中國石化油公司改革風(fēng)滿征帆

□ 文/程強(qiáng)

責(zé)任編輯:李月清

這是改革最艱難的時(shí)期，這是前景最美好的時(shí)期；這是油價(jià)地位徘徊的困難期，這是高效益的孕育期；這是生產(chǎn)經(jīng)營的冰冷寒冬，這是調(diào)整轉(zhuǎn)變的火熱夏季；這是傳統(tǒng)石油工業(yè)運(yùn)行模式的終結(jié)，這是現(xiàn)代油企精干高效模式的開始。

套用《雙城記》的經(jīng)典開頭來描述當(dāng)前正如火如荼進(jìn)行的油公司改革，再恰當(dāng)不過。更為契合的是，狄更斯講述故事的背景是法國大革命，而油公司改革的內(nèi)容，則是半個(gè)多世紀(jì)以來傳統(tǒng)石油工業(yè)最深刻的變革之一。

油田事業(yè)部副主任、總會(huì)計(jì)師陳錫坤斷言:“建設(shè)油公司不是權(quán)宜之計(jì)，而是一次管理革命，目的就是提升油氣勘探開發(fā)核心業(yè)務(wù)管理效能，讓老油田煥發(fā)青春活力，實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流的發(fā)展目標(biāo)?！?/p>

深化改革:“削足適履”的現(xiàn)代解讀

因循了半個(gè)多世紀(jì)的傳統(tǒng)石油工業(yè)運(yùn)行模式，已越來越不適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢和企業(yè)建設(shè)世界一流的新目標(biāo)。

今天的老油田大多經(jīng)歷過轟轟烈烈的會(huì)戰(zhàn)。在資源匱乏、市場不發(fā)達(dá)的年代，會(huì)戰(zhàn)無疑可以集中全國優(yōu)勢資源快速拿下大油田。但在半個(gè)多世紀(jì)后，這種曾經(jīng)的體制優(yōu)勢逐漸成為發(fā)展的掣肘，造成“人多油少”的困局。隨著開發(fā)不斷深入，這種困難持續(xù)加劇:

歷史形成的“大而全、小而全”管理體制，導(dǎo)致資源、資產(chǎn)利用效率得不到充分發(fā)揮；

在以產(chǎn)量為主的生產(chǎn)計(jì)劃型管理模式下，要穩(wěn)產(chǎn)甚至增產(chǎn)，就只有多鉆井，油水井規(guī)模只能越來越大(勝利油田當(dāng)前油井規(guī)模就比20年前翻了一番，產(chǎn)量卻降低10%)，作業(yè)費(fèi)和材料費(fèi)必然增長，用工需求必然增加，人工成本只能一路走高；

儲(chǔ)量品質(zhì)變差、開發(fā)難度變大，造成投資越來越大，折舊越來越高；

油田含水越來越高，單井產(chǎn)量下降，產(chǎn)液量越來越大，用電成本必然越來越大……

所以，不改革，即使油價(jià)始終保持每桶100美元以上的高位，油田企業(yè)也會(huì)被快速上漲的成本壓倒。誠然，此刻油田企業(yè)還沒有到生死存亡的地步，但改革不能等到站在懸崖邊才謀劃。低油價(jià)，已然將未來危機(jī)在當(dāng)前做了預(yù)演。

所幸的是，油公司建設(shè)不是病來才醫(yī)的治標(biāo)之舉，而是發(fā)軔于高油價(jià)時(shí)期的治本之策。在油田企業(yè)還是贏利大戶時(shí)，管理者就已清醒地看到傳統(tǒng)管理模式的深層次隱憂，看到傳統(tǒng)油田企業(yè)與國際油公司之間的明顯差距，看到傳統(tǒng)模式的“足”已不適合現(xiàn)代管理的“履”，及時(shí)啟動(dòng)油公司體制機(jī)制建設(shè)，拉開國內(nèi)上游板塊改革調(diào)整的大幕。

2014年4月，中國石化油田事業(yè)部對(duì)12家油氣田分公司進(jìn)行全面調(diào)研。7月，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報(bào)并給予高度評(píng)價(jià)，認(rèn)為油公司建設(shè)是革命性的，是油田板塊上市以來第二次根本性改革。8月，油公司體制機(jī)制建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)—1個(gè)《指導(dǎo)意見》和4個(gè)配套《框架方案》下發(fā)，標(biāo)志著推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)工作全面啟動(dòng)。

機(jī)制建設(shè):攪動(dòng)春水的動(dòng)力源泉

中國石化中原油田采油六廠馬19～13井大修，馬廠采油管理區(qū)綜合考慮確定承包價(jià)格。但承攬作業(yè)的大修隊(duì)施工后，油井出現(xiàn)套管破漏、大量出砂，被迫中途完井。依據(jù)內(nèi)部市場規(guī)則，馬廠管理區(qū)沒有給予結(jié)賬。

油公司改革后，采油氣核心業(yè)務(wù)與生產(chǎn)輔助和服務(wù)業(yè)務(wù)由同在一口鍋里吃飯的“親兄弟”變成甲乙方，雙方建立起利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、高端特價(jià)的市場化運(yùn)行機(jī)制，感情歸感情，賬要明算清。

體制改革為傳統(tǒng)油氣田開發(fā)企業(yè)塑了形、穿上了新鞋，如果機(jī)制配套不到位，就等于是“穿新鞋走老路”。

內(nèi)部的市場化有助于激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力，而對(duì)外向社會(huì)打開市場化大門，則能夠充分發(fā)揮市場在資源配置中的作用。

每年，都有總計(jì)多達(dá)2萬人的600多支承包商隊(duì)伍云集西北油田，通過市場競爭承攬各項(xiàng)業(yè)務(wù)。西北油田專門成立市場管理委員會(huì)，對(duì)市場進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理。他們創(chuàng)新樹立“去甲方”理念，改變降低標(biāo)底、“鞭打快牛”等傳統(tǒng)節(jié)約投資成本的方式，而是著力建立開放競爭、包容協(xié)作、激勵(lì)約束、監(jiān)督有力、保障到位、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作共贏的市場機(jī)制，讓各利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)共贏。2014年，塔河主體區(qū)機(jī)械鉆速比上年提高21.4%，鉆井周期比上年縮短22.3天。

“花錢買服務(wù)”的理念對(duì)老油田同樣適用。勝利油田濱南采油廠撤銷3座自有加油站，車輛加油業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化，盤活用工14人，年節(jié)約運(yùn)行成本50萬元，減少安全技改一次性投入1760余萬元。此外，該廠部分油管桿業(yè)務(wù)也外包給社會(huì)企業(yè)，優(yōu)化自有人員20人，清退社會(huì)用工29人，節(jié)約成本253萬元。

除了專業(yè)化管理、市場化運(yùn)營的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制，此次油公司建設(shè)還將著力建立完善以效益最大化為核心的投資決策機(jī)制，以資源資產(chǎn)效率最大化、運(yùn)行成本最優(yōu)化為中心的經(jīng)營管理機(jī)制，以用工效率最大化為核心的人力資源管理機(jī)制，以及突出效益導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。

這些機(jī)制，無不圍著效益轉(zhuǎn)。

如為實(shí)現(xiàn)用工效率最大化，勝利油田專門制定政策鼓勵(lì)各單位做好內(nèi)部業(yè)務(wù)承攬。中原油田、河南油田則加大外委項(xiàng)目轉(zhuǎn)自干和外闖市場力度。

投資決策機(jī)制上，西北油田搭建綜合決策與優(yōu)化管理平臺(tái)，開展決策優(yōu)化、組織生產(chǎn)運(yùn)行。勝利油田建立效益排隊(duì)及統(tǒng)一平臺(tái)篩選機(jī)制，做好產(chǎn)量模型、成本指標(biāo)和投資測算，持續(xù)對(duì)年度安排的98個(gè)項(xiàng)目按照低油價(jià)下產(chǎn)能決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

經(jīng)營管理機(jī)制上，勝利油田建立隨油價(jià)波動(dòng)調(diào)整的產(chǎn)量運(yùn)行機(jī)制，完善原油價(jià)格每桶50美元、60美元、70美元三檔標(biāo)準(zhǔn)的低效井資料庫，制定應(yīng)對(duì)措施，保證效益開發(fā)；建立單井措施效益評(píng)價(jià)平臺(tái)，達(dá)不到效益增油量的措施堅(jiān)決不干；推進(jìn)稠油全成本分析，低于經(jīng)濟(jì)油氣比的熱采工作量堅(jiān)決不干。

考核激勵(lì)能否到位是整個(gè)管理鏈條實(shí)現(xiàn)閉環(huán)運(yùn)行的關(guān)鍵，是落實(shí)“一切從效益出發(fā)”的油公司理念的導(dǎo)向器，也是衡量各項(xiàng)管理措施能否落地的檢測器。圍繞油田效益和持續(xù)發(fā)展，對(duì)不同的責(zé)任主體建立與管理組織架構(gòu)職責(zé)分工相配套的績效考核體系，是油公司機(jī)制建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。勝利油田按照“效益決定分配”的理念，實(shí)行差異化考核，贏利單位超額臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)比例為50%-70%、虧損單位為30%-50%，并對(duì)贏利單位領(lǐng)導(dǎo)班子區(qū)分利潤貢獻(xiàn)大小給予嘉獎(jiǎng)。

體制建設(shè):精干高效的組織優(yōu)化

作為勝利油田油公司體制機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)單位，濱南采油廠新成立的9個(gè)采油管理區(qū)和1個(gè)注汽大隊(duì)于去年4月份同時(shí)掛牌。這也同時(shí)宣告，原體制下的4個(gè)采油礦及21個(gè)采油隊(duì)成為歷史。管理層級(jí)壓扁后，400多名員工充實(shí)到一線。

管理幅度與管理層級(jí)的設(shè)定，是影響企業(yè)管理效率的根源。管理幅度過寬或過窄，管理層級(jí)過多或過少，都有可能增加管理成本、干擾信息溝通、降低管理效率。

在通信、交通不暢的會(huì)戰(zhàn)年代，通過“局—廠—礦—隊(duì)—班”這樣的架構(gòu)來層層傳遞指令，無疑是最高效的。但在信息傳遞極為暢通的今天，這種架構(gòu)反而掣肘管理。

因此，油公司建設(shè)方案明確，采油氣廠撤銷礦、隊(duì)編制，設(shè)管理區(qū)，直接管理到班組。而壓扁了管理層，就意味著要再造管理流程，縮短管理鏈條。

河南油田采油一廠江河采油管理區(qū)實(shí)施扁平化改造后，原采油11隊(duì)副隊(duì)長劉利說，自己由過去的中端管理者變?yōu)槟壳暗哪┒藞?zhí)行責(zé)任主體，縮短了管理流程。現(xiàn)在，油水井躺井的處理流程由5個(gè)環(huán)節(jié)壓縮為3個(gè)。

在各油氣田改造后的采油管理區(qū)，機(jī)構(gòu)設(shè)置都是統(tǒng)一的“三室一中心”，就像閱兵方陣一樣整齊劃一。這在以往是不曾有的，而規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化正是這次體制建設(shè)的一大特點(diǎn)。

眾所周知，機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)合理，很容易膨脹，導(dǎo)致患上“大企業(yè)病”；同時(shí)，各企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置差異過大，管理上存在協(xié)調(diào)難題。僅以生產(chǎn)運(yùn)行中心為例，12家上游企業(yè)共有5個(gè)名稱。

現(xiàn)在，油公司建設(shè)方案明確統(tǒng)一了分公司機(jī)關(guān)、采油氣廠機(jī)關(guān)、采油氣管理區(qū)機(jī)關(guān)、專業(yè)化單位、科研單位等部門和單位的名稱及主要職責(zé)，規(guī)定了設(shè)置的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)，倡導(dǎo)小機(jī)關(guān)、大服務(wù)。

在勝利油田，機(jī)關(guān)部門和直屬單位由49個(gè)調(diào)減為41個(gè)，16家開發(fā)單位機(jī)關(guān)科室由263個(gè)調(diào)減為229個(gè)。

更為重要的是，此次體制建設(shè)明確了從油田事業(yè)部到各分公司、采油氣廠乃至采油管理區(qū)的各層級(jí)定位，解決了在傳統(tǒng)的多級(jí)管理、多級(jí)決策的模式下，各個(gè)管理層級(jí)“都有權(quán)力”又“都沒責(zé)任”的問題。

針對(duì)傳統(tǒng)體制“大而全，小而全”的問題，此次改革強(qiáng)化采油氣核心業(yè)務(wù)管理，突出油公司經(jīng)營決策、技術(shù)研發(fā)和管理監(jiān)督等主體職能，對(duì)生產(chǎn)輔助和服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化重組整合，實(shí)行專業(yè)化管理。

勝利油田濱南采油廠先后對(duì)油氣集輸、測試、特車、維修、車輛服務(wù)、護(hù)衛(wèi)、生活服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化重組，從采油礦剝離各類人員1200多人，采油單位人數(shù)減少27%。維修業(yè)務(wù)專業(yè)化管理后，設(shè)備利用率由65%提高至78%，外部維修工程勞務(wù)支出降低7%。

中原油田對(duì)所屬60家單位的公務(wù)用車進(jìn)行集中管理，車輛管理單位減少45家，轉(zhuǎn)崗分流683人，撤銷車輛管理科級(jí)單位16個(gè)、基層隊(duì)10個(gè)，大大降低了管理成本；運(yùn)行車輛減少1/3，臺(tái)班減少56%，值班車輛利用率提高到90%以上，車輛使用費(fèi)用同比下降28%。

展望未來:5年～10年后收獲碩果

2015年受低油價(jià)影響，中國石化上游板塊經(jīng)營形勢非常嚴(yán)峻，但陳錫坤心里并不慌。他的底氣來自不斷加快推進(jìn)的油公司建設(shè)。

改變正在一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生。在中原油田試點(diǎn)的馬廠采油管理區(qū)，2014年扭虧2500萬元，2015年前3個(gè)月在油價(jià)低位震蕩的情況下仍然實(shí)現(xiàn)盈利。

但要看到，改革雖然能夠提高效率和效益，但必然觸動(dòng)舊管理秩序和利益格局，必然遭遇各種各樣的阻力和障礙。除富余人員安置問題外，還有傳統(tǒng)思維和管理模式的束縛等問題。但無論遇到多大的阻力，都要堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革，全力沖破思想觀念的障礙和利益固化的藩籬，因?yàn)檫@是事關(guān)油田板塊長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

陳錫坤認(rèn)為，預(yù)計(jì)5年-10年后，油田板塊的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)將得到極大改善，甲方行為管理加強(qiáng)，管理和技術(shù)人員的比例將極大提高，“收放自如”的用工局面將會(huì)形成，將進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營活力。

顯然，按照中國石化的時(shí)間表和路線圖，油公司的建設(shè)前景，已經(jīng)是“站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船”，現(xiàn)在考驗(yàn)的是油田企業(yè)各級(jí)“舵手”，必須擔(dān)起油田企業(yè)深化改革的歷史使命，建設(shè)油公司，迎接新時(shí)代！