國家大力推動“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”,全中國都將行走在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的道路上,創(chuàng)業(yè)和投資都將更靈活、門檻更低。
之前,創(chuàng)業(yè)者和投資人非常缺乏社會資源的協(xié)助,更多依靠的是個人或者小團(tuán)隊(duì)的力量?,F(xiàn)在,創(chuàng)業(yè)者和投資人不再是“單兵作戰(zhàn)”,而是可以利用全社會的資源推動項(xiàng)目順利成長。
創(chuàng)業(yè)的形態(tài)也更豐富,之前是個人創(chuàng)業(yè)模式,現(xiàn)在,企業(yè)都開始出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺。例如,合伙人制本質(zhì)就是創(chuàng)業(yè)平臺。小米、萬科、海爾、3M公司都是創(chuàng)業(yè)平臺。
從企業(yè)管理上來說,為了使企業(yè)員工的績效更大化,更徹底地激發(fā)員工的潛能和工作動力,同時也為了避免有才能的員工流失,把員工變合伙人和股東,把員工變創(chuàng)業(yè)者,成為當(dāng)下的兩個選擇。前者如小米,小米是共同創(chuàng)業(yè)平臺,找到很牛的人才,并用足夠有誘惑力的股份留住人才一起創(chuàng)業(yè),小米由此“去KPI化”。后者如海爾——海爾是提供個人創(chuàng)業(yè)平臺,提供資源,海爾自己占創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的部分股份。
現(xiàn)在,在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的氛圍下,在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動下,個人創(chuàng)業(yè)機(jī)會更有利。那么,你的企業(yè)需要成為創(chuàng)業(yè)平臺嗎?要成為創(chuàng)業(yè)平臺,又需要如何打造?合伙人制,股份如何給?
就此問題,本期《銷售與管理》雜志邀請資深人士從多角度給出自己的看法,供大家參考。
一、創(chuàng)業(yè),人人當(dāng)天使可好?
人人當(dāng)天使是忽悠
人人天使這個提法不科學(xué),只是現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這一步,需要大眾創(chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新。每個人是不是具備當(dāng)天使的條件,是不是具備做創(chuàng)始投資的的能力?做天使投資肯定是回報最大,風(fēng)險也最大。那么這里最核心的是什么呢?
我做創(chuàng)始式投資前前后后有十年了,一半成功一半失敗,應(yīng)該說成功率很高了,失敗的一半也非常慘痛。每每睡不著覺的時候,我覺得自己成功失敗的問題在哪里?凡是成功的都是我懂的,主要是懂它的商業(yè)模式,第二個是團(tuán)隊(duì)我特別熟,特別了解。這兩個因素加在一起都成功了。失敗的,基本上投的都是技術(shù)。比如幾年前投了視頻壓縮技術(shù),一個50G的電影可以壓到兩百多兆,還原回來還是那么清晰,這能使傳輸成本、儲存的成本大大降低,甚至可以改變電影發(fā)行的模式——想象空間太大了,激動不已,投,失敗了。為什么?不懂技術(shù),開發(fā)方只是那么一說,就投了。所以我覺得人人當(dāng)天使,那是不可能的。所以眾籌平臺忽悠人人當(dāng)天使,就為了把自己平臺做好;忽悠大家都可以來入股,是讓自己企業(yè)盡快的獲得資金,或者獲得其它方面的。
二、企業(yè)要不要打造創(chuàng)業(yè)平臺?
三方面的考慮
在互聯(lián)網(wǎng)思維瘋狂肆虐的時代,很多企業(yè)都被迫需要跟上時代的步伐,需要自己變成創(chuàng)業(yè)平臺,這主要是基于三方面的考慮:
首先,企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺、進(jìn)行自我顛覆,是時代的要求?!皼]有成功的企業(yè),只有踏上時代節(jié)拍的企業(yè),但是一個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍,所以企業(yè)要像沖浪者,趕上下一個浪尖。”而下一個浪尖就是互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮。互聯(lián)網(wǎng)時代是一個新的時代,它具有新的時代特征,互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點(diǎn),讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用,改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置。另外,“互聯(lián)網(wǎng)+”由李克強(qiáng)總理在兩會上提出,互聯(lián)網(wǎng)正在深刻改變著各個行業(yè),企業(yè)只有進(jìn)行自我顛覆,才能夠適應(yīng)時代的變化。
其次,企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺、鼓勵員工創(chuàng)業(yè),是激勵員工的要求。所有的企業(yè)管理者都知道,人才是企業(yè)最大、最具有競爭力的財富,企業(yè)中的人才——員工是企業(yè)重要的資產(chǎn),如何將員工匯聚在一起為企業(yè)奮斗,是將員工當(dāng)作雇傭者還是合伙人,是企業(yè)值得思考的問題。企業(yè)通過為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺,為員工提供“零成本創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會,有利于員工實(shí)現(xiàn)成就感、地位、理想等高層次需求,有利于發(fā)揮員工的主觀能動性,讓員工釋放出最大的價值,這對企業(yè)的發(fā)展、對員工的提升是一種雙贏。
再次,企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺、進(jìn)行不斷創(chuàng)新,是企業(yè)長續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)要長續(xù)發(fā)展,基業(yè)常青,創(chuàng)新是其最好的良藥,而企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺,能夠鼓勵員工創(chuàng)新,通過不斷的創(chuàng)新,裂變,推動企業(yè)不斷往前發(fā)展。不破不立,企業(yè)不進(jìn)行自我顛覆的結(jié)果只能是被他人顛覆。
帝國型組織未來都會成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺
原來的企業(yè)是帝國型組織,有非常強(qiáng)烈的等級,未來企業(yè)的管理體系一定會越來越扁平化。因?yàn)榈蹏徒M織的管理層級,阻礙了企業(yè)對市場和用戶的感知,所以帝國型組織向扁平化的合伙制平臺轉(zhuǎn)變,現(xiàn)在是大勢所趨,無非就是怎么解決合伙制這個問題。
在企業(yè)內(nèi)部,怎么解決合伙制這個問題?那通常情況下有三種做法:第一種,就是我們傳統(tǒng)的發(fā)放期權(quán)和股權(quán)。企業(yè)越有資本,越有在資本市場上表演的能力,發(fā)放期權(quán)和股權(quán)的效果越好;第二種,就是從商業(yè)模式分配上做高額分配,就是不給股權(quán),給真金白銀;第三種,就是比較徹底的,叫創(chuàng)業(yè)孵化平臺。
帝國型組織未來都會成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺。企業(yè)實(shí)際上相當(dāng)于是利用它的系統(tǒng)、品牌、資源等,去推動一個個有能力的人在上面創(chuàng)業(yè)。但是平臺跟每一家企業(yè)、每一個人都是合伙關(guān)系,跟每一個人帶的一支團(tuán)隊(duì)都是合伙關(guān)系,這在互聯(lián)網(wǎng)時代叫零距離、去中心化,是扁平化的機(jī)制,可以讓誰都能夠跟用戶保持更加密切的溝通,傾聽用戶的聲音,滿足用戶的價值,同時得到用戶的肯定。
未來的平臺有兩種模式,第一個叫員工創(chuàng)業(yè)平臺,第二個叫用戶復(fù)興平臺。就是所有人的薪水,所有人的收入,來自于用戶給你的錢。那誰去感知用戶呢?就是用一個又一個扁平化的創(chuàng)業(yè)組織去直接感知用戶,用戶肯定了,大家全部有收益。
整個公司給的是一種機(jī)制,給的是一種平臺,給的是一種品牌;這樣,我們現(xiàn)在看到,在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)業(yè)非常明顯的,無論是打車平臺還是上門推拿服務(wù)平臺,它的公司模式都很簡單——平臺吸引流量過來,然后一個個有能力的人變成了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者,平臺跟他是三七甚至是到二八的分配關(guān)系,最后錢都是用戶支付、平臺統(tǒng)一來分配的。
這個模式為什么非常有效?因?yàn)樗亲罘先诵缘?。?dú)立的每個個體,原來都沒有創(chuàng)業(yè)的可能性,沒有支撐這個品牌的可能性,沒有支撐市場的能力;這個平臺也離不開一個個有能力的個體,所以這種合伙制的機(jī)制是離用戶最近的,最扁平化的,效率最高的。
未來每個企業(yè)設(shè)計這樣的機(jī)制,機(jī)制推行以后,你會發(fā)現(xiàn),整個員工或者骨干,潛能都被充分的激發(fā)出來,完全是另外一種狀態(tài)。海爾集團(tuán)從2005年開始,大概用了九年時間開始摸索這套體系。海爾原來那個帝國組織體系離用戶太遠(yuǎn)了,它現(xiàn)在十幾萬輛家電配送車,都是平臺,用戶有需求了就搶單,搶單以后還要看用戶評價,由用戶評價來決定每一個人的收入分配。這個模式很多行業(yè)都是可以去借鑒的,這個趨勢在移動互聯(lián)網(wǎng)時代是不可逆轉(zhuǎn)的。
現(xiàn)在到了大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代,留人是最難的了。如果你不在內(nèi)部機(jī)制上去解放自己,去顛覆自己,那你等著人走了去顛覆你。
創(chuàng)業(yè)平臺的路還很長
對于非平臺型企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺,我認(rèn)為其首要目標(biāo)還是要厘清搭建創(chuàng)業(yè)平臺的出發(fā)點(diǎn)在哪,企業(yè)是否達(dá)到搭建創(chuàng)業(yè)平臺所必須的天時、地利、人和。
現(xiàn)在國內(nèi)做的比較好的由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向做平臺的如海爾、萬科等,它們之所以能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺模式,正是因?yàn)樗鼈冊趪鴥?nèi)乃至國外都具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?,本身企業(yè)品牌的號召力能夠聚集相當(dāng)數(shù)量的行業(yè)頂尖人才。頂尖人才是非常稀缺的,一般的品牌價值不高的企業(yè)能夠招聘到高端行業(yè)人才就應(yīng)該慶幸了,根本不敢奢望行業(yè)頂尖的人才。
另外海爾、萬科這類品牌知名度高的企業(yè),它本身的管理具有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ),這是轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺的重要基石。而在國內(nèi),大部分的企業(yè)還處在向管理要效益的階段,管理基礎(chǔ)還很薄弱,管理提升空間還很大。所以不要跟風(fēng),不要因?yàn)樾∶椎某晒γ杀瘟穗p眼(站在風(fēng)口上的豬都能飛起來),要理性的分析,先把自己的內(nèi)功練好,打好基礎(chǔ)??冃Ч芾碓趪鴥?nèi)絕大部分的企業(yè)還有很大的提升空間,國內(nèi)企業(yè)的管理者的專業(yè)素質(zhì)還有待提高,人才作為創(chuàng)業(yè)平臺最不可或缺的資源,當(dāng)企業(yè)管理和人才積累到一定程度時,再轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺并不遲。
“量力而行”,無須模仿
對于企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺,尤其是發(fā)展歷程較長、經(jīng)營管理成熟的企業(yè),個人認(rèn)為需要“量力而行”,無須模仿。是否需要轉(zhuǎn)變,首先考慮其必要性與風(fēng)險性,其次考慮其可行性與具體舉措。
企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺的根本目的是為了使企業(yè)獲得持續(xù)、快速發(fā)展的有利態(tài)勢。“創(chuàng)業(yè)平臺”是基于新的人才激勵理念的一種發(fā)展模式和經(jīng)營策略,是現(xiàn)階段以及未來一段時期內(nèi),眾多力圖創(chuàng)新發(fā)展、追求突破升級的企業(yè)激發(fā)組織和員工潛力與價值、推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有效手段之一,但并非唯一有效手段,同時,模式的轉(zhuǎn)變必然伴隨著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。
目前采取“創(chuàng)業(yè)平臺”模式的企業(yè)較少,在一些新興行業(yè)的初創(chuàng)型企業(yè)中應(yīng)用較多,也有部分成功實(shí)踐案例。但對于發(fā)展歷程較長、經(jīng)營管理成熟的企業(yè),整體轉(zhuǎn)變風(fēng)險較大;對于具有一定規(guī)模的企業(yè)而言,轉(zhuǎn)變理念、對實(shí)施過程的把控等均具有較大難度。即使有海爾這樣的龍頭企業(yè)較為順利的實(shí)施了模式轉(zhuǎn)變,對其他大多數(shù)企業(yè)而言,更多的僅僅是參考意義。
三、企業(yè)如何打造創(chuàng)業(yè)平臺?
四大轉(zhuǎn)變助企業(yè)成功打造創(chuàng)業(yè)平臺
企業(yè)在轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺的過程中,需要作出四方面的轉(zhuǎn)變:
首先,戰(zhàn)略需要做出轉(zhuǎn)變。企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺,相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)做出調(diào)整,企業(yè)要建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所希望達(dá)到的創(chuàng)新愿景,并形成企業(yè)員工對這一愿景的共享,要鼓勵創(chuàng)新,營造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境。
其次,組織需要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略決定組織,組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的支撐。若企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了,那么,組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生改變。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)層級眾多,層層匯報的組織結(jié)構(gòu)不利于創(chuàng)新,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要向扁平化發(fā)展。就像小米公司,解放團(tuán)隊(duì),忘掉KPI,組織結(jié)構(gòu)扁平化,小米公司沒有KPI,通過用戶的反饋來驅(qū)動開發(fā),響應(yīng)快速。
再次,薪酬需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的薪酬體系中,一個企業(yè)分為多個級別,每個級別有下限和上限的薪酬,不同級別線性增長,但是這對于創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)并不適用,需要進(jìn)行新的薪酬設(shè)計。如海爾,將工資分成四段,第一段是基本工資(生活費(fèi)),到了第四段,可以分享,甚至有自己的股權(quán);小米公司在團(tuán)隊(duì)激勵方面也是給足團(tuán)隊(duì)利益,讓員工“爽”。在人才競爭激烈的今天,沒有足夠的利益驅(qū)動,創(chuàng)新也將受到阻礙。
最后,文化需要改變。企業(yè)要變創(chuàng)新平臺,首先需要“重視員工”的文化!內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功最重要的是人,是團(tuán)隊(duì),就如小米公司將人看得比公司制度更重要,讓員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛工作;中國的傳統(tǒng)文化講服從,服從家庭、服從君王、服從上級,企業(yè)需要從傳統(tǒng)的“服從文化”轉(zhuǎn)變到“創(chuàng)新文化”;企業(yè)還需要“以顧客為導(dǎo)向”,無論是小米還是海爾,他們都是將顧客放在第一位的,因?yàn)轭櫩椭苯記Q定了產(chǎn)品或服務(wù)有沒有市場,直接決定了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成敗。
那么,為了保證企業(yè)成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺,還需為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供人力資源、資金的支持、制度保障等各種有利于創(chuàng)業(yè)的條件。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者需要誰,需要什么類型的人才,可以借助企業(yè)內(nèi)部豐富的人力資源。比如海爾,開放用人權(quán),用誰創(chuàng)業(yè)者說了算。
企業(yè)還要為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供資金支持。創(chuàng)業(yè)者們需要資金,但也不是所有的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會得到資金的支持,這就需要一個篩選機(jī)制??梢酝ㄟ^商業(yè)計劃書評選、演示等類似于風(fēng)險投資篩選項(xiàng)目的方式,對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行評選,最終選出前景好、有創(chuàng)新、風(fēng)險可控的好項(xiàng)目。海爾采取的方式是市場化,內(nèi)部召開創(chuàng)客(創(chuàng)業(yè)者)大會,按照市場化的定價方式來決定企業(yè)估值。
企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺,相當(dāng)于一個孵化器,而創(chuàng)業(yè)是高風(fēng)險的活動,這就需要有相應(yīng)的制度保障。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制和收益分配機(jī)制,既要控制創(chuàng)業(yè)過程中的風(fēng)險,又要激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)的熱情。
此外,企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺,企業(yè)領(lǐng)頭人要在觀念、角色方面做出改變。企業(yè)領(lǐng)頭人要樹立創(chuàng)新觀念,鼓勵創(chuàng)新,明確推動并鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)思路,同時要保證每位員工都了解這一思路。企業(yè)領(lǐng)頭人不再僅僅作為企業(yè)管理者,還是員工創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師。企業(yè)領(lǐng)頭人往往在企業(yè)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),而這些經(jīng)驗(yàn)財富可以幫助到進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工。聰明的管理者還會把自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者,更多以“尋求幫助”的形象出現(xiàn)。將“命令”變成“感謝”,這是企業(yè)領(lǐng)頭人需要轉(zhuǎn)化的管理思維。
把企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺的整體實(shí)施
要轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺,企業(yè)首先需要在戰(zhàn)略層面、組織與流程層面、績效與薪酬激勵層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、計劃實(shí)施。
首先是戰(zhàn)略層面。在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)把員工變合伙人和股東,或者創(chuàng)業(yè)者,意味著需要放棄原來以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略,變?yōu)橐杂脩魹橹行牡膽?zhàn)略。員工進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺,就會與用戶資源緊密連接,在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)員工的自身價值(雙贏策略)。
其次是結(jié)構(gòu)和流程層面。在以用戶為中心的戰(zhàn)略指引下,用戶處于中間位置,聚合資源、合作方和員工,形成利益共同體。進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺的員工的職責(zé)和使命發(fā)生根本變化,必然導(dǎo)致傳統(tǒng)管理模式中的結(jié)構(gòu)設(shè)計和核心流程出現(xiàn)較大變革,甚至是流程再造。
最后,績效與薪酬激勵層面。通常,一個企業(yè)分為多個級別和類別的崗位,每個級別有薪酬標(biāo)準(zhǔn)的上下限,不同類別也有差異,即傳統(tǒng)的“寬帶薪酬”體系,薪酬依據(jù)是每個人的工作崗位、工作時間、績效考核進(jìn)行激勵和薪酬計算。但進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺的員工直接連接用戶,薪酬水平取決于連接用戶的梳理和為用戶提供的價值,這就意味著,考核的方式變成了用戶直接考核,考核壓力與員工收獲基本呈現(xiàn)正向關(guān)聯(lián)關(guān)系。
企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺,對企業(yè)領(lǐng)頭人也有高要求。企業(yè)領(lǐng)頭人需要對“創(chuàng)業(yè)平臺”的核心意義、實(shí)踐價值有清晰、理性的認(rèn)識,對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、內(nèi)部管理機(jī)制等非常熟悉,具備駕馭“創(chuàng)業(yè)平臺”這一激勵機(jī)制的能力;其次,需要清晰明確的變革思路、科學(xué)合理的轉(zhuǎn)型舉措、循序漸進(jìn)的實(shí)施計劃應(yīng)對變革風(fēng)險和外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化;同時,還需要堅(jiān)定的毅力應(yīng)對變革中的各種阻力和困難。
四、合伙人制的股份糾結(jié)
初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個老大
對初創(chuàng)型企業(yè)來說,合伙人制是現(xiàn)在企業(yè)考慮的一個基本點(diǎn)?,F(xiàn)在做企業(yè),好多的基本要素都發(fā)生了巨大的變化,比如信息溝通的方式,企業(yè)運(yùn)營的方式,資源的配置,都跟過去不一樣了,速度大大加快?,F(xiàn)在一個企業(yè),一個人上來玩還是一個合伙人團(tuán)隊(duì)玩,決定企業(yè)發(fā)展的速度。
對一個公司的創(chuàng)始人來說,一定要把合伙人制準(zhǔn)備好。不管是員工還是骨干,你要調(diào)動每一個人參與到事業(yè)中來,調(diào)動他們的積極性,上來就做一些股權(quán)分配方案甚至實(shí)施的機(jī)制,后續(xù)可能會帶來很多問題;不搞合伙人制,你的力量就沒有對手強(qiáng)大,對手可能反應(yīng)速度、各個方面都遠(yuǎn)超于你。所以這個辯證關(guān)系挺難拿捏的。
這要看自己的情況。如果創(chuàng)始人能力特別強(qiáng),那可以設(shè)計一套期權(quán)激勵方案來實(shí)現(xiàn);如果創(chuàng)始人能力不算強(qiáng),可以找一個團(tuán)隊(duì)來。雷軍很強(qiáng)大,他還找了幾個其他方面他不如人家的人來做。這樣組建的團(tuán)隊(duì),還是要有團(tuán)隊(duì)核心的。初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個老大,要不然會有很多事兒,不能很快的決策,不能很快投資。
一起玩是趨勢
合伙人制可能是企業(yè)未來的一個發(fā)展方向。一幫人創(chuàng)業(yè)的時候,是把整個產(chǎn)業(yè)鏈上的人全部變成股東,但各人的股份是不一樣的。像阿里是十八個人,每個人的股份不太一樣;騰訊是十三個創(chuàng)始人,其中有七個核心創(chuàng)始人;還有360,360成功其實(shí)有一個很大的原因,就是它里面有很多人推廣;還有一個就是雷軍,他自己是得百分之七八十的股份,然后分一些給引進(jìn)來的人才。所以說,更多人和股份、股權(quán)的結(jié)合是個趨勢,不管是從傳統(tǒng)的角度還是從現(xiàn)在來講,在中國需要一個核心創(chuàng)始人,或者核心的人員結(jié)構(gòu)。
至于給股份的時機(jī)或條件,每個企業(yè)不太一樣。到底什么時候給,給多少?如果大家相互認(rèn)可,一開始就可以給;如果有些人不認(rèn)可,怎么處理?有時創(chuàng)始人分掉50%的股份,然后留著——其實(shí)這也是一個問題,留著最后幾個創(chuàng)始人自己用。
從兩個方向設(shè)計機(jī)制
創(chuàng)業(yè)平臺上的人拿了股份,有天不合適,想換掉他,但換掉他,成本很高。為了避免這樣的問題,我提供兩個思路:
第一個就是從內(nèi)部培養(yǎng)骨干。在公司工作多年的骨干,其實(shí)是有很強(qiáng)的忠誠度的,而且你對他很了解。對這些骨干,你要去設(shè)計一些機(jī)制,讓他逐漸向合伙人的方向轉(zhuǎn)。
第二個就是你成為單獨(dú)投資的角色,相當(dāng)于自己的公司是一個創(chuàng)業(yè)孵化平體,去投資一些有想法的員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。比如小米現(xiàn)在有六七千萬用戶,小米用社群運(yùn)營的方式鞏固這些用戶,它有能力去搞商業(yè)生態(tài)。雷軍如果要投資一百家類小米的公司(就是參股),他可以找到做裝修的,做充電寶的,然后把這些不同行業(yè)的業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)納入小米的生態(tài)體系里面來;他做投資人的角色,同時給這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供流量,讓他們在小米的生態(tài)里面直接找到用戶,并要求他們按照小米的規(guī)則去玩,比如一定要極致的產(chǎn)品價格,沒有任何中間環(huán)節(jié),比市場價格更具殺傷力,保證對用戶的服務(wù)能力。