少有人解讀的小米供應鏈

謝丹丹

從摩托羅拉走出來的林斌，以小米聯合創(chuàng)始人的身份找到昔日摩托羅拉的供應商時，出乎意料地吃了閉門羹。不過如今，越來越多的全球知名手機供應商看到了小米模式對于供應鏈的價值。

小米上下對什么最諱莫如深？

想想這個問題，就知道外界所探尋的小米的“核心競爭力”之所在了。

在小米，負責整個上游產業(yè)鏈部門的信息在內部屬于“公司機密”。關于供應鏈的話題，有媒體同行試著探訪究竟，也一一被委婉拒絕。

小米背后的供應鏈有什么秘密？供應鏈對小米意味什么？

原英特爾CEO安德魯·格魯夫曾說過：產能就是戰(zhàn)略。并以此告誡企業(yè)家，只要是硬件產品的生產者，無論在任何時代都不能喪失對供應鏈的把控。

小米是供應商的“紅娘”

小米沒成為“大米”之前，雷軍懷抱希望找到富士康，卻橫遭拒絕。他曾在《在對的時間做對的事》中提道：“你以為富士康會幫你生產，開玩笑呢，理都不理你?！?/p>

而短短幾年的時間，情況就發(fā)生了反轉——從不受人待見，到郭臺銘親自出馬三次拜訪小米。不僅僅是富士康，高通、索尼、夏普等全球著名供應商都紛紛聚集在小米周圍，共同構筑了一艘小米全球供應鏈的“超級戰(zhàn)艦”。

前后轉變?yōu)楹螘绱酥螅?/p>

在小米誕生之前，產業(yè)鏈最上游的供應商們，也許還不知道“用戶思維”為何物。他們致力于打造最優(yōu)質的零配件，為具備“精英思維”的研發(fā)工程師而服務，但并不關心用戶是否買賬。

當小米扛著互聯網手機的大旗，在質疑聲中，闖入紛這片爭不斷的紅海時，傳統(tǒng)手機廠商亂了陣腳。

不得不說小米是世界上最成功的“紅娘”，它幫助供應商找到了最對眼、最高顏值，以前從未謀面的另一半——手機用戶。正是二者的結合，幫助小米開創(chuàng)了一條和傳統(tǒng)手機廠商反其道而行之的C2B新型供應鏈模式。小米憑借一群熱忱的用戶，成功驅動了傳統(tǒng)供應鏈的變革。

這段“姻緣”究竟是如何成就小米的？

用戶參與研發(fā)，打造高性價比產品

從打造MIUI開始，小米副總裁黎萬強在論壇上搜索到的100個種子用戶，成為小米“社群經濟”的原點人群。

以往，硬件制造企業(yè)和用戶的關系，通常是開始于售賣，也結束于售賣。雷軍則把用戶變成了同盟者，從用戶拿到手機的那一刻開始，二者的蜜月期才真正開始。小米從手機發(fā)燒友切入，找到了一群不拿錢白干活、還永遠保持打雞血狀態(tài)的原點用戶。從此，這100人便一發(fā)不可收拾地發(fā)展壯大。

當初，名不見經傳的小米正是憑借MIUI操作系統(tǒng)積累的50萬用戶基數、30萬活躍用戶，從而讓芯片巨頭高通產生了濃厚的興趣。

把用戶帶入小米的研發(fā)鏈，并且將用戶需求和供應鏈進行有效對接，是小米產品的開發(fā)模式。在小米，用戶模式大于一切工程模式。通常在一款手機正式發(fā)售前，小米會將工程機分發(fā)給用戶，邀請他們試用。這種方式被其成為“灰度發(fā)布”，它以前被運用在軟件領域，而小米將這個概念創(chuàng)新的運用到了硬件領域。

根據用戶的反饋，小米適時調整自己的供應鏈進程。例如根據電池后蓋松，音量鍵太軟等反饋，及時更新供應商或者對供應商提出要求，避免產品批量生產之后對供應鏈造成重大損失。同時，小米的工程師還會帶著用戶的需求和ODM深入合作共同開發(fā)，以保證產品在開發(fā)的過程中達到小米的質量要求和用戶需求。

雖然蘋果和小米都追求“極致”，但除此之外，小米還追求低成本，以實現高性價比。所以，小米通常在用戶最關心的需求上做到極致，讓他們買得起。反過來，高性價比的產品使得小米在營銷過程中賺足人們的眼球，從而進一步刺激用戶的購買欲。

依托穩(wěn)定訂單量，對話優(yōu)質供應鏈

正因為高度的參與感，以及小米上下對用戶的悉心經營，使得小米周圍聚集了一群為之瘋狂、自愿傳播的“死忠粉”。

粉絲才是用錢投票的人。2014年7月，小米4在官網首發(fā)，僅37秒這款手機就被搶購一空。預售和搶購的“饑餓營銷”的確讓米粉們又愛又恨。

但事實上，依托米粉展開的“饑餓營銷”，背后有著超強的供應鏈體系支撐。

通常情況下，當一款手機研發(fā)出來準備投入市場之際，它需要做一個長期的需求計劃，以便向上游核心供應商采購物料。企業(yè)使出全身力氣試圖讓供應商看到這款手機的巨大潛力，如此一來供應商便會為此擴充產能。如果手機大賣，便皆大歡喜。但當銷售情況不盡人意的時候，就會造成產能浪費，人員、設備、廠房閑置，這將給供應商帶來極大的風險。同時，代理商也會積壓大量庫存。

在傳統(tǒng)的供應鏈模式中，“牛鞭效應”說的就是由于信息流從用戶端向上游供應商傳遞的過程中，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲逐級放大。于是，越往上，需求信息發(fā)生的偏差就越大。

而基于用戶的需求預約，使得小米內部能夠作出長期、穩(wěn)定的需求計劃。從公開的資料來看，每周雷軍、林斌、黎萬強和周光平四人都會召開一個小型生產會，根據當周銷售額、預約購買量等確定三個月之后的訂單量。確定之后，一個50人的管理團隊便會負責跟進。上游供應鏈由此根據這些精準的需求計劃進行產能的配備。

同時，先支付、再發(fā)貨的預約模式，健康的資金流和穩(wěn)定可預期的訂單量，使得小米在和供應商進行談判的時候，擁有更多的籌碼。

事實上，小米的新型供應鏈模式，從用戶需求出發(fā)，根本上緩解了傳統(tǒng)供應鏈中由于信息不對稱而造成的成本高、資源浪費的弊病。

輕模式和重模式之爭

然而，并不是所有人都認同小米這種“代工廠+電商渠道”的模式。格力掌門人董明珠就曾一針見血地向雷軍發(fā)問：“如果我們全世界的工廠都關掉了，你還能銷售嗎？”

事實上，和格力相比，雷軍更愿意尋求同盟者，“少做事，用最聰明的人簡化流程?！彼裕∶椎淖龇ㄊ潜苤負褫p，用合作代替控制，和供應商一起協(xié)同成長，集中精力去突破產業(yè)鏈上最重要的環(huán)節(jié)，即經營用戶和產品研發(fā)。

在雷軍看來，這樣的輕模式反而是小米的核心競爭力。因為沒有自己的工廠，所以小米才有了更多的優(yōu)勢去尋找全球最好的供應商。小米的角色則是負責連接，將用戶需求更精準地傳達給上游供應商，從而使得供應鏈體系更加可控。管理

責任編輯：鄧純雅