型號項目多級協同管理的研究與應用

胡偉杰,殷 楠,聶 鑫,張升波

(1.北京機電工程總體設計部,北京 100085；2.中國航天科工集團第四研究院,北京 102308)

工程與應用

型號項目多級協同管理的研究與應用

胡偉杰1,殷 楠1,聶 鑫1,張升波2

(1.北京機電工程總體設計部,北京 100085；2.中國航天科工集團第四研究院,北京 102308)

針對軍工集團型企業(yè)“三級”組織架構、“兩級”合同主體的科研項目管理特點以及科研項目數量和類型多,參研單位組成復雜,跨行政建制計劃協調難度大,跨項目資源協調困難等問題,本文首先對集團型企業(yè)三級組織架構的項目管理業(yè)務進行了系統(tǒng)梳理和提煉分析,提出了行政和項目“兩條線”的協同管理模式；結合企業(yè)各級在型號項目研制中的職責,提出了“接口計劃”的概念,明確了各級的計劃管理范圍和重點；并提出通過產權和使用權分離的方式解決多級多項目間資源難于協調的問題以及采用集中加聯邦混合的模式破解協同條件下各單位差異化難題的方法,研究得出的結論與方法,對于多參研單位的多級型號項目管理工作,對科研管理部門的管理人員,均具有一定的借鑒與參考價值。

項目管理；協同管控；接口計劃；資源平衡

0 引 言

軍工行業(yè)是國家戰(zhàn)略先導行業(yè)，其型號研制具有技術密集度高、產品復雜度大、專業(yè)門類繁多、產業(yè)鏈結構龐大、輻射面寬和附加值高等重要特征，新型號研制過程的裝備科研生產模式正在發(fā)生變革。由國家指令性計劃逐步轉變?yōu)橛脩粜枨笈c市場需求相結合、單一型號研制轉變?yōu)槎嘈吞栄兄婆c批生產相結合、單純完成國家任務轉變?yōu)樽⒅厣鐣б媾c經濟效益相結合的新模式[1]。企業(yè)的型號研制和生產組織過程也正在經歷著由局部到全局、由分散到集成、由分立到協同的發(fā)展歷程，科研生產規(guī)模不斷擴大，企業(yè)對計劃和進度控制難度增大、資源沖突現象日益嚴重。

軍工集團型企業(yè)型號項目涉及面廣，一般每個項目都涉及眾多地域分散的參研單位，下屬單位分布在全國各地，跨行政建制計劃協調難度大，跨級資源協調困難，而且長期以來集團型企業(yè)一直是由集團、院、廠所承擔不同管理職責的管理人員共同構成型號項目的責任和管理體系，在這種體系下，關注不同視角、不同粒度管理內容的不同層級的管理者為了完成各自的管理職責，以各自的視角和方式進行著各自意義下的“項目管理”，由于其獲取信息的渠道、方式和視角各不相同，也使得同一個項目在不同層級、不同部門呈現了不同的狀態(tài)，這些項目狀態(tài)大多在時間上不同步、粒度上不統(tǒng)一、甚至數據上不相容，給企業(yè)的項目管理業(yè)務帶來了極大的管理難度，直接影響了科研任務的進度和企業(yè)的發(fā)展。

1 型號項目管理現狀及特點

軍工集團型企業(yè)當前型號項目管理一般采用型號管理和行政管理相結合的管理模式，即：型號項目的兩總體系和企業(yè)的行政管理體系（以下簡稱“兩條線”）。

項目管理線是在下達工程項目研制任務的同時，任命該型號項目的總設計師、副總設計師，隨著研制工作的開展任命各分系統(tǒng)主任設計師和單項設備、部件的主管設計師，建立起相應的設計師系統(tǒng)。這樣以各級設計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術負責人（總指揮系統(tǒng)），共同組成工程項目研制的技術指揮線。型號管理線是以型號研制配套關系為核心組建的管理體系，其管理范圍相對行政管理線更廣。一般情況下，以型號抓總院為主體，包括總體部、總體研究所、主要總裝廠、配套研究所等型號配套單位（部分組成單位不在同一行政體系內）。

項目管理線主要以“項目”的視角，重點關注于型號項目的研制進展和全壽命周期的全要素管理，包括項目的總體策劃，項目WBS的建立和有效分解，各部廠所項目計劃的細化以及計劃的執(zhí)行反饋情況，同時還關注型號的組織、費用等。具體業(yè)務工作主要包括：項目的策劃、項目的立項管理、項目組合管理、項目計劃管理、項目資源管理、項目質量管理、項目經費管理、項目知識管理、項目溝通管理和項目風險管理等。

行政管理線是以各級行政主管型號項目的領導為首，由機關職能部門有關人員共同組成，以綜合協調各項目計劃及其調度和考核為主，它是工程項目研制工作的行政組織和管理者，主要任務是型號項目的調度管理、項目專項計劃匯總、重點調度計劃編制下達與考核、關鍵重點資源協調調度與管理等。

行政管理線主要以“企業(yè)”的視角，重點關注于本單位和行政直屬單位的項目目標考核，其考核目標包括企業(yè)的責任令、年度（月度）目標考核計劃、綜合調度計劃等。具體業(yè)務工作包括：綜合信息管理、考核計劃管理、科研簡報信息管理、領導查詢（指揮調度）管理等。

在“兩條線”的業(yè)務關系上，項目管理線主要在型號兩總的指導和組織下開展型號的全壽命周期策劃，在型號策劃的基礎上編制型號項目的年度計劃，并根據型號項目WBS將年度計劃逐級細化并下發(fā)給各參研的配套單位，以此指導型號項目的執(zhí)行過程；同時，項目管理線需要將型號項目的年度計劃共享給行政管理線，使行政管理線能夠在型號項目年度計劃中抽取型號項目的重要里程碑、關鍵節(jié)點和重點任務，形成對型號的年度考核計劃，通過綜合多個型號的年度考核計劃形成針對企業(yè)的年度科研計劃和責任令計劃，企業(yè)針對年度科研計劃和責任令計劃逐級細化形成所屬單位的年度科研計劃、責任令計劃以及月度綜合調度計劃，以此指導對企業(yè)型號任務完成情況的考核過程；型號項目研制過程中的執(zhí)行狀態(tài)和結果會第一時間在型號項目線上得以體現并及時同步給行政管理線，從而支撐兩條線對計劃進度的及時監(jiān)控。具體過程如下圖所示：

圖1 “兩條線”的業(yè)務關聯關系示意圖

“兩條線”在組織和管理上自成體系又相互關聯。一方面，行政管理線的管理和考核內容來源于項目策劃的關鍵任務和里程碑任務，因此其在計劃、協調、調度上必須以項目為先導，行政管理必須以兩總的設計和管理思想為依據，保證設計師系統(tǒng)設計意圖的貫徹與實現；另一方面，設計師在技術上進行決策時，必須以現實條件為前提，兼顧需要與可能，及時溝通和尊重行政管理線的意見?！皟蓷l線”的關聯關系正體現了項目和企業(yè)的關系，即項目的圓滿完成服務于企業(yè)的運營發(fā)展，企業(yè)的高效管理支撐項目的運行實現。

2 型號項目管理面臨的問題

隨著軍工企業(yè)研發(fā)項目的日益繁重，在當前“三級”組織架構的科研項目管理模式以及科研項目參研單位組成復雜的情況下[2]，項目的計劃、進度和資源的平衡、協調難以有效地進行，從單型號研制生產模式轉向小批量集約化研制生產模式，更多的跨地域分工與協作，包括企業(yè)內部部門間和企業(yè)之間通過分包的分工與協作，對產品質量與一致性有著更高的標準，成本要求更低。項目管理是企業(yè)業(yè)務的核心，是工程與管理的重要中樞，往往承載和體現著一個企業(yè)經營和生產研發(fā)的思路和模式[3]。企業(yè)的型號項目管理模式需要適應各企業(yè)的個性需求，切實在企業(yè)經營發(fā)展中起到重要作用，實現合理的項目組合、周密的計劃安排、跨組織的團隊協作、科學規(guī)避風險、嚴格控制成本，實現在有限的項目預算內，按時交付高質量產品與服務。

目前軍工集團型企業(yè)在型號項目管理方面主要存在以下問題：

（1）組織機構和管理體系尚需優(yōu)化

盡管目前“兩條線”的組織模式與國外先進企業(yè)的矩陣式組織模式比較相似，但在管理方面還未能使型號項目管理層的統(tǒng)籌協調管理作用得到最大程度的發(fā)揮。

（2）型號項目各級計劃管理范圍和重點不明確

集團型企業(yè)一般尚未建立統(tǒng)一的項目過程管理標準和規(guī)范，同一類項目的管理粒度粗細不一，集團、抓總院、配套單位各級在型號項目研制中的管理范圍、管理重點不明確，使得各級管理人員在型號項目研制中的職責不清晰，項目研制工作不能很好的進行銜接，各級參研單位不能高效地協同工作，在一定程度上影響了企業(yè)型號項目的管理水平。

（3）資源沖突問題日益凸顯

型號項目一般都涉及眾多地域分散的參研單位，相應的項目研制所需的各類資源也散落在各單位，這些資源分布的地域和歸屬都不盡相同。隨著型號項目任務的日益繁重，資源沖突問題日益凸顯，使得資源協調和資源平衡成為各級管理者面臨的核心問題之一。

（4）項目執(zhí)行過程難于實時監(jiān)督

型號研制具體工作一般由各配套單位負責，研制過程中各項數據也分布在各配套單位，而各單位只能定期將項目進展的各項數據上報到抓總院和集團，項目過程中的各種信息相對孤立，使得項目整體計劃的執(zhí)行情況很難實時動態(tài)反映，各級管理者難于對型號研制過程實施動態(tài)監(jiān)控，難以從全方位把控項目的實際狀態(tài)。

3 型號項目多級協同管理模式

3.1 多級協同管理業(yè)務模式

3.1.1 總體業(yè)務模式

如第二章中軍工集團型企業(yè)型號項目管理現狀所述，現有“兩條線”在管理范圍、關注點、管理方式等方面都不盡相同。因此在現有型號項目管理的組織機構、管理模式、考核方法不做大的變動的情況下，很難用一種應用模式，一種管理方法覆蓋“兩條線”的管理業(yè)務。其中“行政管理線”由于各級單位管理模式、管理特色及管理流程的不同，需要根據企業(yè)的管理特色量身定制；“項目管理線”則應基于現代項目管理理論按照標準的項目管理五大過程，九大領域對標建設[4]。

綜上，軍工集團型企業(yè)項目管理的業(yè)務應用模式應滿足“兩條線”的管理需求，包含以“項目”為主視角的多級多項目協同管理和以“企業(yè)”為主視角的計劃任務調度及考核兩部分業(yè)務職能。并根據“兩條線”的業(yè)務及信息依賴關系（調度考核的內容來源于項目策劃中的重點任務，調度考核的結果來源于項目的實際完成情況），以“項目管理線”的多級多項目協同管理過程為主過程，以該過程中產生的數據信息為數據源頭，形成唯一有效數據源，使得兩部分業(yè)務職能中的各個環(huán)節(jié)獲取的數據來源一致、標準一致。

在業(yè)務模式支撐方面，可以通過構建多級多項目協同管理系統(tǒng)支撐“項目管理線”的多級多項目協同管理過程；通過科研生產管理系統(tǒng)支撐“行政管理線”計劃任務調度和考核管理過程，同時通過流程控制與數據交換的方式來滿足兩系統(tǒng)業(yè)務職能間的相互支持和密切配合。具體交互流程如圖2所示。

圖2 兩支撐系統(tǒng)數據交互示意圖

3.1.2 三級項目管理業(yè)務模式

（1）集團項目管理

集團對項目的管理主要關注于戰(zhàn)略制定與項目監(jiān)控，業(yè)務主要包括型號重大里程碑監(jiān)控、年度計劃完成情況、質量情況、經費使用情況以及跨單位的資源協調等。集團項目管理主要業(yè)務示意圖如下：

總部領導（業(yè)務主管領導）：監(jiān)控關鍵項目進展、資源及成本費用匯總數據和報告，協調各類資源和進度，控制項目總體狀態(tài)等。

各型號主管部門：監(jiān)控項目整體進展，獲取項目進展信息，匯總項目相關的資源、成本費用數據上報總部領導等。

（2）型號抓總院項目管理

型號抓總院的項目管理主要關注于項目組織與企業(yè)發(fā)展，業(yè)務主要包括：型號項目立項與策劃，項目費用分派，建立型號項目WBS，分解計劃并下達到各個配套單位，獲取配套單位上報的項目信息，如計劃進展、過程中的各種問題協調與解決，轉階段評審等，對配套單位上報的計劃進行匯總并上報集團。業(yè)務模式示意圖如下：

圖3 集團項目管理主要業(yè)務示意圖

圖4 型號抓總院項目管理業(yè)務模式示意圖

院主管領導：監(jiān)控本單位各項目的計劃進展、資源及成本費用匯總數據和報告，協調各類資源和進度，控制本單位關鍵項目的總體狀態(tài)等。

各型號主管部門：建立并分解項目WBS，編制項目主計劃，分配項目資源和經費，制定成本標準，管理相關合同，分攤子項目經費。下達各類計劃到各配套單位，并對各配套單位間“接口計劃”（即配套單位間有交付物或直接前后繼關系的計劃）進行管理，對各配套單位提交的“沖突”資源進行協調，通過對主計劃和“接口計劃”、“沖突資源”的管控，直觀和有效的把握型號項目的研制進展，及時發(fā)現和協調配套單位間問題，保障型號項目研制過程的協調有效。

（3）型號配套單位項目管理

型號配套單位的項目管理主要關注于專業(yè)的發(fā)展與產品的實現，業(yè)務主要包括：獲取抓總院下達的各項計劃，在各自單位內逐級分解計劃、下達計劃、逐級上報計劃，同時將各項計劃詳細進展反饋給抓總院和集團。另外型號配套單位項目管理的重點還有基于計劃進度的資源分配與平衡、質量問題、經費情況、項目風險等。業(yè)務模式示意圖如下：

配套單位主管領導：監(jiān)控本單位各項目的計劃進度、資源及成本費用匯總數據和報告，協調各類資源和進度，當項目計劃資源出現“沖突”，無法按時完成計劃需要抓總院調整計劃時，將相應項目資源的使用權上交抓總院，并控制本單位項目總體狀態(tài)等。

項目管理部門：細分項目分類，并根據分類制定各類項目的立項、WBS分解等規(guī)范，編制廠所內部頂層計劃，分配項目資源和經費，管理相關合同，監(jiān)控項目進度等。

各科室：獲取所分配的項目任務，分解計劃并反饋費用使用情況、任務執(zhí)行狀態(tài)等。

3.2 多級協同管理模式建設思路

（1）通過明確各級的計劃管理范圍落實各級項目管理重點

在項目的各管理要素中，項目計劃處于核心的地位，通過對項目計劃的有效規(guī)劃和管理，可以有效的將項目相關的資源、經費、質量等相關要素有機的組織為一體。同時，更重要的是，計劃管理更是各級組織落實型號項目管理的重要抓手，是體現各級管理重點的重要手段。

圖5 型號配套單位項目管理業(yè)務模式示意圖

根據集團、抓總院、配套單位各級在型號項目研制中的職責和管理重點，明確各級的計劃管理范圍。其中，作為型號項目管理主體以及技術抓總的抓總院在型號項目計劃中，主要負責對項目主計劃和各配套單位間“接口計劃”（即配套單位間有交付物或直接前后繼關系的計劃）的管理，通過對主計劃和“接口計劃”的管控，直觀和有效的把握型號項目的研制進展，及時發(fā)現和協調配套單位間問題，保障型號項目研制過程的協調有效；各配套單位主要負責對涉及本單位項目計劃的管理，通過科學、合理的利用本單位的各項資源，保障本單位項目計劃高質量、按時完成，從而保障整體型號項目的順利進展；而作為集團戰(zhàn)略制定與項目整體監(jiān)控的集團，主要關注于能夠及時獲取和監(jiān)控型號項目里程碑計劃的進展情況，以便能夠從頂層掌控型號項目運行情況，及時做出相應的指導。

（2）以解決各級計劃沖突為目的協調項目資源

型號項目研制是復雜的系統(tǒng)工程，一般每個項目都涉及眾多的地域分散的參研單位，相應的項目研制所需的各類資源也散落在各單位，這些資源分布的地域和歸屬都不盡相同。如何能夠合理統(tǒng)籌運用這些資源、能夠將這些資源有效的在多個項目間協調使用一直是型號項目管理中重要的難題。

基于“項目計劃為核心”的項目管理理念[5]，將資源協調與計劃沖突有機的結合在一起，即以解決各級計劃沖突為目的協調項目資源。具體思路為：原則上項目涉及的各類資源（包括試驗場地、試驗設備等）的使用權由資源產權所屬單位所有，抓總院在制定項目主體計劃和接口計劃時會充分考慮各配套單位所擁有的資源情況，并體現在項目主體計劃和接口計劃之中。各配套單位需（在其負責的多個項目間）充分利用和調配各類資源以保證計劃按規(guī)定時間高質量完成。當配套單位認為計劃出現“沖突”，無法按時完成計劃需要抓總院調整計劃時，需要將涉及的相應項目資源的使用權上交抓總院，由抓總院在多個項目及單位間統(tǒng)籌協調資源，重新分配相應資源的使用單位和占用時間，并（必要時）對相應計劃進行調整，以此保證型號項目的健康、有序開展，項目資源相對合理、協調的分配。

（3）以集中加聯邦混合的模式破解協同條件下各單位差異化的難題

軍工集團的型號項目一般參研單位多，地域分布廣，下屬單位分布在全國各地，信息溝通和傳遞困難。其中有一些單位先期啟動了“項目管理系統(tǒng)”建設，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，這些系統(tǒng)僅局限于各單位內部應用，系統(tǒng)構型各異、缺乏統(tǒng)一的數據標準和相關規(guī)范，導致這些單位與集團、院以及其他單位之間的信息溝通和傳遞困難。另一方面，各院所由于承擔型號不同、組織架構不同、管理模式不同，使得各院在項目管理過程中存在差異，有著不同的流程、制度、規(guī)范。

綜上，通過建立統(tǒng)一的項目管理業(yè)務和技術標準規(guī)范，構建多級多項目協同管理平臺，以集中加聯邦混合的應用模式，打通多級、多項目、異構項目管理系統(tǒng)之間的集成通道，實現集團、院、廠所之間的數據貫通，將集團、院、廠所緊密地聯系在一起，實施協同項目管理[6]。具體的：在一個型號抓總院內，抓總院以及配套單位的“項目管理系統(tǒng)”一般統(tǒng)一選型、（根據具體的項目研發(fā)和管理模式）采用集中或分布的方式部署，形成邏輯上“集中”的項目協同管理環(huán)境；而在集團內部，以集團級項目協同管理系統(tǒng)為核心，通過“聯邦”的方式將各院的項目協同管理環(huán)境整合起來，形成全集團整體的多級多項目協同管理平臺，并以型號項目的核心業(yè)務（型號WBS）為主線，依靠制定統(tǒng)一、標準的數據接口，對異構的系統(tǒng)進行標準轉換，實現各院項目協同管理環(huán)境與集團級項目協同管理系統(tǒng)間的業(yè)務協同與數據集成，使各院現有的項目協同管理環(huán)境成為全集團整體的多級多項目協同管理平臺的有機組成部分，既能滿足集團、院、廠所的協同，又不影響各院現有項目管理業(yè)務的自治。

圖6 集團、院、廠所集中加聯邦混合應用模式示意圖

（4）通過型號項目多級協同實現項目進展狀態(tài)的及時反饋和自動匯總

目前型號項目管理的大多數領域還主要以手工管理方式為主，項目過程中的各種執(zhí)行信息主要靠報表方式傳遞，數據管理和追溯難度大，項目過程中的各種信息相對孤立，難以從全方位把控項目的實際狀態(tài)。而且型號研制具體工作由各配套單位負責，研制過程中各項數據也分布在各配套單位，各單位只能定期將項目進展的各項數據上報到抓總院和集團，使得項目整體計劃的執(zhí)行情況很難真實、及時、動態(tài)的反映，各級管理者難于對型號研制過程實施實時動態(tài)監(jiān)控。

通過多級協同以及集中加聯邦混合的思路建立集團、抓總院、配套單位三級項目管理系統(tǒng)的關聯，實現各類研制和管理指令在三級架構模式下的層層細化下達；項目進展狀態(tài)實時獲取并逐級反饋和自動匯總；同時，使集團有能力實時的訪問各成員單位的項目詳細信息，實現型號項目的精細化管理。

4 多級協同管理模式在型號項目管理中的應用及成效

上述的項目多級協同管理模式在航天企業(yè)集團進行了試點應用，針對航天企業(yè)“三級”組織架構、“兩級”合同主體的科研項目管理特點以及科研項目數量和類型多，參研單位組成復雜，跨行政建制計劃協調難度大，跨項目資源協調困難等難題，航天某型號抓總院以某重點在研型號為背景，在集團、抓總院以及配套單位開展了型號項目多級協同管理模式的應用工作，解決了型號項目多級管理范圍難于界定、計劃難于協調、資源難于統(tǒng)籌、項目狀態(tài)難以全方位把控等難題：一是對航天企業(yè)集團“三級”組織架構、“兩級”合同主體體系下的多級項目管理業(yè)務進行了系統(tǒng)梳理和歸納，提出了“兩條線”的項目管理業(yè)務模式，解決了項目在不同層級的不同管理部門狀態(tài)不同步、粒度不統(tǒng)一、數據不相容等難題；二是明確了多級多項目條件下各級的計劃管理范圍和重點，解決了多級多項目協同條件下各級計劃的管理范圍和重點難于合理界定的難題，實現了各級在各自管理范圍內各盡其責、關注重點，保證了各級在明確管理接口下的高效協同；三是提出了適應航天企業(yè)集團多級多項目間資源協調的有效方法，基于資源“產權和使用權”分離的思想，實現了項目資源在多級多項目間的合理、協調的分配；四是以“上層求同、下層存異”的原則，“集中加聯邦”的應用模式，打通了多單位、多級多項目、異構項目管理系統(tǒng)之間的集成通道，實現了航天集團、抓總院、配套單位之間的數據貫通；五是以多級協同的方法實現了項目狀態(tài)的及時反饋和自動匯總，保證了各級管理部門在第一時間獲取項目準確的狀態(tài)數據和匯總數據，有效促進了型號項目的精細化管理。

5 結 語

本文提出的型號項目多級協同管理模式可廣泛應用于軍工企業(yè)，促進企業(yè)高效的開展型號項目多級協同管理，使項目管理的各個管理元素和管理流程都更具高效性和標準化，使項目資源相對合理、協調的分配，項目過程健康、有序的開展，規(guī)范和優(yōu)化項目的執(zhí)行過程，提升型號項目的多級協同管控能力，提高型號的精細化管理水平，促進企業(yè)持續(xù)提升型號項目的管理能力和水平。

[1] 胡琪波等，航空制造企業(yè)新品研發(fā)多項目管理研究[J].航空制造技術，2014，11：68-72.

[2] 郭寶柱.航天項目管理—高技術復雜項目管理[J].航天器工程，2014，1：1-5.

[3] （美）Ronald Mascitelli.如何構建項目型企業(yè)—精益項目管理之道[M].北京：清華大學出版社，2004.

[4] 盧永杰，王勇譯.（美）項目管理協會著.項目管理知識體系指南（第3版）（PMBOK?指南）/[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

[5] （美）吉多（Gido，J.），克萊門斯（Clements，J.P.）著，張金成譯.成功的項目管理[M]北京：電子工業(yè)出版社，2007.

[6] 李曉霞主編，新編現代企業(yè)管理[M].北京：科學出版社，2009.

胡偉杰(1982—),女,山東濰坊人,研究生,主要研究方向為型號項目協同管理信息化研究；

E-mail：wpdhwj@163.com

殷 楠(1979—),男,遼寧沈陽人,研究生,主要研究方向為信息化研究；

聶 鑫(1986—),男,河北石家莊人,本科,主要研究方向為信息化研究；

張升波(1981—),男,安徽巢湖人,本科,主要研究方向為計算機技術。

Research and App lication of M ulti-Level Collaborative M anagement for M odel Projects

HUWei-jie1，YIN Nan1，NIE Xin1，ZHANG Sheng-bo2
（1.Beijing Mechanical and Electrical Engineering Design Institute，Beijing 100085，China；2.The 4thAcademy of China Aerospace Science&Industry Corporation，Beijing 102308，China）

Aiming at military group enterprise three-level organizational structure and the character of two-level contract subject research projectmanagement and the huge numbers of quantity and types of the scientific research projects，the complex involved composition，the coordination difficulty ofmaking plans among the administrative departments，the difficulty of coordinating resources cross projectand etc.Firstly，the projectmanagement services of the group enterprise three-level organizational structure are analyzed and combed，two-lines of administrative and project cooperative managementmodel is presented. Secondly，with the responsibility of enterprise at all levels during the projects development phase，the concept of interface plan is put forward，and the scope and emphasis of the planmanagement of the threelevel organization are defined，and the problem of solvingmulti-level and inter-level resources is difficult to coordinate through the separation of property rights and the use right，themethod of solving the problem of differential difficulty in the cooperative conditions of the mode of centralized and federalmixed mode is put forward.The conclusions andmethods of the research canmake reference for themulti reference and research units of themulti-levelmodel projectmanagement and themanagement staff of the research management department.

projectmanagement；cooperative control；interface plan；resource balance

V57

A

1673-5692（2015）04-421-08

10.3969/j.issn.1673-5692.2015.04.017

2015-06-13

2015-07-12

中國航天科工集團公司軟科學計劃項目