握、資金全面預算管理缺乏實施效果等。

（二）缺乏監(jiān)督與考核

目前集團公司的資金管理過程中，監(jiān)控不力的情況通常在母公司對成員單位、公司管理層對各資金運動程序中存在著，突出表現(xiàn)在：不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，造成損失嚴重；信息不實，難以為科學決策提供依據(jù)；擅自挪用轉(zhuǎn)移資金問題突出；監(jiān)督管理的技術(shù)手段和方式落后；沒有明確的信用和考核體系，成員企業(yè)缺乏資金有效利用的積極性。

（三）預算制度不完善

很多的單位還沒有建立健全資金預算管理制度，盡管資金預算制度在有的企業(yè)存在著，但資金預算并沒有變成其生產(chǎn)以及經(jīng)營活動的根據(jù)，在經(jīng)營過程中有章不循，隨便更改，讓預算形同擺設。其關鍵體現(xiàn)在：缺少整體性規(guī)劃的資金收支，隨意性大，混亂運用，導致企業(yè)支付能力不足，現(xiàn)金流量不平衡；預算的編制內(nèi)容不合實際，不科學的預算指標，嚴密的計量規(guī)范與考核根據(jù)缺少，成本費用支出限制形同擺設；有的企業(yè)年末有較高的賬面利潤，但應收賬款居高不下，資金周轉(zhuǎn)緩慢，債務風險加劇。

三、資金集中管理的必要性

（一）資金集中管理是增強內(nèi)部管控的需要

資金集中管理不僅是企業(yè)集團加強對成員企業(yè)資金管控的要求，更是企業(yè)集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)點優(yōu)勢，降低成本、提高效益的有效途徑。經(jīng)過集團公司的資金統(tǒng)籌調(diào)控，使沉淀資金集中運用，把沒必要的對外融資減少，存貸雙高情況消除。經(jīng)過資金的集中管理，籌集統(tǒng)一、適當分配、調(diào)度有序，保障集團戰(zhàn)略的完成，達成利益最大化。

（二）資金集中管理是實行資金監(jiān)督、降低資金風險的需要

進行資金集中管理時，經(jīng)過對資金流入、流出的總控制，實時認識下屬企業(yè)資金存量與流量，其經(jīng)營狀況隨時控制，有效預防經(jīng)營風險；其次是經(jīng)過對下屬企業(yè)收支行為、特別是大額支付行為的有效監(jiān)控，完成對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)掌控，保障資金安全穩(wěn)定運作，預防企業(yè)風險。

（三）資金集中管理是落實資金預算管理的有效抓手

實施資金集中管理是全面發(fā)揮資金預算管理優(yōu)勢的前提，通過對資金集中管理，可以根據(jù)總預算對資金需要，制定整體資金預算，通過落實資金預算在集團系統(tǒng)內(nèi)部統(tǒng)籌配置安排資金，從而滿足各方面資金需求，最終實現(xiàn)集團預算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，達到財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。

四、加強集團資金集中管理的建議和措施

（一）加強資金賬戶管理，避免資金體外循環(huán)

清理控股企業(yè)賬戶，實行資金全面歸集。為了保證控股企業(yè)的資金全面實現(xiàn)歸集，集團首先組織集中對控股企業(yè)閑置賬戶進行清理，除保留日常的必備基本賬戶、專用賬戶和貸款戶外，其他賬戶原則全部清理銷戶，多頭開戶和資金系統(tǒng)外循環(huán)要嚴格控制，控股企業(yè)資金管理的集中統(tǒng)一要從根源上來保證。

（二）建立并理順相應的資金管理體制

“統(tǒng)一領導、運作集中、管理分級、負責分級”的資金管理體制要建設，是完成資金集中管理的條件與前提。要建設健全資金管理結(jié)構(gòu)體制，集團以及控股企業(yè)都要建設資金管理的分級負責制以及崗位責任制，確定有關部門與人員在資金管理經(jīng)過中的職責，使其各司其職、各盡其責。

（三）建立健全相關的資金管理配套制度

要建立完善資金管理制度，為資金集中管理供應操作根據(jù)以及制度保證。要主要改善下面的制度：首先要主要建設資金預算動態(tài)管理制度，特別是環(huán)繞企業(yè)投資、費用、購買“三項預算”，改善申請資金、落實責任、審批資金“3個步驟”的制度建設和實施；其次要加強資金安全和控制制度，經(jīng)過建設資金網(wǎng)絡安全管理制度、資金運營解析評價制度、重大事件報告制度、追究責任制度等，通過制度執(zhí)行使資金運行中存在的問題及時被發(fā)覺，資金風險有效提前預防控股，確保資金收支的良好循環(huán)以及安全運作。

（四）不斷引進和應用先進的資金管理理念和管理技術(shù)

工欲善其事，必先利其器，資金集中管理是在現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)和現(xiàn)代專業(yè)化金融服務的支持下逐步開展起來的。隨著逐漸完善的政策環(huán)境，還有不斷引入優(yōu)秀管理技術(shù)，資金集中管理的方法與方案也一定會繼續(xù)地創(chuàng)新以及發(fā)展。所以，一定要以開放的姿態(tài)，引入與使用優(yōu)秀的資金管理理念以及技術(shù)，同時資金管理平臺體系要不斷改進與發(fā)展，從而推動資金集中管理水平的持續(xù)提升。

（五）需要注意風險規(guī)避

資金集中管理在為集團帶來管理收益的同時也存在著一定風險。一是由于資金池內(nèi)資金在集團范圍內(nèi)調(diào)劑余缺，一旦某個控股企業(yè)的內(nèi)部借款不能履行還款義務，將波及資金池內(nèi)資金鏈條；二是存在其個體利益的控股企業(yè)，其戰(zhàn)略目標和集團整體目標相背離，這時控股企業(yè)就試圖脫離總部的掌控，對集團的資金集中管理政策不予以配合；三是假如集團內(nèi)部缺少強制性方法，會產(chǎn)生拖欠本息的狀況，造成母子公司中間的沖突與集團公司的資金很難運轉(zhuǎn)正常，所以，現(xiàn)金的全面預算管理制度要增強，建設風險預防體系，加強集團對內(nèi)部資金運用的監(jiān)控。

（六）需要集團總部把資金籌劃和服務能力提高

資金規(guī)劃作用包含怎樣以最低的成本統(tǒng)一對外融資以保證資金的充足供應和如何在控股企業(yè)之間調(diào)劑資金余缺從而最大限度降低資金沉淀兩方面。集團要將對控股企業(yè)的資金管理和服務有機聯(lián)合起來，寓服務于管理之中，在管理中加強服務。集團總部要適時對控股企業(yè)提供財務管理上的指導和咨詢服務，除了提供資金服務外，還應對企業(yè)提供市場、金融等其他方面的信息服務。服務的提升將極大調(diào)動控股企業(yè)對資金集中管理的理解和支持，從而使之發(fā)揮更大作用。

五、結(jié)語

大型企業(yè)集團，通過資金集中管理，可以完成集團區(qū)域內(nèi)資金的整合以及調(diào)控，盤活資金存量充足，有效的把資金運用效率和效益提高，把財務成本以及資金風險有效降低，同時把集團對控股企業(yè)管控能力和資金風險預防能力增強了，因此其在企業(yè)集團中發(fā)揮著愈來愈關鍵的功能。

參考文獻

[1]余潔.《國有大型集團公司資金集中管理研究》.《財經(jīng)界》2007年.第1期.

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