王石：培養(yǎng)接班人向來(lái)是不成功的

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的接班人問(wèn)題一直為坊間津津樂(lè)道。也有人向我提出這樣的假設(shè)：萬(wàn)一萬(wàn)科不行了，你會(huì)出馬嗎？

對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，王石的作用沒(méi)有公眾想象的那么大。我和郁亮的分工是：我關(guān)心不確定的事情，他來(lái)關(guān)心確定的事情。但是實(shí)際上很多不確定的事情，郁亮的團(tuán)隊(duì)也在關(guān)心。萬(wàn)科發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了各種考驗(yàn)，骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對(duì)他們非常欽佩。

我不培養(yǎng)接班人，因?yàn)榘褌鞒袑?duì)象建立在某一個(gè)人身上是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務(wù)時(shí)曾總結(jié)：我給萬(wàn)科留下了什么？

我選擇了一個(gè)行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立了一個(gè)品牌。萬(wàn)科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)，建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。

如何考慮接班人呢？第一，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西。要是這個(gè)時(shí)候來(lái)個(gè)“空降”，調(diào)一個(gè)管過(guò)大企業(yè)并且很規(guī)范的人來(lái)當(dāng)總經(jīng)理，他的理念和增長(zhǎng)很快的企業(yè)是不相稱(chēng)的。所以接班的這個(gè)人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個(gè)人一定不是剛來(lái)不久的，一定是做過(guò)一段時(shí)間的。第二，從業(yè)務(wù)能力、智商和情商上看，我覺(jué)得情商更重要，如進(jìn)行社會(huì)資源的整合，對(duì)人的包容和對(duì)人的使用。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的傳承是靠文化，而不是靠血緣。第一代老板的機(jī)遇來(lái)自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國(guó)際化的平臺(tái)。中國(guó)企業(yè)能不能壯大，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國(guó)不缺企業(yè)家，缺乏的是具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

摘編自《東方企業(yè)家》王石