“萬萬合作”，萬萬小心！

靳猷

令外界“萬萬沒想到”，“兩萬”（萬達(dá)和萬科）竟然走到了一起！

2015年5月14日，萬科與萬達(dá)兩大房地產(chǎn)龍頭企業(yè)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，稱“未來將通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式，發(fā)揮各自優(yōu)勢，互利共贏”。

萬科總裁郁亮說：我們兩家都姓“萬”，創(chuàng)始人都姓“王”，一個(gè)是商業(yè)王，一個(gè)是住宅王，合作意味著白銀時(shí)代的開啟。

是被動(dòng)合作，還是利益所向？

一個(gè)不爭的事實(shí)是，中國房地產(chǎn)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，尤其是住宅地產(chǎn)進(jìn)入瓶頸期，商業(yè)地產(chǎn)未來的挑戰(zhàn)也不小。但兩者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，背后的戰(zhàn)略意圖清晰可見——萬科可借萬達(dá)順利拿地，而對于萬達(dá)的好處也有利于向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗恢倍际恰爸刭Y產(chǎn)”。

愿景固然美好，然而，合作起來可沒那么簡單！

拋開業(yè)務(wù)層面，合作能否如雙方所愿，還取決于兩者的磨合程度。對于這兩家風(fēng)格迥異的房地產(chǎn)大鱷來說，來自領(lǐng)導(dǎo)力的碰撞是未來必然面臨的一大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之一：文化PK

南有萬科，北有萬達(dá)，暗合了中國房地產(chǎn)行業(yè)的兩個(gè)龍頭企業(yè)，在以往多年的輝煌時(shí)期從未有過合作與交集，甚至呈“對立”局面。

盡管從兩家企業(yè)的創(chuàng)始人來看，王健林和王石都是軍人出身，但兩者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其形成的企業(yè)文化完全不同。

在萬達(dá)，王健林的強(qiáng)勢有目共睹，幾乎一手遮天，本身就受儒家傳統(tǒng)思想影響較深，因而萬達(dá)推行的是典型的老板文化。連他自己也說：“企業(yè)文化蘊(yùn)含著老板文化或者領(lǐng)導(dǎo)文化?！?/p>

一個(gè)最有力的印證，就是萬達(dá)每到一處建一座萬達(dá)廣場，一定要在18個(gè)月內(nèi)建成開業(yè)。對速度的追求，也使萬達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人練就了有著不折不扣的執(zhí)行力。在萬達(dá)發(fā)展史上，只有一座萬達(dá)廣場沒能在既定時(shí)間內(nèi)開業(yè)，結(jié)果負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的總經(jīng)理被開除。

同為中國房地產(chǎn)行業(yè)備受尊重的企業(yè)——萬科，則是職業(yè)經(jīng)理人文化主導(dǎo)，特別是在王石退出核心高管層后，由郁亮“接班”后帶領(lǐng)的萬科，更加注重職業(yè)經(jīng)理人文化的塑造，形成了民主化的管理氛圍。在這種文化背景下，萬科誕生了一批非常有職業(yè)精神和專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人。前不久離職創(chuàng)業(yè)的毛大慶，就是其中非常優(yōu)秀的一位。

在這種情況下，如果在雙方合作中出現(xiàn)差異，誰融合誰會(huì)成為一大難題。盡管，房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型目前需要新思維和新模式，優(yōu)勢互補(bǔ)或許能夠推動(dòng)兩者挖掘更大的商業(yè)價(jià)值點(diǎn)，但文化不相通，無論如何都會(huì)有沖突產(chǎn)生。正如業(yè)內(nèi)人士所擔(dān)心的：挑戰(zhàn)可能會(huì)導(dǎo)致雙方在合作上產(chǎn)生分歧或者兩級(jí)分化。

挑戰(zhàn)之二：價(jià)值觀不同

不少人會(huì)疑問：萬達(dá)與萬科，為何相識(shí)20余年才“牽手”合作？以前呢？

兩家企業(yè)的核心代表人物王健林、郁亮表達(dá)了一致性的說法：過去市場供不應(yīng)求，兩者差異性并不大。而現(xiàn)在中國房地產(chǎn)市場已進(jìn)入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產(chǎn)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，需要探索新的增長模式。

對于未來的規(guī)劃，王健林展望的合作模式是多樣的。“肯定要成立合作公司，兩個(gè)這么大的集團(tuán)之間來合作，無論從風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、融資、控制（都需要溝通），哪一個(gè)項(xiàng)目合作就成立一個(gè)合作公司。也有可能會(huì)成立一個(gè)合作公司，萬達(dá)做廣場，旁邊的住宅就由萬科來做?！?/p>

顯而易見，萬達(dá)擅長拿地，萬科以打造品質(zhì)住宅見長，“萬萬合作”的確是優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于加速兩者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐。

尤其是，萬達(dá)自近年來拉開向商業(yè)、文化旅游、金融、電商四大領(lǐng)域布局的序幕以來，王健林給萬達(dá)的再定位是：計(jì)劃在5年內(nèi)“去地產(chǎn)化”，走“輕資產(chǎn)”道路，成為一家商業(yè)投資服務(wù)公司，力爭在2025年開業(yè)1000座萬達(dá)廣場，而到2020年，計(jì)劃商業(yè)地產(chǎn)凈利潤的2/3是來自租賃收入。

這其中，文化旅游產(chǎn)業(yè)更為王健林所看重，發(fā)展電影院線便是其很重要的手筆。但是，王健林的商業(yè)目標(biāo)很直接：“不要談什么理想、情結(jié)。在商言商，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)就是要賺錢?！?/p>

聯(lián)手契合彼此的雄心固然重要，但是，合作要想取得良好前景，就像居家過日子一樣，價(jià)值觀的趨同尤其重要。這決定著雙方合作是否在業(yè)務(wù)上達(dá)成共識(shí)與默契，而不單單是“一見鐘情”就可以。

相之比下，在住宅上有著良好口碑的萬科，一直與品質(zhì)、品位相聯(lián)，即使拿地偏離中心城區(qū)，其追求品質(zhì)化的樓盤也吸引不少購房者，由此造就了萬科成為中國房地產(chǎn)行業(yè)中獨(dú)樹一幟的公司。

一個(gè)是追求速度制勝，另一個(gè)是品質(zhì)與品牌至上。如此兩家，戰(zhàn)略與企業(yè)風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。那么在今后所謂的優(yōu)勢互補(bǔ)上達(dá)成商業(yè)利益的一致性，還真有些難吧！

這是有前車之鑒的。此前，綠城和融創(chuàng)短暫聯(lián)姻后宣告合作失敗，甚至鬧得不歡而散，不能不說明在合作問題上達(dá)成價(jià)值觀的趨同有多么重要。而萬達(dá)與萬科，合作能走多遠(yuǎn)呢？

挑戰(zhàn)之三：管理模式差異

文化差異和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，導(dǎo)致兩家企業(yè)在管理模式上也大相徑庭。

在萬達(dá)，王健林的話語權(quán)大于一切，管理體系呈典型的中央集權(quán)制，而在執(zhí)行層面實(shí)施軍事化管理。他曾說，老板的思想、行為方式、認(rèn)識(shí)水準(zhǔn)，都會(huì)深刻地影響企業(yè)的員工。所以，萬達(dá)每年會(huì)投入上千萬元的培訓(xùn)費(fèi)用，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，用王健林的話說，就是通過“抓培訓(xùn)”使員工真正成為“萬達(dá)人”。

顯然，王健林依靠個(gè)人風(fēng)格和所謂的領(lǐng)袖魅力在深深影響著萬達(dá)員工，也強(qiáng)勢推動(dòng)萬達(dá)人的強(qiáng)大執(zhí)行力。

與之相反的是，萬科多年來以合伙人機(jī)制為核心，通過組織扁平化、項(xiàng)目跟投制度來推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。如今，郁亮?xí)r代的萬科，在面臨行業(yè)瓶頸、尋求轉(zhuǎn)型之際，又提出事業(yè)合伙人制，也是在為房地產(chǎn)白銀時(shí)代的萬科發(fā)展模式探求新的管理支撐點(diǎn)。

如果按萬達(dá)董事長王健林所說的“兩家公司合作，絕不會(huì)涉及公司重組，合作初期將以有共識(shí)的項(xiàng)目為基礎(chǔ)，成立合作公司”的話，那么，兩家管理模式不一樣的龍頭企業(yè)，一旦重新組建新公司，在如何構(gòu)建公司管理模式上，來自理念和實(shí)踐層面的摩擦不可避免。

管理模式的融合，顯然對于“萬萬合作”同樣不可忽視。

而據(jù)了解，萬達(dá)和萬科簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議后，在不久的將來將有具體項(xiàng)目落地。能結(jié)出什么果子，一切等待時(shí)間檢驗(yàn)。管理

責(zé)任編輯：李靖