新時期工程項目管理工作應(yīng)關(guān)注的問題

朱寶斌 張邦鑫

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城市化進(jìn)程的加快，我國建筑工程建設(shè)活動也在如火如荼地進(jìn)行著，社會各界對工程項目管理工作也因此提出了更高的要求?；诖耍疚木蛯π聲r期工程項目管理工作要點進(jìn)行分析探討。

【關(guān)鍵詞】新時期；項目管理；問題；班組；措施

1、新時期工程項目管理所呈現(xiàn)的新特點

1.1、工程項目管理從粗廣式向精細(xì)式轉(zhuǎn)變

一直以來，我們的工程項目管理工作將實現(xiàn)項目高質(zhì)量完成作為管理的單一目標(biāo)，而長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響以及片面最求速度等觀念的制約，使得我們的項目管理工作存在著粗、疏、漏等問題。

而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變以及對建立節(jié)約型社會觀念的確立，使得工程項目管理必須從傳統(tǒng)的粗廣式的模式向節(jié)約、高效、高質(zhì)的精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。特別是隨著企業(yè)之間競爭的不斷加深，有效控制工程成本已經(jīng)成為了企業(yè)生存的重要因素。

在這樣的背景下，成本管理已經(jīng)成為了與質(zhì)量管理同等重要的地位。這就對項目管理人員也提出了更高的要求，不僅要求其能夠了解工程項目的進(jìn)度如何；質(zhì)量如何；更要掌控其單位工程的耗材是否合理？這一重大的變化，成為了當(dāng)前工程項目管理工作一個突出的特點。

1.2、工程項目管理從硬件管理向軟硬件結(jié)合管理轉(zhuǎn)變

在以往的工程項目管理工作中，施工單位為了能夠在行業(yè)內(nèi)取得一席之地，不得不將項目建設(shè)質(zhì)量作為標(biāo)準(zhǔn)；特別是在建筑領(lǐng)域，為了趕工期、趕進(jìn)度，項目管理往往忽視其在安全監(jiān)管以及對環(huán)境影響等方面的因素，造成項目建設(shè)與環(huán)境發(fā)展不同步，與企業(yè)文化相背離。

而在新的歷史階段，構(gòu)建和諧文明的企業(yè)文化則成為了企業(yè)的一個重要內(nèi)容，同樣在工程項目管理工作中，企業(yè)越來越關(guān)注管理工作與企業(yè)文化的相互結(jié)合，使得工程項目管理從傳統(tǒng)的硬件管理向軟硬件結(jié)合管理的轉(zhuǎn)變。

1.3、工程項目管理從階段管理向全過程管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的認(rèn)識中工程項目管理工作按照不同階段實施管理，重點突出項目建設(shè)現(xiàn)場的管理工作。但在當(dāng)前工程項目管理已經(jīng)從事中管理向事前、事后管理延伸。

從項目建設(shè)提出開始，一直到項目竣工后的跟蹤問效，項目管理工作已經(jīng)延伸到了項目建設(shè)的全過程、全要素。項目管理也從以往的行政管理模式向綜合性管理模式轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變不僅僅體現(xiàn)了制度的制定了，更是要求在工作的實際落實過程中，項目管理人員能夠切實發(fā)揮其應(yīng)有的職能，從而實現(xiàn)管理目標(biāo)。

2、工程項目管理存在的問題分析

2.1、建筑施工監(jiān)管體系不健全

建筑施工現(xiàn)場和工程由于監(jiān)管體系的不健全，導(dǎo)致出現(xiàn)施工現(xiàn)場和施工過程中各種雜亂無序的問題。建筑施工現(xiàn)場管理往往缺乏一套行之有效的監(jiān)督管理體制，也沒有相應(yīng)的監(jiān)管單位和人員對.施工現(xiàn)場進(jìn)行全方面的具備現(xiàn)代化的監(jiān)理，因此，施工現(xiàn)場由粗放式管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變是函需解決的問題

2.2、管理人員問題

管理中，有很多新畢業(yè)的大學(xué)生和剛?cè)胄械男氯耍袝r是趕鴨子上架，來了就要擔(dān)當(dāng)現(xiàn)場管理角色，雖然工作激情飽滿，也踏實肯干，但他們崗位經(jīng)驗不足、動手能力差，很難做到有效管理。另外，一些現(xiàn)場一線管理人員，存在責(zé)任心不強，做事情推三阻止、能拖則拖，崗位職責(zé)之內(nèi)的事情該明白，應(yīng)清楚的，還沒弄清楚就去管別人、亂說一套、敷衍了事。還有部分總工程師、經(jīng)理對新規(guī)范新技術(shù)未及時學(xué)習(xí)，憑以往多年累積的經(jīng)驗落實管理而造成失誤。管理中，人員之間溝通不及時。項目管理涉及流程多、部門多，人員雜時常存在信息溝通不及時的情況，這就給項目管理造成了辦事效率低、執(zhí)行力弱的現(xiàn)象。信息溝通不及時，與監(jiān)理、業(yè)主、分包的溝通都會很被動，不利于工作的有效開展。

2.3、社會普遍現(xiàn)象問題：工人難管

全社會進(jìn)入老齡化，施工現(xiàn)場作業(yè)人員隨之老齡化；一線技術(shù)工嚴(yán)重短缺。許多還是濫竽充數(shù)，學(xué)了兩個月或十幾天就是技工，因為技工工資高。項目勞務(wù)分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象多，都想當(dāng)老板、都想賺大錢。多層轉(zhuǎn)包分包，拿了工程款發(fā)點生活費其余歸自己；一到年底農(nóng)民工受國家保護(hù)，上勞動監(jiān)察局一鬧，倒霉的是項目部及企業(yè)。農(nóng)民工意外事故多。常年在外、煙酒不斷、從不體檢、安全意識淡薄。誰喝酒厲害夸誰身體棒，要么不生病，一生就大病。家屬、工友一聚頭咋辦，工作場所、工作期間等于工傷找項目部賠錢。而且造成項目損失大、影響差。

2.4、管理方式問題

觀察目前國內(nèi)的建筑行業(yè)的管理模式與方式，可以發(fā)現(xiàn)由于整個施工現(xiàn)場的復(fù)雜性與流動性導(dǎo)致不管是管理監(jiān)督還是施工質(zhì)量監(jiān)督都存在一定的落后性，并沒有一個完整的管理體系保證現(xiàn)場管理的有序進(jìn)行，而這種情況之下就造成了管理質(zhì)量的嚴(yán)重下滑。

特別是由于各種原因造成了沒有采用較為先進(jìn)的管理技術(shù)實現(xiàn)更加高效的管理，導(dǎo)致實際的管理效率低下。

3、新時期工程項目管理的方法探討

3.1、管理責(zé)任制創(chuàng)新

建筑施工項目往往涉及到較大的工程量和時間跨度，所涉及的人工、材料、環(huán)境、安全等因素較多，因此建筑施工項目管理具有較大難度。施工企業(yè)在進(jìn)行施工項目管理時，要嚴(yán)格精簡相關(guān)生產(chǎn)關(guān)系，減少和簡化項目管理層次，管理模式從傳統(tǒng)的金字塔管理模式向新型扁平管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

把握項目工程管理的重點，并對各種相關(guān)要素進(jìn)行多方位管理，在這個過程中尤其要注意加強項目成本核算以及對責(zé)任制的控制，促進(jìn)扁平管理模式成功運行。在建筑施工企業(yè)內(nèi)部要樹立經(jīng)理責(zé)任制，并不斷進(jìn)行完善，將項目經(jīng)理職責(zé)落到實處，還應(yīng)建立相關(guān)監(jiān)督機(jī)制對項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)進(jìn)行監(jiān)督和控制，將項目工程責(zé)任透明化。

3.2、人員管理工作內(nèi)容創(chuàng)新

人，作為建筑工程項目管理的重要主體，對其管理的有效性是非常重要的。

首先，要準(zhǔn)確把握項目組織的目標(biāo)。在項目工程管理過程中，將管理目標(biāo)進(jìn)行分解，建立多層次分工明確的項目目標(biāo)管理責(zé)任制度。建立和健全目標(biāo)考核體制系統(tǒng)，確保項目責(zé)任落到實處，使項目工程質(zhì)量得到保障；

其次，重視管理人員組織協(xié)調(diào)能力的提升。項目管理人員不僅要具備扎實的專業(yè)管理知識基礎(chǔ)，而且應(yīng)具備良好的組織協(xié)調(diào)能力。良好的組織協(xié)調(diào)能力不僅能使管理人員詳細(xì)把握整個項目工程施工情況，而且對管理人員與各組分人員的溝通、矛盾化解十分有利，雙方達(dá)成一致共識才能使整個項目參與人員的工作效率得到保障；再者，強化法制教育。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)建筑項目施工事故是因工程參與人員缺乏相關(guān)法制意識所造成的。施工事故的發(fā)生，不僅對現(xiàn)場人員造成傷害，而且對工程進(jìn)度造成嚴(yán)重影響?？梢姀娀ㄖ平逃闹匾浴?/p>

因此，企業(yè)要重視對施工參與人員的法制教育工作，努力向“人人知法，人人執(zhí)法”的局面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而降低施工事故的發(fā)生，使工程按預(yù)期推進(jìn)。

3.3、加強班組建設(shè)

班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，是企業(yè)和諧發(fā)展與跨躍發(fā)展的前沿陣地，也是安全生產(chǎn)的落腳點。班組管理是企業(yè)管理的基石，承載著企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)的日常工作，因此抓好班組建設(shè)工作，發(fā)揮班組在安全生產(chǎn)中的作用極為重要。而班組長是兵頭將尾，是生產(chǎn)前線指揮監(jiān)督者和操作者；是班組安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者；起著橋梁與紐帶作用，是班組建設(shè)的關(guān)鍵。所以，筆者認(rèn)為，班組長應(yīng)從以下幾方面做起：

3.3.1、充分認(rèn)識班組長在企業(yè)管理中的作用

班組建設(shè)，班組長的認(rèn)識是關(guān)鍵。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成?。凰巧a(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著搞好安全生產(chǎn)、提高工程質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本以及出勤管理、班組分配、生產(chǎn)組織、輔助上級、溝通下級的職責(zé)?？傊?，班組長職位不高，決策不少，作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，只有充分認(rèn)識到自己的職責(zé)和使命，才能變被動為主動，創(chuàng)造性的開展班組工作，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。

3.3.2、正確理解班組長的權(quán)力和管理原則

班組長作為班組的領(lǐng)導(dǎo)者，被賦予了一定的職位權(quán)力，班組長要充分利用這些權(quán)力，行使班組管理的職能。但班組管理與高層管理不同，必須遵循“管理無小事”的原則，因此班組長必須嚴(yán)格做好管理的五項工作，即：計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督；五項內(nèi)容，即：人、財、物、信息和時間。這也是我們班組長應(yīng)盡的義務(wù)。但是作為一名班組長僅靠職位權(quán)力管理班組是不夠的，我們常?？吹綋碛型瑯勇毼粰?quán)力班組長，有的能夠一呼百應(yīng)，而有的卻只能使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂撞。其原因就是受班組長個人魅力作用的結(jié)果。個人魅力其主要包括個人技能、為人處事和個人影響力等。班組長必須正確理解和運用其職責(zé)權(quán)力和管理原則，同時還要努力培養(yǎng)個人魅力，一名班組長只有把職位權(quán)力和個人魅力有機(jī)地密切結(jié)合，才能成為一個班組的靈魂與核心。

3.3.3、充分發(fā)揮班組長的率先垂范作用

班長走在前，干事就不難。班組長必須加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)和能力，時時處處發(fā)揮模范帶頭作用。班組長是班組的主心骨，人們常說，“領(lǐng)導(dǎo)主動，員工激動”，班組長可以通過自身示范來影響成員的工作作風(fēng)和工作激情。

以身作則的班組長，自然會受到員工歡迎。相反，只會動動嘴皮子，擺擺花架子，偷奸耍滑的班組長，就得不到員工的支持。所以班組長必須做到言行一致，以身作則，率先垂范，有效地激勵和團(tuán)結(jié)員工，充分激發(fā)出員工才能，團(tuán)結(jié)互助，群策群力，形成很強的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、凝聚力，確保高效實現(xiàn)班組目標(biāo)。

3.3.4、必須認(rèn)真履行好班組長的管理職責(zé)

班組建設(shè)，自主管理是關(guān)鍵。如何進(jìn)行有效的自主管理呢？首先，班組長要拿出敢想敢干、說干就干的銳氣，能管善管、管就管好的膽氣。大膽探索適合本班組的管理方式方法，敢作敢當(dāng)，爭做一只護(hù)群的領(lǐng)頭雁。其次，班組管理要做到制度化，組織班組成員共同制定安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、分配、激勵、學(xué)習(xí)等切合班組實際，可操作性強的班組內(nèi)部管理制度，力求做到班組有紀(jì)律，工作有制度，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)。同時，在執(zhí)行制度時必須保證嚴(yán)肅性和一致性，不得因人而異，做到一視同仁、有理有據(jù)，避免人情管理。最后，班組長要充分調(diào)動成員參與班組管理的積極性，群策群力，發(fā)揮團(tuán)隊作用，共同搞好班組管理工作。

3.3.5、積極營造團(tuán)結(jié)和諧的團(tuán)隊氛圍

兄弟一條心，泥土變黃金。一個班組就好比一個家，班組長就是“一家之主”，家庭成員的團(tuán)結(jié)、和睦關(guān)系到家庭的幸福美滿。班組長必須在班組管理中堅持以人為本，注重親情感召，加強溝通交流，化解工作和生活中出現(xiàn)的矛盾和思想情緒。真情關(guān)心員工的疾苦，多為員工辦好事，辦實事。要以心換心，多與員工交流思想，溝通感情，要知道，往往一聲祝福，一句安慰，就能拉近你與員工的距離。

努力增強員工相互間的信任與理解，真正同班組成員擰成一股繩，做到心往一處想，勁往一處使。最大限度地調(diào)動和發(fā)揮每位員工的積極性，主動性，才能帶領(lǐng)員工圓滿完成上級交辦的各項工作任務(wù)，不斷取得更加輝煌的業(yè)績。

3.4、創(chuàng)新思維

建筑工程不單純的是勞動密集型行業(yè)，同時也是技術(shù)密集型行業(yè)。不論是工程前期的立項與招標(biāo)，或者中期的建筑設(shè)計、造價與施工，或者后期的項目的評估與驗收，不同階段都越來越依靠信息技術(shù)的輔助。建筑工程管理也離開不信息技術(shù)，而且這個趨勢會越來越明顯。例如，在建筑工程的立項與招標(biāo)階段中引入計算機(jī)技術(shù)，可以更方便、更精確地管理各類數(shù)據(jù)，同時也很便捷地在數(shù)據(jù)層面對不同項目進(jìn)行橫向?qū)Ρ取Ｔ絹碓蕉嗟男畔⒓夹g(shù)必將持續(xù)應(yīng)用于建筑工程管理中，例如RFID技術(shù)，可以更有效地監(jiān)控施工現(xiàn)場，確?，F(xiàn)場人員的有序流動，預(yù)測可能存在的危險。又如虛擬施工技術(shù)，可以在實際施工之前，模擬施工現(xiàn)場，收集各方信息，權(quán)衡各種利弊，以保證施工的順利進(jìn)行。

總而言之，工程項目管理作為一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工作，貫穿于施工全過程，做好這項工作有利于工程施工合理、科學(xué)、有序地實施，對于保證工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度具有重要作用。這就要求我們在以后的工作中，相關(guān)人員要不斷優(yōu)化管理水平，積極創(chuàng)新。及時發(fā)現(xiàn)施工項目全過程中的問題，對問題產(chǎn)生原因進(jìn)行深入分析，最終保證整體施工管理水平的提升，為相關(guān)企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)以及社會效益。

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