在信任中質(zhì)疑

郭旦旦

有時候，達(dá)到目的的最快的路徑可能是一條曲線。問個問題，比如說 “我們何不試試這樣做”，要比直接命令好得多，也更容易被管理層接受。否則，他們會本能地抗拒

信任在董事會中是十分必要的。董事們應(yīng)該相信自己的高管能夠做到行為高尚，決策正確，判斷精準(zhǔn)，并且有一定的風(fēng)險承受能力。但同樣要記住，歷史見證了太多高層判斷失誤以及大肆腐敗的真實(shí)案例。因此，質(zhì)疑也是重要和必要的，它也直接體現(xiàn)了董事的信托和治理使命。

“doveryai， no proveryai?！倍砹_斯的這句古話，翻譯過來就是大膽信任，小心求證。這就表明，要善于將這兩大明顯矛盾的使命做平衡。從某種角度看，這種平衡能力決定著企業(yè)的長期成長。

質(zhì)疑≠憤世嫉俗

不能把質(zhì)疑和憤世嫉俗混為一談。質(zhì)疑是建立在信任的基礎(chǔ)上，但是又覺得有義務(wù)做適當(dāng)?shù)脑儐柡涂甲C。而憤世嫉俗的人就不一樣了，他總是認(rèn)為人的一切動機(jī)都是利己的，在任何情況下，都絕不可能高尚、無私。

這兩者區(qū)別太大了。董事們應(yīng)該信任管理層，但他們也要能夠提出問題并表達(dá)質(zhì)疑。不管在何種境況下，也不管涉及何種話題、事件，一定要敞開、公正、直接，千萬不能繞彎子或者戴有色眼鏡。

在股東利益的驅(qū)使下，董事們總有很好的理由去指責(zé)管理層。但不管怎么樣，尊重別人的尊嚴(yán)總是明智之舉。如果正在問詢的事情還需要雙方深入地探討，那么就要把精力集中在尋找解決方案上，而不是追究彼此的對錯。

六步平衡的智慧

用一雙善良、冷靜的眼睛來評估某種信息、狀況和行為，這就叫“客觀”。最近，內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）就專門針對這個問題出了一份業(yè)務(wù)通訊，用六步法來幫助董事既保持質(zhì)疑態(tài)度，有維護(hù)友好、客觀的工作關(guān)系。

1.設(shè)定預(yù)期。如果說董事們持續(xù)肯定管理層的強(qiáng)項(xiàng)、進(jìn)步、發(fā)展機(jī)遇等，那么在提到他們的不足和公司所面臨的威脅時，就不大可能會遇到他們的強(qiáng)烈反彈，管理層也不是覺得董事會在故意找茬兒。

2.積極向上。專業(yè)的訊問家把這個稱為“建立融洽的關(guān)系”。也就是說，一開始要先討論雙方的共識，這樣才能建立友好的氛圍。只有在這種氛圍下，才能解決棘手的問題，而不必起沖突。

3.耳聰目明。在一個艱苦的面談中，重要的不是說話的內(nèi)容，而是表達(dá)的方式。一個人說話的姿勢、語氣傳遞著他對別人的態(tài)度，所以為保險起見，少說話，多傾聽。

4.曲線救國。有時候，達(dá)到目的的最快的路徑可能是一條曲線。問個問題，比如說 “我們何不試試這樣做”，要比直接命令好得多，也更容易被管理層接受。否則，他們會本能地抗拒。

5.保持冷靜。如果沖突在所難免，那么就占領(lǐng)高地吧。暫時把情緒憋在心里，專注于自己想要的結(jié)果，將一切都納入可控范圍內(nèi)。

6.堅(jiān)持底線。管理層所做的事情，你不應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)質(zhì)疑，有些還是要充分信任的。然而，上述各種機(jī)智的辦法并不等同于妥協(xié)?！皺C(jī)智”的精髓就在于表達(dá)的方式。它不應(yīng)該削弱你對管理層的制約和監(jiān)督。

不戰(zhàn)而屈人之兵

把好消息和壞消息參半起來說總不失為一個好主意。行為學(xué)家稱之為“三明治理論”：一開始，先設(shè)定一個積極的基調(diào)，以便高管們有個好心境來接受中間的“火腿”——也就是質(zhì)疑和批評。最后，重申董事的建議所能帶來的好的結(jié)果，強(qiáng)化積極的信號。

人際交往能力是軟實(shí)力的一部分，是公司骨骼中的軟骨結(jié)構(gòu)。他們幫助公司在運(yùn)作過程中減輕疼痛，進(jìn)行平穩(wěn)過渡。能夠清楚地傳達(dá)信息，又照顧別人的感受是非常困難的。但是，由此帶來的董事會與管理層的互信，無論如何也值得我們付出。

來源：英國董事學(xué)院