比爾?喬治：真誠(chéng)是最佳領(lǐng)導(dǎo)力

鄧純雅

可口可樂(lè)現(xiàn)在真的有點(diǎn)樂(lè)不起來(lái)了。

繼2015年年初進(jìn)行超過(guò)12%的全球大裁員之后，可口可樂(lè)上半年交出的2014年財(cái)報(bào)也讓人在盛夏有真正“透心涼”的感受：以2014年第四季度為例，可口可樂(lè)歸屬于公司股東的凈利潤(rùn)僅為7.70億美元，比上年同期的17.10億美元業(yè)績(jī)下滑高達(dá)55%。

可口可樂(lè)的市場(chǎng)焦慮

雖然業(yè)績(jī)大幅下滑，但可口可樂(lè)方面卻依然表示樂(lè)觀，公司旗下共有3個(gè)品牌增速較快，2014年銷售額突破10億美元，這3個(gè)品牌均來(lái)自即飲茶和礦泉水品類。其實(shí)，早在2014年的股東大會(huì)上，可口可樂(lè)首席執(zhí)行官穆泰康就曾指出，2013年全球多數(shù)市場(chǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)都顯露出挑戰(zhàn)性，可口可樂(lè)也受到影響，為了提振業(yè)績(jī)，該公司會(huì)通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式節(jié)約10億美元，并將這部分資金用于直接面向消費(fèi)者的品牌營(yíng)銷。

投資人則要求穆泰康采取更大膽的舉措，“必須削減更多成本，加快創(chuàng)新速度，回饋給股東的現(xiàn)金數(shù)額必須有更大的提升?！辈贿^(guò)如今縱觀這份宣言，似乎目前還沒(méi)有執(zhí)行到位。

據(jù)悉，除了今年年初的大裁員，可口可樂(lè)還將更嚴(yán)格地管控預(yù)算，具體執(zhí)行到高管出行禁選豪車，改打出租車，并撤銷了為華爾街分析師們舉辦的豪華圣誕派對(duì)，甚至已停用語(yǔ)音郵件。據(jù)悉，僅此郵件變動(dòng)一項(xiàng)措施就可為公司節(jié)省約10萬(wàn)美元。以上都是可口可樂(lè)為在2019年以前削減成本30億美元的計(jì)劃所采取的一些不得已舉措。事實(shí)上，此番裁員，不過(guò)是大公司應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)壓力和投資者焦慮的慣用手法。

但這些招數(shù)真的管用嗎？

正如普通手機(jī)被智能手機(jī)代替一樣，如今的飲料市場(chǎng)，具有一定保健功能的飲料早已搶下了所謂傳統(tǒng)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。例如在中國(guó)，茶飲料異軍突起，不管是廣東涼茶還是傳統(tǒng)的茉莉花茶，茶飲料早已經(jīng)成為飲料市場(chǎng)的主流。此外在歐美，最近大熱的都是瘦身排毒的純鮮果汁，比如椰子汁、西柚汁等。

長(zhǎng)期市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，2000年時(shí)，碳酸飲料在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額占比可達(dá)36%，而后的2006年-2010年，其份額由30.96%下降到22.34%，2012年前三季度繼續(xù)下滑至21.9%。最近兩年下滑的趨勢(shì)更加猛烈，受市場(chǎng)所累，早在2014年第三季度，可口可樂(lè)凈利潤(rùn)出現(xiàn)13.8%的同比下滑，營(yíng)業(yè)收入也比上一年減少了0.4%。如今的全年財(cái)報(bào)不過(guò)是一個(gè)更加嚴(yán)厲的警告。

直面市場(chǎng)需要借助真誠(chéng)的力量

對(duì)此，美國(guó)著名管理學(xué)大師、管理實(shí)踐教育專家比爾·喬治對(duì)此有著深刻的解讀，他在自己的經(jīng)典著作《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力》中強(qiáng)調(diào)：最佳領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)要借助真誠(chéng)的力量，坦然面對(duì)挫折和失敗，從其中汲取力量。面對(duì)市場(chǎng)和員工，真誠(chéng)往往能夠解決很多難題。如果一味為了自己的權(quán)利和面子，躲避很多真實(shí)的痛苦，往往會(huì)南轅北轍。

之所以會(huì)有如此深刻的感受，這與比爾·喬治自己的經(jīng)歷息息相關(guān)。與一般的領(lǐng)導(dǎo)力大師不同，比爾從事最久的職業(yè)其實(shí)是大企業(yè)的當(dāng)家人。從1989年加入美敦力公司的當(dāng)任首席運(yùn)營(yíng)官之后成為首席執(zhí)行官，從1996開(kāi)始就任董事會(huì)主席直到2002年。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力公司的市值在10年內(nèi)從11億美元增加到600億美元，年增長(zhǎng)率高達(dá)35%。如今他還是高盛、塔吉特超市、諾華制藥等集團(tuán)的董事會(huì)成員。

12年的高管生涯，帶給他的的不僅僅是聲望和威名，還有特殊的管理心經(jīng)。此后，他先是在瑞士洛桑管理學(xué)院開(kāi)壇授課，獲得了巨大的影響。2004年他成為哈佛大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授并開(kāi)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，而在授課過(guò)程中，他的一系列研究著作陸續(xù)出版，受到了市場(chǎng)的好評(píng)。除了最受歡迎的《真北》（True North）外，還有多部暢銷書，如《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力》（Authentic Leadership）、《找到你的真北》（Finding Your True North）、《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》（7 Lessons for Leading in Crisis）、《真北團(tuán)隊(duì)》（True North Groups）。

他的眾多著作中，最強(qiáng)調(diào)的就是道德和真誠(chéng)，很多觀點(diǎn)來(lái)自于他和百位以上的世界知名企業(yè)家和管理者的對(duì)談。

回到可口可樂(lè)的案例，這家公司一直鐘情于自己的保密配方和超強(qiáng)的營(yíng)銷能力，卻忘記了消費(fèi)者最真實(shí)的需要——愉快的體驗(yàn)，如果喝一瓶汽水要冒著巨大的健康風(fēng)險(xiǎn)，恐怕喝的過(guò)程就很難樂(lè)起來(lái)?？煽诳蓸?lè)有百年歷史，最初的誕生就是因?yàn)橐鉀Q工人群眾過(guò)于疲勞可以提神醒腦，好比中國(guó)版的藿香正氣水。但如今，“不健康”使得可樂(lè)變成了所謂的“問(wèn)題飲料”。這是一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的關(guān)鍵問(wèn)題，無(wú)法通過(guò)僅僅是壓縮成本，拓展新興市場(chǎng)以及加大影響力力度，甚至把瓶子變小而解決的。

面對(duì)這些質(zhì)疑，可口可樂(lè)表現(xiàn)得一如既往的奮進(jìn)。以中國(guó)為例，最近兩年推出的飲料新品雖然有茶飲料和乳品飲料，但碳酸類軟飲料依然是其拳頭產(chǎn)品，比如新品怡泉，還有它收購(gòu)的中國(guó)和一些新興市場(chǎng)的飲料品牌，汽水依然是可口可樂(lè)的主打產(chǎn)品。

問(wèn)題隨之而來(lái)。作為消費(fèi)者，我們是否需要那么多不同品牌，不同口味，花花綠綠，但沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)、又不夠健康的汽水呢？

一個(gè)頗為諷刺的事實(shí)是，很多可口可樂(lè)的員工會(huì)告訴自己的孩子，不要喝這些碳酸飲料。從整個(gè)飲料行業(yè)的未來(lái)前景看，碳酸飲料的確堪憂。

對(duì)此，比爾曾經(jīng)多次表示，領(lǐng)導(dǎo)者真的好像在跑馬拉松，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的工程，不是一蹴而就的。你要抵御很多誘惑，看清很多陷阱，你內(nèi)心一定要有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的準(zhǔn)星，你的所有行為和認(rèn)知都需要相應(yīng)的準(zhǔn)繩與原則。

這一點(diǎn)，理解起來(lái)很容易，但做起來(lái)很難?；叵雴滩妓乖谔O果差點(diǎn)破產(chǎn)之際接受公司所作出的第一個(gè)偉大決策，就是轉(zhuǎn)變以個(gè)人電腦為主線的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而主攻音樂(lè)播放器和手機(jī)。而1993年郭士納從食品行業(yè)進(jìn)入IBM之后，放棄那些笨重的機(jī)器和冗長(zhǎng)的產(chǎn)品線，把整個(gè)IBM打造成服務(wù)先鋒。還有，最令比爾喜愛(ài)的星巴克始創(chuàng)人霍華德·舒爾茨在星巴克落后于對(duì)手之際重新出山，改變的就是星巴克的整體體驗(yàn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其中健康飲品的數(shù)量大大增加。

這些難道不值得可口可樂(lè)借鑒嗎？

別再保持對(duì)創(chuàng)新的懈怠

比爾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是最偉大的變革者，要不斷面臨考驗(yàn)和困境。但僅僅是通過(guò)裁員或者一些不得已而為之的舉措而使財(cái)報(bào)好看，純粹誤讀了領(lǐng)導(dǎo)者最基本的使命。

在他看來(lái)，失敗并不那么可怕，關(guān)鍵如何從失敗中總結(jié)，從中更加深刻理解市場(chǎng)的需求，比簡(jiǎn)單的補(bǔ)救更有價(jià)值。

近10年，是很多傳統(tǒng)大公司紛紛出現(xiàn)問(wèn)題的10年，有很多國(guó)際大公司更是轟然倒塌。在比爾看來(lái)，恰恰是某些人選擇了蒙上自己的眼睛，僅僅跟隨所謂的直覺(jué)和貪欲向前走。他們忘記了管理的使命和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是要沖到第一線面對(duì)最危機(jī)，并且積極聯(lián)系群眾找尋最合適的解決方法，并最終找尋全新的方向和道路。

可口可樂(lè)，作為全球最大的飲料生產(chǎn)廠商，完全有能力為消費(fèi)者提供更好更健康也更有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品，而非抱著以往的輝煌裹足不前。從2000年就開(kāi)始出現(xiàn)的業(yè)績(jī)問(wèn)題，就已經(jīng)表明它必須要變革了，但它并沒(méi)有證明給市場(chǎng)看。而這種態(tài)勢(shì)也會(huì)直接影響員工對(duì)企業(yè)的信任和認(rèn)同。長(zhǎng)此以往，不斷的裁員和壓低成本只能讓公司走入惡性循環(huán)的僵局。

遺憾的是，可口可樂(lè)如今依舊利用所謂新興市場(chǎng)的概念希望延續(xù)既有的市場(chǎng)戰(zhàn)略，這其實(shí)也是對(duì)創(chuàng)新的一種懈怠。若能打開(kāi)固有的蒙眼布，到市場(chǎng)上探知真實(shí)的消費(fèi)者需求，也許不用再自我麻醉了。管理

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