控制環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

□文/劉 璐

（西安石油大學(xué) 陜西·西安）

一、總論

目前，我國已經(jīng)逐步把內(nèi)部控制作為貫穿企業(yè)經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制全過程的系統(tǒng)工程來建設(shè)，但還處于探索和起步階段。隨著企業(yè)越來越多開始參與世界競爭，所面臨的國內(nèi)外環(huán)境也越來越復(fù)雜，這些都對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)、實(shí)施提出了更高的要求。所以，控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在我國，對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境研究時(shí)間不長，還處于起步階段，因此研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境給企業(yè)發(fā)展帶來什么作用具有深遠(yuǎn)意義，可以促進(jìn)企業(yè)在競爭日益激烈的市場中找到自己的發(fā)展空間，增強(qiáng)核心競爭力。

二、我國內(nèi)部控制建設(shè)中控制環(huán)境存在的主要問題

（一）大多數(shù)管理者對(duì)內(nèi)部控制不夠重視。無法以身作則帶頭嚴(yán)格遵守內(nèi)部控制制度，逾越控制，濫用職權(quán)，企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象較為嚴(yán)重；對(duì)職工培訓(xùn)只重形式不重實(shí)質(zhì)，管理者建設(shè)薄弱；管理者自身素質(zhì)還無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，經(jīng)營管理水平還有待提高。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司治理結(jié)構(gòu)的完善是內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)。目前，我國企業(yè)的公司章程大多都是照搬《公司法》，流于形式，缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。同時(shí)，股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間沒有形成很好的權(quán)責(zé)分配、激勵(lì)與約束、權(quán)利制衡關(guān)系。

（三）沒有設(shè)立以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制機(jī)制。建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，或是設(shè)立董事會(huì)但董事會(huì)沒有全面行使其該有的職權(quán)，履行其應(yīng)有責(zé)職，無法真正起到約束經(jīng)營者的行為、保護(hù)股東和其他利益團(tuán)體利益的作用。

（四）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)尚未達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理要求。存在組織與組織之間各自為政、互相推諉等現(xiàn)象；企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)分派體系不清晰，貫徹執(zhí)行不到位。

（五）缺乏健康的企業(yè)文化。企業(yè)文化缺乏很可能將企業(yè)推入困境。因?yàn)楣緵]有自身的企業(yè)文化，員工更不可能對(duì)企業(yè)有更多的文化了解，只是單純?yōu)榱斯ぷ鞫ぷ鳌?/p>

三、中航油新加坡公司案例分析

（一）事件回顧。中國航油（新加坡）股份有限公司成立于1993年，是中國航空油料控股公司的海外子公司。在公司成立之初，經(jīng)營非常困難，一度瀕臨破產(chǎn)。后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，扭虧為盈，業(yè)務(wù)從單一進(jìn)口航油采購擴(kuò)展至國際石油貿(mào)易，于2001年在新加坡交易所主板上市。

經(jīng)過一系列擴(kuò)張后，中航油新加坡公司從一個(gè)貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成工貿(mào)結(jié)合的實(shí)體企業(yè)，業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)從1997年起步的21.9萬美元增至2003年的1億多美元，總資產(chǎn)接近30億元。但在2004年，中航油新加坡公司在高風(fēng)險(xiǎn)的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受巨額虧損而破產(chǎn)。

2003年下半年，中航油新加坡公司開始交易石油期權(quán)，最初涉及200萬桶，公司在交易中獲利，2004年一季度油價(jià)攀升，公司潛虧580萬美元，陳久霖期望油價(jià)能回跌，決定延期交割合同，交易量也隨之增加。二季度油價(jià)持續(xù)升高，公司賬面虧損額已增加到3，000萬美元左右，但陳久霖決定再延后交割合同，交易量再次增加，10月份油價(jià)再創(chuàng)新高，公司交易盤口已達(dá)5，200萬桶。為補(bǔ)交交易商追加的保證金，公司耗盡可以動(dòng)用的所以資金，賬面虧損達(dá)1，8億美元，另外還需支付8，000萬美元的額外保證金，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，12月1日，投資巨虧5.5億美元，為此中航油新加坡公司向新加坡證券交易所申請(qǐng)停牌，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

（二）原因分析。中航油各種治理機(jī)構(gòu)很完善，也有一套風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，他們的《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》、《財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》是由國際著名的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所專門制定的。造成這樣結(jié)局的主要原因則是公司的內(nèi)部環(huán)境出了問題。

1、內(nèi)部人控制。公司股權(quán)高度集中，集團(tuán)公司一股獨(dú)大，股東會(huì)沒有對(duì)集團(tuán)公司決策有約束力的大股東，眾多分散小股東對(duì)公司的重大決策沒有決策權(quán)。大多數(shù)董事會(huì)成員都是中航油新加坡公司和集團(tuán)公司的高層管理人員，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)全部由內(nèi)部人控制，市場規(guī)則和內(nèi)部控制制度嚴(yán)重失效。

按內(nèi)部規(guī)定，任何將導(dǎo)致50萬美元以上的交易，將自動(dòng)平倉。中航油新加坡公司有10名交易員，意味著損失最大上限是500萬美元。如果公司嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部規(guī)定，則不會(huì)造成最后的損失5.54億美元。

2、激勵(lì)錯(cuò)位導(dǎo)致經(jīng)理人行為的扭曲。企業(yè)如果以利潤為導(dǎo)向構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人不顧潛在的風(fēng)險(xiǎn)一味地追逐利潤。陳久霖的固定年薪是60萬新元，如果公司年利潤在1，200萬新元以上按比例提成，如果公司的年利潤低于1，200萬新元?jiǎng)t分成比例為零。2003年陳久霖薪酬達(dá)到了2，300萬人民幣，扣除固定年薪，其余都是利潤分成，這種激勵(lì)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)不顧衍生金融工具的潛在風(fēng)險(xiǎn)而一味地追逐利潤，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

3、內(nèi)部審計(jì)缺失。隨著市場競爭的加劇，內(nèi)部審計(jì)工作內(nèi)容已經(jīng)逐步從財(cái)務(wù)審計(jì)轉(zhuǎn)到經(jīng)營審計(jì)，中航油新加坡公司的內(nèi)部審計(jì)沒有起到該有的作用。公司上報(bào)的2004年6月的報(bào)表顯示，公司當(dāng)月資產(chǎn)總額42.6億元，凈資產(chǎn)11億元，資產(chǎn)負(fù)債率73%，長期應(yīng)收款和應(yīng)付款都是11.7億元，報(bào)表上公司財(cái)務(wù)狀況沒有任何問題。但實(shí)際，2004年6月，公司在石油期權(quán)交易中已經(jīng)面臨3，580億美元的潛在虧損。

4、企業(yè)文化存在問題。陳久霖曾公開表示“我經(jīng)常會(huì)以某種賭的精神致力于公司的發(fā)展，收購本身就是一種賭”。他曾放言要讓“海外國有資產(chǎn)瘋狂的增值”，在公司破產(chǎn)后，他還認(rèn)為“只要再有一筆錢，就能挺過去，就能翻身”。領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤的文化意識(shí)，造就了企業(yè)錯(cuò)誤的企業(yè)文化，誤導(dǎo)了企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)。也最終導(dǎo)致了公司的發(fā)展失敗告終。

（三）案例啟示。在公司發(fā)展中，惡劣的內(nèi)部環(huán)境導(dǎo)致內(nèi)部控制制度流于形式，讓我們對(duì)內(nèi)部控制中內(nèi)部環(huán)境的重要作用產(chǎn)生了深刻的體會(huì)。在中航油公司由興盛走向失敗的最大原因就是內(nèi)部環(huán)境存在重大問題，沒有得到很好地重視。這些對(duì)于正在急速發(fā)展的我國企業(yè)，有著十分重要的警示意義和啟示。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善，管理者應(yīng)重視內(nèi)部控制，認(rèn)真組織和領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，以身作則，嚴(yán)格遵守內(nèi)部制度；重視員工教育、培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神；改變經(jīng)營風(fēng)格達(dá)到穩(wěn)健、務(wù)實(shí)；實(shí)行科學(xué)、務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理方式。設(shè)置并完善以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制系統(tǒng)，全面行使董事會(huì)的職權(quán)，履行董事會(huì)的職責(zé)，充分發(fā)揮董事會(huì)監(jiān)督、引導(dǎo)作用。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，并實(shí)行權(quán)、責(zé)分明的責(zé)任制度。

四、總結(jié)

一個(gè)公司的發(fā)展，內(nèi)部控制環(huán)境占據(jù)了重要的作用，公司領(lǐng)導(dǎo)者及員工都應(yīng)重視內(nèi)部控制環(huán)境所帶來的重大影響。領(lǐng)導(dǎo)者建立正確的價(jià)值觀，公司管理理論，帶動(dòng)員工樹立正確的意識(shí)。一個(gè)好的環(huán)境，才能使公司在好的條件下更好地發(fā)展。好的內(nèi)部控制環(huán)境可以幫助企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使內(nèi)部控制措施實(shí)施的更加完善。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，企業(yè)要達(dá)到生存發(fā)展的目標(biāo)，就必須對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)防和控制，內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最為行之有效的一種手段，內(nèi)部控制環(huán)境則是它的根基。只有好的內(nèi)部控制才能不斷地加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)薄弱環(huán)節(jié)的控制，把企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽之中，促進(jìn)企業(yè)有效的經(jīng)營。

［1］羅巧虹.談企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的重要性［J］.中國審計(jì)，2010.15.

［2］張宜霞.企業(yè)建立健全內(nèi)部控制的幾個(gè)關(guān)鍵問題［J］.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2011.3.

［3］陳歡.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)及完善研究［D］.西安建筑科技大學(xué)，2011.