戰(zhàn)略成本管理＝提升運(yùn)營水平

□ 文/李志強(qiáng)

利益相關(guān)者參與公司治理，這是決定企業(yè)行為最重要的影響因素，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，最終提高國際競爭力的基礎(chǔ)。我國學(xué)者陳宏輝認(rèn)為，“利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中進(jìn)行了一定的專用性投資，并承擔(dān)了一定風(fēng)險(xiǎn)的個體和群體，其活動能夠影響該企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者受到該企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過程的影響”。利益相關(guān)者可以分為內(nèi)部參與型治理、交易契約型治理和公共契約型治理。利益相關(guān)者參與公司治理強(qiáng)調(diào)企業(yè)不僅要重視股東的權(quán)益，而且要重視其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控；不僅僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者的權(quán)威，還要關(guān)注其他利益相關(guān)者的實(shí)際參與。

本文立足中哈原油管道實(shí)際，深入剖析跨國管道經(jīng)營所面臨的一系列特殊環(huán)境，以及管道公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中利益相關(guān)者參與的等權(quán)管理制衡機(jī)制的優(yōu)勢和不足，最后從完善等權(quán)管理制衡機(jī)制入手，提出實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的措施建議。

跨國管道面臨的特殊環(huán)境

中哈原油管道是“絲綢之路”經(jīng)濟(jì)帶的重要組成部分。中哈管道有限責(zé)任公司(以下簡稱“中哈管道公司”)擁有肯基亞克—庫姆科爾和阿塔蘇—阿拉山口兩段管線資產(chǎn)，管線總長度1756.3公里。中 哈原油管道項(xiàng)目對中哈兩國來說是互利雙贏的項(xiàng)目，為保證國家能源供應(yīng)安全做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。中哈管道公司在建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行過程中的利益相關(guān)者主要包括中哈兩國政府、中哈雙方股東、內(nèi)部管理者、運(yùn)行服務(wù)商和員工，它的治理機(jī)制既有一般公司的共性，但也具有它本身的特殊性，主要表現(xiàn)在:

1.獨(dú)特的“等權(quán)管理”機(jī)制—“單方同意無效、單方反對有效”利益相關(guān)者內(nèi)部制衡機(jī)制

中哈管道公司是中哈雙方各占50%股權(quán)的有限責(zé)任公司, 公司章程明確規(guī)定了從部門經(jīng)理、副經(jīng)理的設(shè)置到公司合同等文件的簽署、以及銀行預(yù)留印鑒等均實(shí)行中哈雙方人員雙簽制度，也即“等權(quán)管理”機(jī)制。這就使公司處在“單方同意無效、單方反對有效”決策管理制衡機(jī)制之下，也就是說公司決策實(shí)行一票否決制，所有決策必須經(jīng)中哈雙方達(dá)成一致才能生效。

2.哈方股東的雙重身份特性—既是股東又是運(yùn)行商

哈薩克斯坦公司阿克糾賓油氣處理總廠三廠 。文宣/圖

中哈管道公司的哈方股東是哈國石油運(yùn)輸有限責(zé)任公司(以下簡稱“KTO”)。KTO既是股東又是中哈管道的運(yùn)營服務(wù)商，因KTO持有管道運(yùn)營許可證，中哈管道的日常運(yùn)營服務(wù)都承包給KTO。另外，中哈管道一期阿塔蘇首站，二期的肯基亞克首站和庫姆科爾末站都是KTO的資產(chǎn)，因此日常的運(yùn)行協(xié)調(diào)工作比較艱難。

3.特殊的外部環(huán)境—跨國文化融合難度大

中哈管道公司的注冊地和經(jīng)營所在地在哈薩克斯坦，公司在中哈兩國不同文化背景、不同民族、不同宗教等各種因素中進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作，融合難度很大。不同文化背景的員工風(fēng)俗習(xí)慣不同，利益訴求也不一致，會導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策效率低下，從而對企業(yè)的日常運(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。因此，中哈管道公司如果要得到當(dāng)?shù)卣畲蟪潭鹊淖鹬睾蛽碜o(hù)，得到當(dāng)?shù)貑T工的認(rèn)同，可能要在國際慣例和文化融合方面做更多的艱苦探索。

完善“等權(quán)管理”機(jī)制，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

在哈國跨國管道運(yùn)輸行業(yè)，在無先例可循的 情況下，中哈管道公司要通過建綱立制，持續(xù)推進(jìn)按股權(quán)比例配置聯(lián)合公司管理層職位，從基層業(yè)務(wù)入手，完善等權(quán)管理原則下“聯(lián)審聯(lián)簽”制衡機(jī)制。要以實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，提高項(xiàng)目國際競爭力為宗旨，逐步貫徹“以中方為主導(dǎo)、合資公司為平臺”的指導(dǎo)思想，以強(qiáng)化合作為原則，持續(xù)推進(jìn)并構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，努力樹立和諧共贏的合作理念，加強(qiáng)溝通，相互尊重，營造和諧的工作氛圍，在一些重大問題決策上借助第三方監(jiān)理、第三方技術(shù)支持等利益相關(guān)者的力量，化解中哈雙方不同理念、利益訴求之間的矛盾，推進(jìn)項(xiàng)目順利實(shí)施，最后達(dá)到雙贏。在利益相關(guān)者制衡機(jī)制不斷完善的基礎(chǔ)上，在國際化經(jīng)營過程中，為提高國際競爭力，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。

中哈管道和西北管道公司單位輸油成本對比

1.貫徹成本優(yōu)勢戰(zhàn)略思想，完善成本控制制度建設(shè)

(1)摒棄傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念，努力提高綜合經(jīng)濟(jì)效益

為有效實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，使成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢，必須徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。輸量和收入提高可以為管道運(yùn)輸企業(yè)“開源”，有效控制成本，實(shí)施成本優(yōu)勢戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)“節(jié)流”，二者共同作用可以提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益?；诖?，應(yīng)變“以輸量最大化”為“以輸量和效益最大化”，變“成本服從于輸量”為“成本和輸量同等重要”，并嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，注意優(yōu)化資源配置，確定最佳輸量規(guī)模，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。

(2)實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算管理全過程控制制度

實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算管理全過程控制，把目標(biāo)控制和過程控制相結(jié)合，加強(qiáng)進(jìn)度分析工作，控制部、計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部定期分析實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，并和預(yù)算進(jìn)行對比，密切關(guān)注費(fèi)用變動并及時(shí)采取有效措施。此外要嚴(yán)格控制無預(yù)算及計(jì)劃外項(xiàng)目，合理平衡內(nèi)部預(yù)算，做到內(nèi)部調(diào)劑可管可控。

(3)完善駐站代表管理制度，強(qiáng)化對運(yùn)行承包商管理

KTO作為哈國境內(nèi)唯一具有運(yùn)行資質(zhì)的長距離輸油管道運(yùn)行承包商，同時(shí)又作為中哈管道公司的股東，長期以來存在難以進(jìn)行有效監(jiān)控、費(fèi)用不透明等困難。為了嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出、運(yùn)行成本，項(xiàng)目公司應(yīng)不斷加強(qiáng)并完善駐站代表管理制度，確定消耗材料、備品備件、以及現(xiàn)場運(yùn)行操作人員的監(jiān)控管理辦法，讓業(yè)主駐站代表深入到日常生產(chǎn)活動的各個環(huán)節(jié)，如材料的進(jìn)出庫，油料、電力和備件的消耗，操作人員的考勤，年度生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，以及現(xiàn)場事故的處理等。

2.對比分析各成本費(fèi)用項(xiàng)目，嚴(yán)格管控支出

(1)加強(qiáng)管理，嚴(yán)格控制運(yùn)行承包商的運(yùn)行維護(hù)費(fèi)

由于KTO運(yùn)行費(fèi)是按照費(fèi)用總價(jià)承包來簽訂合同，因而對于預(yù)算的控制要求比較高。這就要求各相關(guān)職能部門聯(lián)合起來嚴(yán)格審查承包商的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成，包括人員編制、工資標(biāo)準(zhǔn)、差旅費(fèi)、行政費(fèi)、材料費(fèi)等，每一項(xiàng)費(fèi)用支出都需落到實(shí)處，最終通過談判確定年度運(yùn)營費(fèi)預(yù)算總額。此外，在與運(yùn)營商的談判策略上，要據(jù)理力爭，爭取降低年度漲價(jià)率，做到基數(shù)控制。

(2)按照定額標(biāo)準(zhǔn)核算噸油計(jì)量檢驗(yàn)成本，控制油品檢驗(yàn)費(fèi)用

油品計(jì)量檢驗(yàn)費(fèi)用實(shí)際是按照單位噸來計(jì)價(jià)的，因此，應(yīng)嚴(yán)格按照中哈雙方的定額標(biāo)準(zhǔn)核算每噸原油的計(jì)量檢驗(yàn)成本，同時(shí)也要參照其它管道系統(tǒng)相同條件下的噸油成本檢驗(yàn)費(fèi)。此外，應(yīng)逐步統(tǒng)一阿特勞—肯基亞克、肯基亞克—庫姆科爾、庫姆科爾—阿塔蘇和阿塔蘇—阿拉山口各段管線為統(tǒng)一管網(wǎng)，減少中間計(jì)量檢驗(yàn)交接點(diǎn)，進(jìn)而縮減油品計(jì)量檢驗(yàn)成本。

(3)適時(shí)開展管道完整性管理，控制管道維搶修成本

項(xiàng)目公司應(yīng)在各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作不斷完善的基礎(chǔ)上適時(shí)開展基于風(fēng)險(xiǎn)評估的管道完整性管理，針對所有檢測過程中所發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行數(shù)據(jù)整合并分類、分級，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)結(jié)果制定科學(xué)的維修計(jì)劃，有效降低潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，減少直接維修成本。

(4)及時(shí)推廣新技術(shù)在管道運(yùn)行中的應(yīng)用，控制管道內(nèi)檢測等成本

科技進(jìn)步是原油管道運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息技術(shù)在石油運(yùn)輸領(lǐng)域的應(yīng)用日趨深入和廣泛，總的趨勢是依托網(wǎng)絡(luò)化和模型化對生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程以及戰(zhàn)略決策進(jìn)行模擬和調(diào)整，使之集成化和科學(xué)化。這對管道運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學(xué)化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都會產(chǎn)生重大的影響，因而也已成為國際性大型管道運(yùn)輸公司降本增效的重要手段。

成本優(yōu)勢就是競爭優(yōu)勢。原油管道運(yùn)輸企業(yè)是成熟行業(yè)，不存在太多的產(chǎn)品差異競爭，成本控制力就意味著競爭力。中哈管道公司要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，不斷完善等權(quán)管理制衡機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)對成本的預(yù)算、核算、分析、控制、考核和審計(jì)，健全成本控制制度，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，提高企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。