孫宏斌的速度與激情

25歲成為中國最大計算機公司的接班人，26歲又瞬間從云端跌落蒙受牢獄之難；40歲打造了國內(nèi)銷售額最大的地產(chǎn)公司，41歲其地產(chǎn)王國又頃刻崩塌；另起爐灶二度東山再起，又于45歲完成企業(yè)IPO。這便是孫宏斌的全部人生。

跌宕的商業(yè)現(xiàn)實永遠比虛構的小說精彩，唯有跌入低谷之時，才能探知一個人的堅毅與隱忍。如史玉柱、褚時健這兩位一朝跌落而東山再起者，已被無數(shù)的評論家奉為傳奇；而孫宏斌這位兩度落難又兩度東山再起者，再用“傳奇”來形容似乎仍顯輕飄。 蘇龍飛/文

十年前，新財富首次以孫宏斌作為封面故事的報道對象時，當時他治下的順馳正處于輝煌的頂峰（詳見本刊2005年3月號《顛覆規(guī)則 順馳憑什么》）。而今天當我們再次以孫宏斌作為封面故事的主角時，順馳早已灰飛煙滅，而其臥薪嘗膽再創(chuàng)的融創(chuàng)，又一次步入了巔峰狀態(tài)。

在中國商界，說孫宏斌是個完完全全的異類，大體沒有人會有異議。當然，此處說其“異類”并無貶損之意。如史玉柱、褚時健這兩位一朝跌落而東山再起者，已被無數(shù)的評論家奉為傳奇。而孫宏斌這位兩度落難又兩度東山再起者，放眼當下再無第二人，因而用“傳奇”來形容，已然遠遠不夠。

聯(lián)想時代：柳傳志的痛心與惋惜

提及孫宏斌，其早年的歷史已逐漸被人淡忘，但他的聯(lián)想時代始終是無法回避的一段歷史。

1989年，年僅25歲的孫宏斌，即被柳傳志視作接班人的好苗子。雖然那時的孫宏斌還長著一張娃娃臉，但在聯(lián)想內(nèi)部卻極為耀眼：他掌管的企業(yè)部統(tǒng)領著全國17個分公司，將聯(lián)想的產(chǎn)品銷往全國各地，與元老賈緒福掌控的、同為負責全國銷售的業(yè)務部分庭抗禮，并且憑借出色的業(yè)績力壓后者且最終將后者取而代之。

彼時擺在柳傳志面前的現(xiàn)狀是，公司上下出現(xiàn)嚴重的年齡斷層：要么是與柳一樣四十過半的創(chuàng)業(yè)元老們，要么是二十出頭的少年一代。因而，年輕人中冒出來的佼佼者，柳傳志尤為珍視。

為了培育潛質(zhì)幼苗，當孫宏斌與創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生分歧時，柳傳志的“挺孫”立場絲毫不含糊，贊揚孫宏斌領導的企業(yè)部“給人一種蓬勃向上的感覺”，以此來暗批元老們倚老賣老、不思進取。

為了讓孫宏斌鍛煉口才且去掉那口濃重的山西口音，柳傳志一度逼著孫宏斌每天在他面前講一個故事。這已經(jīng)成為柳傳志器重孫宏斌的一個鮮活注腳，他無疑對這個年輕人有著極大的期待。

仰仗著柳傳志這個“最大的靠山”，孫宏斌在公司內(nèi)部越來越有恃無恐，越權干涉其他部門、不經(jīng)人事部門允許隨意提拔下屬已是家常便飯，乃至于后來企業(yè)部被營造成針插不進、水潑不進的獨立王國。

縱然將孫宏斌的一切張揚舉措都看在眼里，但惜才的柳傳志并不打算對他作出嚴厲的批評。一來，他不想打擊孫宏斌的工作激情；二來，在他看來，相較優(yōu)點，孫的這些缺點似乎瑕不掩瑜。

直到有一天，柳傳志驚訝地發(fā)現(xiàn)，他案頭放著一份《聯(lián)想企業(yè)報》，這不是聯(lián)想官方所辦的《聯(lián)想報》，而是孫宏斌掌控的企業(yè)部辦的報紙。驚訝之后，柳傳志緊接著是震怒，因為他看到該報紙頭版刊發(fā)的“企業(yè)部綱領”，第一條便是“企業(yè)部的利益高于一切”。孫宏斌的“雄心”已然坐大到了幾乎可以無視母體的程度了，義無返顧地觸犯了公司政治的底線。

這直接導致了柳傳志決心處置孫宏斌—將其調(diào)離企業(yè)部，轉(zhuǎn)任非核心部門擔任閑職，并且勒令他不得帶任何一個舊部下去新的部門。柳傳志對孫宏斌的這個懲罰，帶有某種意味的“留企察看”性質(zhì)，以觀后效。

但柳傳志對孫宏斌的“卸兵權”之舉，卻險些釀成了企業(yè)部與全國分公司的集體造反。接下來的結果已眾所周知，為了平息這場企業(yè)內(nèi)部風波，孫宏斌被控告挪用公款罪，判刑5年（后減刑1年）。

對于這個罪名，即便法律上完全成立，但孫宏斌內(nèi)心卻始終未予認可，他認為被控挪用的1700萬元，實際只是為了避開公司總部繁瑣的財務程序，以方便下屬分公司靈活的購銷活動。

孫宏斌雖然一時光芒萬丈，但卻為自己的年輕莽撞與目空一切付出了沉重的代價，被那個一度無限賞識和器重他的人送進了監(jiān)獄。

而那個曾經(jīng)無限賞識和器重他的人，事后也感覺下手重了一點，反思中帶著一絲悔意：“其實后來我想一想，孫宏斌到聯(lián)想來了以后，他也沒有說一定要跟誰對著干。他就是想形成自己的體系，覺得這是他的一塊獨立王國，誰也別管我。他的做事方法跟我的不同就是了”。

順馳時代：急于求成的代價

一個經(jīng)歷了牢獄之難的人，對于人生的看法往往較普通人要通透得多。此時的孫宏斌，算是徹悟了大是大非。

1994年，出獄之后的孫宏斌與柳傳志面對面坐在了一起。那是在一家飯館，柳傳志付的飯錢，孫宏斌則是表達了自己悔意。

“開始的時候，我對柳總也有一種怨恨，后來慢慢就沒有了，對整個事情的看法也改變了。在一個企業(yè)里面，包括柳總的這種做法，其實要是換了我，可能也會這樣做。這個事情如果不這樣做，那又怎么收場？所以我就認了?！?/p>

聽了這番懺悔，原本就帶有一絲歉意的柳傳志，無疑更加覺得對這個年輕人有虧欠，于是當場說了一句令孫宏斌畢生難忘的話：“以后你可以對別人說，柳傳志是你的朋友”。

柳傳志表達歉意，不僅體現(xiàn)在語言上，還體現(xiàn)在實際行動上。

1994年底，兩人第二次見面，孫宏斌告訴柳傳志，希望自己能重新站起來，并準備在天津做地產(chǎn)中介，先從銷售做起，了解市場和客戶需求。聽了孫宏斌的想法，柳傳志當即給了孫宏斌50萬元，作為其創(chuàng)業(yè)的啟動資金。

柳傳志心里很明白，這算是某種形式的“還債”，以彌補對孫宏斌的某種心理虧欠。但孫宏斌并沒有心安理得拿下這筆錢，生意有起色之后，他把這50萬元連本帶息還給了柳傳志。

一年之后，孫宏斌決定在地產(chǎn)領域更進一步—從事地產(chǎn)開發(fā)，柳傳志再一次資助了他。于是，一家名為“中科聯(lián)想”的房地產(chǎn)開發(fā)公司在天津誕生了，聯(lián)想投資了500萬元，占1/3的股份；不僅如此，柳傳志還拉來了聯(lián)想的大股東中科院（國科控股）也對其投資500萬元，同占1/3的股份。之后，孫宏斌回購了中科院與聯(lián)想持有的股份，企業(yè)也隨即更名為“順馳”。

對孫宏斌“扶上馬，送一程”之后，柳傳志也算是盡心盡責了，剩下的路還得靠孫宏斌自己。

當2004年順馳名震地產(chǎn)江湖之時，似乎是一夜成名的黑馬。但其實這匹馬一點也不黑，順馳獲得全國性知名度之前，已經(jīng)在天津一隅默默耕耘了近十年。

掐指一算，孫宏斌入獄4年，再加上創(chuàng)業(yè)路上跋涉10年，已然過去14年。14年，對于一個有著鴻鵠之志的人來說，顯然已經(jīng)不算短。

回想當年，孫宏斌成為聯(lián)想內(nèi)部地位顯赫的少帥人選之時，楊元慶甚至還未嶄露頭角；而14年之后，楊元慶已經(jīng)成為風云人物，手持聯(lián)想帥印正與國際巨頭IBM平起平坐談判，孫宏斌卻還處于國內(nèi)地產(chǎn)大佬眼里的二流區(qū)域性小地產(chǎn)商之地位。

無論孫宏斌自己承認與否，孫、楊二人境遇的反差，多少會令他體會出些許現(xiàn)實的苦澀與內(nèi)心的不甘。于是，孫宏斌內(nèi)在的急于求成之心，以及外在表現(xiàn)出來順馳的激進行為，就變得容易理解了。

為了達成目標，孫宏斌以攪局者的姿態(tài)出現(xiàn)，甚至不惜得罪同行，他高價搶地，快速開發(fā)，快速回款，以速度搶時間。2004年年終之時，順馳終于以95億元的銷售額超越萬科（92億元）摘取行業(yè)之冠。2005年初，順馳上下像打了雞血一樣，繼續(xù)喊出“要率先成為地產(chǎn)業(yè)千億級企業(yè)”。

此情此景，與當年孫宏斌領導下的聯(lián)想企業(yè)部何其相似。

然，天有不測風云，當順馳以極度緊繃的資金鏈，在擴張的道路上一路狂奔之時，2004年開始的宏觀調(diào)控給了其致命一擊：一邊是銀根緊縮，一邊是銷售回款乏力，順馳的資金鏈再也難以為繼。

雖然當時王石的警告孫宏斌不愛聽，但卻無情地應驗了：“規(guī)模不要追求太大，資金鏈不要緊繃、不留余地，否則市場一有風吹草動就會受影響，天天加班都沒用。”

一年之后，順馳轟然崩盤，孫宏斌第二次跌入了人生的谷底。

如果說孫宏斌在聯(lián)想時代的折戟，是敗于為人處事上的激進，在順馳時代的崩塌，則是敗于商業(yè)征伐上的激進。其實，這是他“強勢、偏執(zhí)”個性的不同呈現(xiàn)形式。

融創(chuàng)時代：忘卻自我回歸本源

當一個人在人生道路上兩次跌倒之后，若要再次重新站起來，可想而知需要何等強大的內(nèi)心。

惜才的柳傳志又一次叮囑：“你做企業(yè)別的都挺好，就是有一點，太急躁了，要把心態(tài)穩(wěn)一穩(wěn)。”

誰也沒有想到，從順馳2006年崩盤之后，孫宏斌另起爐灶的融創(chuàng)，能在短短4年內(nèi)完成IPO，這回它也完完全全稱得上是黑馬了。

融創(chuàng)時代的孫宏斌，志向未改，成為行業(yè)巨頭始終是他內(nèi)心長久的渴望，他需要一場徹底的勝利，來向世人證明自己從來都是一方帥才。相較于順馳時代，如今的孫宏斌無疑內(nèi)斂、低調(diào)了很多，雖然急切，但不急躁。

如果說順馳時代的孫宏斌是既激進又高調(diào)，融創(chuàng)時代的孫宏斌則是只做不說。2014年那場歷時超過半年的融綠之爭，基本只見綠城方面不停對外發(fā)布消息、先聲奪人，但無論是于情、于理、于法皆占上風的融創(chuàng)卻基本保持沉默，這與順馳時代的孫宏斌簡直判若兩人。

此外，據(jù)稱融創(chuàng)內(nèi)部有人發(fā)微博說，融創(chuàng)要做全國第一，孫宏斌勒令其刪除微博，開會說：“我們得知道自己吃幾碗飯，我們一直強調(diào)持續(xù)、穩(wěn)健、健康?！?/p>

在企業(yè)運營方面，融創(chuàng)延續(xù)了順馳時代的快節(jié)奏模式：其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率皆處于行業(yè)前列；從其預收賬款周轉(zhuǎn)時間來看，客戶在交完款之后，一般能在7個月左右拿到現(xiàn)房，遠遠快于同行。

同時，融創(chuàng)又有著諸多迥異于順馳時代的特征：比如，不再像順馳時代那樣采取同步啟動、全國布點的激進方式，而是步步為營、逐步拓展；比如，為了降低資金壓力，善于借助合作方的力量，以提高資金效率；再比如，為了避免順馳時代的資金鏈的緊繃，選擇利用表外工具進行融資，盡可能平衡資產(chǎn)負債率，最大化地維持良好的融資環(huán)境。

融創(chuàng)在處理擴張與資金管理間矛盾的平衡之術，與順馳時代已不可同日而語。慘痛的代價換來的教訓，令孫宏斌以更加成熟與穩(wěn)重方式邁上新的臺階?！?/p>