生鮮電商燒錢大戰(zhàn)

張書樂

平臺電商、垂直電商和傳統(tǒng)超市的O2O電商，這生鮮三國的燒錢大戰(zhàn)在今年春天格外熱鬧。

3 月8日，蘇寧超市公司正式宣布進軍生鮮電商市場，開售自營生鮮產(chǎn)品，并命名為“蘇鮮生”。之前一天，步步高董事長王填宣布，4月底步步高云猴網(wǎng)生鮮正式上線。而在年前，并購了樂購中國而成為國內(nèi)最大連鎖超市的華潤萬家則早早宣布了自己的生鮮電商計劃，起航月定在3月。

好像商量好了一樣，傳統(tǒng)連鎖超市們齊齊在春暖花開之時進軍生鮮電商，在這塊被認為是電商領域最后藍海、最難啃骨頭之時，以京東、天貓為代表的平臺電商，以順豐優(yōu)選、本來生活、沱沱工社、我買網(wǎng)、甫田網(wǎng)、天天果園、美味七七、廚易時代等為代表的垂直生鮮電商們，早已經(jīng)恭候多時了。

生鮮電商燒錢的大戰(zhàn)中，放久了會臭的問題卻似乎還沒有得到解決。

拓荒期的失敗與成功

此刻，生鮮電商已經(jīng)明顯劃分為三大陣營：平臺電商、垂直電商和傳統(tǒng)超市的O2O電商。

目標也完全一致。生鮮電商是一個規(guī)模高達千億元的領域，網(wǎng)絡零售滲透率不足1%的處女地?？雌饋硎且粔K非常值得惦記的大肥肉。

是肥肉，自然早就有人下口。按照一般的說法，中國的生鮮電商發(fā)軔于2012年，盡管早前已經(jīng)有一些電商企業(yè)試水，但大多鎩羽而歸。而在這一年開始，順豐優(yōu)選、本來生活等垂直類生鮮電商崛起，天貓、京東也強勢切入，申銀萬國證券的報告顯示，2013年全國生鮮電商交易規(guī)模達130億元，同比增長221%。

但看上去很美的數(shù)據(jù)并不代表拿到了入場券或占據(jù)了一席之地。有媒體指出：“對于更廣泛的消費群體而言，生鮮電商連同市場已有的生鮮電商企業(yè)還是一個‘0體驗的存在?！币子^商業(yè)解決方案副總裁田崢的說法則是，生鮮行業(yè)總體還處于起步期。同時，他也給出了一個更加誘人的數(shù)據(jù)——生鮮市場有2萬億元的市場潛力。

在之前的拓荒期里，失敗和成功的案例同樣引人注目。

失敗的案例很現(xiàn)實。2013年3月，永輝超市旗下生鮮電商網(wǎng)站半邊天上線運營，其當時以不出售單品而提供生鮮定制套餐的方式，在福州、江浙等地區(qū)展開配送，提供貨到付款。但運營試水不到兩個月，網(wǎng)站就在業(yè)界的一片嘩然中關閉。而在業(yè)界觀點中，永輝超市是國內(nèi)“農(nóng)改超”的典范，生鮮優(yōu)勢極為明顯。

成功的案例則非常勵志。主人公是紅塔集團原董事長褚時健和他種植的橙子。2012年，褚橙與本來生活網(wǎng)開始合作，因為褚時健的背景故事，加之本來生活網(wǎng)是當時褚橙唯一授權的在線銷售渠道，褚橙一下子成了本來生活網(wǎng)的爆款。到了2013年“雙11”當天，本來生活網(wǎng)的褚橙預售總量超過前一年總銷量200噸。

其實，兩個案例看似一個失敗，一個成功，但其實都含著失敗的因子，前者的失敗，是企業(yè)進軍生鮮電商的挫?。缓笳叩某晒?，如果從收益角度衡量，僅僅是作為種橙子的褚時健本人的成功，據(jù)稱褚時健靠著種橙子，一年贏利3000萬元，而賣橙子的本來生活網(wǎng)則是賠本賺吆喝。

“生鮮電商現(xiàn)在都在燒錢，沒有不虧損的，幾乎每一單都要虧損幾十塊錢。”曾有業(yè)內(nèi)人士對媒體如此描述生鮮電商的現(xiàn)狀。

生鮮電商為何是“死?！?/p>

其實在業(yè)內(nèi)，也有人不叫生鮮電商是藍?；蛴补穷^，而叫它“死?！保氯ズ茈y淹死的那種。理由很簡單，較之常規(guī)品類的電子商務，生鮮電商天生就有幾道難過的門檻：

第一道門檻是標準化問題。和圖書、電器、美妝等標準化產(chǎn)品相比，生鮮產(chǎn)品大多難以標準化。天天果園創(chuàng)始人王偉曾對媒體稱：“過去我們的智利車厘子賣得很好，但上個星期我們決定不賣了，原因就是最新的車厘子口感達不到我們的要求。”這段話的背景其實指向去年打得如火如荼的車厘子電商大戰(zhàn)。而在那場大戰(zhàn)中，一個消費者反映最多的情況則是在網(wǎng)上看到的圖片與最后到手的貨物“長得好像差了那么點意思”。

與消費者在傳統(tǒng)賣場自行選購生鮮相比，僅僅靠圖片卻難以標準化的生鮮電商，除了難以獲得滿意的口碑外，還有一個退貨率居高不下的問題，沱沱工社遇到過明明是原生態(tài)的黃瓜，但用戶認為品相不好而退貨造成損耗現(xiàn)象。而這都會直接作用到第二個門檻——冷鏈物流的成本上。

第二道門檻是損耗和成本。根據(jù)資料統(tǒng)計，生鮮電商的物流損耗普遍在5%―8%，有的甚至超過10%，而在配送成本上，基本上都超過20%。需要知道的是，冷鏈物流比起傳統(tǒng)物流更加費錢。也因此，擁有母公司強大冷鏈物流支持的順豐優(yōu)選，也沒能把生鮮電商的成本降下來。

第三道門檻是凌駕于標準化與冷鏈之上的“最后一公里”，如何以“保鮮”模式送到消費者手中?？梢栽O想一個這樣常見的送貨場景：快遞來了，主人不在家，門衛(wèi)代收。大到冰箱彩電，小到芝麻綠豆，都不是問題，可到了生鮮這塊就是大問題了。冷鏈能保證路上不臭，可到了家門口，吃了閉門羹，門衛(wèi)那里可沒標配冰柜。

這其實也是個物流成本。蘇寧超市公司總經(jīng)理萬明就坦言：到目前為止，沒有任何一家生鮮電商敢宣稱自己贏利了，因為它的履單成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。

三大難題解決不了，生鮮電商這檔子事，其實就是燒錢也燒不出個所以然來。

但眾多的商家蜂擁而至，必然是有一個核心理由的。答案并不僅僅是千億市場規(guī)模，更因為生鮮產(chǎn)品相比于其他品類，客戶黏性高、日常消費頻率高，這恰恰是電子商務最崇拜的一個目標——高黏合度。

因此，不管贏利問題，用心去燒錢，先把場子撐起來，成為生鮮電商當下的主旋律。中國零售業(yè)生鮮研究中心李長明在一次接受媒體采訪時透露，中國目前涉農(nóng)電子商務平臺超3萬家，其中農(nóng)產(chǎn)品電商達3000家，但99%都在虧損。

不同破解角度均為“防臭”

生鮮電商分野成三大類型，其實是有著它的必然性的，即從不同角度來破解“防臭”迷局。

第一道門檻的破法大同小異。無論是偏重于全品類的平臺電商，還是偏重于小品類的垂直電商和有本地門店基礎的O2O們，在無法實現(xiàn)生鮮標準化的大前提下，均采取優(yōu)選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品源頭的方法。畢竟農(nóng)產(chǎn)品的標準化涉及從生產(chǎn)、采收到存儲、包裝、運輸?shù)恼麄€流通鏈條，靠一家電商或一個企業(yè)，幾無完成可能。

獐子島在海鮮領域的玩法則就有說服力：該公司在加拿大收購了一家當?shù)毓荆狭?家工廠，專門從事龍蝦進口滿足國內(nèi)的業(yè)務。從當?shù)貪O民手中直接采購龍蝦，通過飛機運抵上海，暫養(yǎng)后直接快遞至買家。

第二道門檻的破法則有了一些差異。

一是冷鏈物流較完善的小范圍地區(qū)試水全品類。“蘇鮮生”最先以上海、杭州為試點，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，幾乎覆蓋了線下超市的所有生鮮品類。同時，依托上海冷倉，在上海和杭州全境實現(xiàn)蘇寧物流全程冷鏈配送。相似的還有專注于上海的美味七七、覆蓋華東的飛牛網(wǎng)等。

這其實是亞馬遜走過的路。2007年亞馬遜進入生鮮電商之時，只覆蓋西雅圖一個城市，而時至今日，亞馬遜的生鮮覆蓋城市名單也僅僅多了一個洛杉磯。

這種路徑的選擇多為平臺電商或有一定實力想平臺化的垂直電商，特點多為財大氣粗、產(chǎn)品豐富。同時，以實體超市為依托的O2O電商們，因為實體店和附屬的自建冷鏈地域限制，亦可歸于此類。

二是以“爆款”之名做相對保鮮的小品類產(chǎn)品。早前，天天果園曾對外表示，水果的物流是所有物流種類中門檻最高的。但實際上，相對于海鮮、蔬菜等食材，水果雖然時令性較強，但保鮮難度在生鮮里相對較低，甚至于無須冷鏈，也是生鮮電商較容易突破的缺口。

做小門類中的爆款，則是缺口中的突破口。去年夏天，順豐、京東、天天果園和本來生活等電商已圍繞美國車厘子打了一場海外直采大戰(zhàn)，和超市、水果店七八十元的高價相比，網(wǎng)上每500克不到30元的低價，引得消費者紛紛搶購。

爆款的作用還有很多，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

這種路徑的選擇者大多是在品類上更為專注的垂直電商。但同時，平臺電商和O2O電商也時不時用爆款方式來進行拉客。

第三道門檻則是整個生鮮電商破局的關鍵所在，而各家電商的嘗試破法則基本趨同，且留有嚴重的隱患尾巴。

高調(diào)進入生鮮電商的步步高是個中代表，其在2015年計劃將自營和加盟雙管齊下，在湖南開出1萬家便利店。而到2020年，便利店的規(guī)模目標數(shù)是10萬家。這一布局，其實恰恰也是步步高生鮮的基本路徑——自提點模式。

在離居民最近的地區(qū)，建立輻射效果極好的自提點（超市、門店），破解“主人不在家”這“最后一公里”的難題，看似一個極佳的解法，且對規(guī)模不同、服務區(qū)域不同的各類生鮮電商均適用，而且大多都已經(jīng)開始嘗試。

華潤萬家進入生鮮電商的底牌是拿下樂購中國后，其在全國擁有的4000家門店，京東在2014年9月已經(jīng)擁有自提點及自提柜數(shù)量達到1045個，天貓的社區(qū)服務網(wǎng)點亦在去年開始從原先的自營連鎖店擴張到收費加盟模式，并在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過20個城市與接近3000家便利店、社區(qū)物業(yè)合作。即使是小規(guī)模的垂直電商，也在謀劃類似計劃，如半成品生鮮電商青年菜君在拿到風投后，亦在北京建立了幾十家社區(qū)自提點，并計劃在6月底至少覆蓋到20個社區(qū)。

當然也有沒做自提點的，比如飛牛網(wǎng)，它的解法是為每一個客戶免費借用一個保鮮箱。有點另類，且麻煩。

如此一來，到最后三大生鮮電商形態(tài)都將歸結為O2O模式。但這樣做的隱患也顯而易見，即龐大的店面系統(tǒng)造成的管理難度和成本將成為沉重的負擔，并最終作用于價格上。在看似破解難題的同時，反而增加了新的難題。

畢竟生鮮電商最終還是要贏利的，錢不能永遠燒。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）