普陀區(qū)醫(yī)療體制改革戰(zhàn)略分析

鄭海君

浙江普陀醫(yī)院，浙江舟山 316100

普陀區(qū)醫(yī)療體制改革戰(zhàn)略分析

鄭海君

浙江普陀醫(yī)院，浙江舟山 316100

社會主義市場經濟的建立與完善，使醫(yī)院面臨新觀念新體制的沖突，同時也面臨了重大的挑戰(zhàn)，如何對區(qū)屬醫(yī)院及其醫(yī)療集團進行戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合改革是醫(yī)療體制改革的重要內容所在。

戰(zhàn)略規(guī)劃；綜合改革；體會和成效

“十二·五”期間，由于在較長時間內存在工業(yè)化速度加快、城鄉(xiāng)一體化和人口老齡化引起的“看病難、看病貴”難題，嚴重影響著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。由此導致的很多矛盾都無法盡快解決，所以醫(yī)療服務行業(yè)面臨了新的挑戰(zhàn)，也對我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)提出了更直接、更全面、更高的要求。但如何對區(qū)屬醫(yī)院及其醫(yī)療集團進行戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合改革是醫(yī)療體制改革的重要內容所在。

1 戰(zhàn)略規(guī)劃

1.1 設置規(guī)劃

為能進一步改善就醫(yī)環(huán)境，完善醫(yī)療機構配置。從普陀區(qū)人口總數、東港城區(qū)、沈家門城區(qū)居住人口數進行動態(tài)評估分析，區(qū)里考慮到目前醫(yī)院急診量、住院人次與床位的使用率結合衛(wèi)生部《綜合型醫(yī)院建設標準》借鑒國內集團化管理的先進經驗，以公立非營利性醫(yī)院的組織模式變革為切入點，形成區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)集團。己在2007年初考慮在城區(qū)建立一座新的醫(yī)用大樓，城區(qū)公立醫(yī)院預期開放床位為850張。

按照當前醫(yī)院組織管理單位進行聯合，對于科室設置、人力配置等微觀組織結構，采取突出專業(yè)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、效益優(yōu)勢的方法，實行規(guī)范化操作的模式實現資源共享。

1.2 建設規(guī)劃

近年來，國內多家公立非營利性醫(yī)院開始了集團化運作的進程。將區(qū)屬的醫(yī)療現狀和這些醫(yī)院集團化運營的先進管理經驗結合在一起，形成區(qū)一級的衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療集團。

首先，要明確區(qū)醫(yī)院功能的定位。應借鑒國內集團管理的先進經驗，集中優(yōu)化內部結構，以人力、物力、財力、文化資源優(yōu)勢較強的作為中心，達到做大做強的目的，對衛(wèi)生資源的分布進行設計、規(guī)劃，力求按照科學合理的比例。使得現資源有常發(fā)揮。

其二，提高集團內醫(yī)院的經營效率，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，實現優(yōu)勢互補以及協調作用。要與本地的社會經濟發(fā)展需要相協調，將努力減輕群眾的經濟負擔作為準繩，多數群眾對醫(yī)療保健需求的多樣化應不斷給予滿足，致力于構建人們心中的理想醫(yī)院。

其三，要堅持區(qū)醫(yī)院的發(fā)展和與區(qū)域內社會經濟發(fā)展相協調，堅持全面、協調、可持續(xù)發(fā)展。各學科的建設要堅決遵循醫(yī)學發(fā)展的內在規(guī)律，強調學科建設、技術進步和員工的全面同步發(fā)展，要有可持續(xù)發(fā)展的后勁與能力。實施人才開發(fā)戰(zhàn)略，加快人才隊伍建設。

1.3 保障措施

（1）普陀區(qū)人民醫(yī)院和區(qū)中醫(yī)院實質性聯合成立區(qū)醫(yī)療集團，合理進行合并重組。人、財、物、醫(yī)療資源等統(tǒng)一調配使用，逐步統(tǒng)一人事、分配等在內的有關制度政策。

（2）爭取在東港規(guī)劃新建的一家850張床位規(guī)模的綜合性醫(yī)院內，新院掛牌“浙江普陀醫(yī)院”牌子，在區(qū)人民醫(yī)院原址設置300張床位規(guī)模的院區(qū)，掛牌“浙江普陀醫(yī)院沈家門院區(qū)”牌子。

（3）基層衛(wèi)生院一起加入普陀醫(yī)療集團中，借鑒區(qū)第二人民醫(yī)院管理和運行模式（人、財等均相對獨立），加大對基層衛(wèi)生院的技術支持，盡快提高基層衛(wèi)生院醫(yī)療技術水平，更好地滿足當地居民與企業(yè)的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。

（4）多個大小不等的醫(yī)院實行合作和合并后，病人可以得到合理地進行分流，所有設備儀器實行共享，從而體現了集團內醫(yī)院優(yōu)勢互補、資源合理配置的合作原則。并做到門診病歷、臨床醫(yī)療輔助檢查申請單相統(tǒng)一，檢驗結果與臨床等互相認可，避免了病人在一家做檢查后到另一家從新檢查的煩瑣手續(xù)。

為不斷繼續(xù)深化醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革，加大力度促進醫(yī)院及集團的進一步發(fā)展，以拓寬醫(yī)療業(yè)務，提高醫(yī)療質量，改善醫(yī)療服務態(tài)度作為立足點。以全成本核算為基礎，以高效能、高效率為綜合目標，制定了綜合配套改革的總體方案。

2 綜合改革

2.1 改革的原則和目標

（1）堅持醫(yī)院的公益性質，提高醫(yī)院的服務質量和工作效率；充分調動醫(yī)院各級各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性，為患者提供高效、便捷、優(yōu)質、特色的醫(yī)療保健服務。通過實施醫(yī)院的綜合改革，提高醫(yī)院各級管理者的素質，為員工職務變動、薪酬管理、培訓發(fā)展等管理活動提供科學依據。

（2）造就稱職的管理人員隊伍，管理人員的行為必須公正，且符合道德規(guī)范。以客戶為導向，即以病人為導向，以內部員工為導向。以醫(yī)療質量和服務質量持續(xù)改進為指導，優(yōu)化醫(yī)院內部管理流程，持續(xù)改進作業(yè)標準，改進作業(yè)行為。以安全醫(yī)療為基本要求，以提升員工的忠誠度主滿意度為落腳點。

2.2 改革的宗旨與方向

（1）建立醫(yī)院科技培養(yǎng)機制和競爭機制，科學合理配置人才。對于有關專業(yè)技術人員的培養(yǎng)計劃，應在醫(yī)院內將其制定出來，關于醫(yī)院科研經費，應加大其投入，根據醫(yī)院規(guī)模、人才結構、綜合實力及戰(zhàn)略目標，制定較為完善的重點學科建設計劃和競爭激勵機制，鼓勵開展并新科研、新技術、新項目，進行管理創(chuàng)新，努力培育有特色的重點學科和特色專科。

（2）加快人才梯隊的形成，注重人才培養(yǎng)梯次構建，實行多形式、多層次、全方位的人才培養(yǎng)制度，發(fā)揮各部門的傳、幫、帶作用，施行目標和定位培養(yǎng)，個性化、具體化、規(guī)范化、將人才培養(yǎng)工作落實到實處通過人事制度改革發(fā)現人才、使用人才、留住人才的根本性制度變革。引進人才對醫(yī)院今后發(fā)展起到不可估量的價值，同時給醫(yī)院帶來了生機和活力。

2.3 改革的內容和要求

（1）用工制度的改革：實行全員聘用合同制，根據國家對有關勞動用工的法規(guī)，盡量對較為富余的人員實施集團內轉崗分流。有關醫(yī)院業(yè)務科室，其聘用原科室的專業(yè)人員比例應≥2/3。提供醫(yī)院落聘者有機會轉崗。對于待下崗職工以及落聘者，應支持其調離本院，進行調劑，并在醫(yī)療集團內使用。同時針對非醫(yī)務人員，可鼓勵停薪留職。原則上，若護士有注冊護士證書，還是要從事護士這一崗位。在安排崗位時，針對不能上夜班的護士，如體弱、年老、因病等，醫(yī)院應計量選擇較合理、適宜的。

（2）干部體制改革：實行院長負責制，對于安全區(qū)內有關醫(yī)療集團內的業(yè)務、行政管理工作，應由院長全面負責，在任期內盡量實現區(qū)衛(wèi)生局制定的目標，同時副院長也應協助院長將各項分管工作做好。對中層干部實行聘用制度，堅持貫徹公平、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，做到聘用時能德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt、打破工人與干部的身份界限，實現職務能上能下、待遇能高能低。針對應聘人員，應對其多方面制定比較具體的規(guī)定，如在學歷、年齡、工齡、業(yè)務素質、政治素質、職稱和能力等方面。建立有效競爭激勵、富有活力的領導干部聘用制度。

（3）技術職稱改革：根據個人實際工作能力與醫(yī)院的職稱實際定編聘任相應的技術職稱。根據上級的有關政策實行技術職務聘任和技術資格評審雙軌制。保留任職資格，歸為醫(yī)療技術檔案，對中、高級職稱述職考核制，并獎勵考核成績優(yōu)秀者，誡勉考核成績不合格者，直到低聘。

（4）后勤服務改革：參與實行全成本核算的方式來合理安排醫(yī)院后勤服務的人數，合理安排富余人員、因崗擇人、因事設崗。促使后勤服務進入社會化，逐步向醫(yī)院的管理工作和后勤服務由社會機構承擔的方向過渡，將醫(yī)院后勤工作轉化為更集中服務于醫(yī)療工作。

（5）分配制度改革：工資管理辦法實施社會效益、單位經濟效益考核掛鉤工資總額，將按勞分配和按生產要素分配相結合的原則充分體現出來。所有職工的積極性得到充分的調動，實施醫(yī)院向臨床傾斜，臨床向醫(yī)生傾斜，醫(yī)生向骨干傾斜的原則。通過對醫(yī)院分配制度的改革，建立重貢獻、重績效的適應于社會主義市場經濟體制的靈活、自主的分配機制改革。

2.4 規(guī)劃和改革的體會和成效

（1）統(tǒng)一了對改革的認識:醫(yī)療體制改革已深入每一個醫(yī)院，改革的成敗牽一發(fā)而動全身，牽動著所有醫(yī)務工作者的心，而改革的成敗關系著并直接影響職工的切身利益。充分認識到了改革的重要性、迫切性以及危機感，每一職工充分認識到了自己的身上肩負的責任，只有勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)、精益求精、扎扎實實地工作，發(fā)揮每一職工的工作積極性和主動性，才能使醫(yī)院充滿活力與生機，才能使醫(yī)院駛上高速發(fā)展的快車道，促使醫(yī)院取得巨大的經濟效益及社會效益。

（2）增強了職工的自覺性：職工和科主任之間、職工之間增強了相互協作的能動性、自覺性，做到時時有人管，事事有人管，人人都管事，進而提高了工作效率，所有職工的豐富創(chuàng)造力與主觀能動性得到了充分發(fā)揮。

（3）提高了醫(yī)療服務質量：每一職工明確了自己的崗位職責，增強了對工作責任心，轉變了思想觀念和工作理念，做到一切以病人為中心，對工作認真負責。根據崗位技術的要求，將崗位工作的任務量化指標制訂出來，激發(fā)了職工的勞動積極性。

（4）分配制度改革深入人心：通過人事制度與分配制度改革，改革了舊醫(yī)療體制，建立了新醫(yī)療體制，員工的思想觀念轉變較大，醫(yī)院內形成了辛勤工作、識大體、顧大局、為醫(yī)院的改革自主地獻計獻策的良好風氣。

（5）社會經濟效益明顯增加：隨著醫(yī)療體制的改革的不斷進行，醫(yī)療單位競爭日趨激烈。通過改革，引進了競爭機制，對病人實行了優(yōu)質服務。特別是新院搬遷的一年內，較搬遷前，門診人次通過改革增加了4.5個百分點，其住院病人也增加了10.4個百分點，從而有效提高了病床使用率，比與改革前相比，業(yè)務收入增加11.5個百分點。工作人員的收入尤其是臨床的骨干醫(yī)生，其幅度的增加已超過了幾十個百分點，明顯提高了大多數員工的收入，從而顯著提高了職工為醫(yī)院、為社會創(chuàng)造價值與財富的積極性、主動性。

通過醫(yī)院集團化管理和經營的模式，對普陀區(qū)醫(yī)療體制改革與機構布局通過結構調整、資源重組，優(yōu)化和盤活現有醫(yī)療衛(wèi)生資源。將全面規(guī)劃醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略，促進區(qū)域協調發(fā)展，建立真正意義上的醫(yī)療衛(wèi)生保障體系。

[1]馬偉杭.對公立醫(yī)院改革和建設的幾點思考[J].衛(wèi)生經濟研究,2013（3）:3.

[2]趙云.我國縣級公立醫(yī)院改革與發(fā)展的根本戰(zhàn)略[J].衛(wèi)生經濟研究, 2013（3）:17.

[3]趙云,農樂根.縣級公立醫(yī)院管理體制與運行機制改革的思路[J].中國衛(wèi)生經濟,2013（8）:5.

[4]馬桂峰,馬安寧,尹愛田，等.縣級公立醫(yī)院綜合改革政策對醫(yī)院運行的影響研究[J].中國衛(wèi)生經濟,2014（1）:17.

[5]馬進.再論公立醫(yī)院改革 [J].衛(wèi)生經濟研究,2014（10）:34.

Strategic Analysis of Putuo District Medical System Reform

ZHENG Haijun
Zhejiang Putuo Hospital，Zhoushan，Zhejiang Province，316100 China

The establishmentand perfection of the socialistmarket economy,make the hospital facing the new concept of the new system of conflict,but also amajor challenge,how to district hospital and medical group strategic planning and comprehensive reform is an important contentofmedical system reform.

Strategic planning；Comprehensive reform；Experience and results

R197.1

A

1672-5654（2015）03（a）-0193-02

2014-12-02）

鄭海君(1965-),女,浙江舟山人,本科，高級會計師，主要研究方向:醫(yī)院財務管理和內部審計。