萬達(dá)十年保持99%以上的出租率是怎么做到的

王健林

從2000年開始，萬達(dá)全面進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，到今年年底，開業(yè)的萬達(dá)廣場將達(dá)到135個，持有物業(yè)面積超過2500萬平方米。放眼全球，萬達(dá)的物業(yè)以規(guī)模而論已是世界最大。

萬達(dá)每年開業(yè)如此大的面積，為什么還能保持這么高的發(fā)展速度？十年來，萬達(dá)始終保持99%以上的出租率和租金收繳率，它是怎么做到的？

確保開業(yè)期

為什么要確保開業(yè)期？這是很多人問我的一個問題。一是換位思考。一個萬達(dá)廣場定于“五一”開業(yè)，商家需要3月份把人招齊，4月份要培訓(xùn)，需要備齊開業(yè)物料。這時，你突然發(fā)一個通知：對不起，改成“十一”了。進(jìn)來的這些東西即便不是食材，可能到了十月也過季了，就要打折處理。退一步說，就算物料沒有損失，他招進(jìn)來的這些員工多花半年工資，把商家半年甚至一年的利潤都搭進(jìn)去了。所以一定要替別人著想。二是建立信任度。我不敢說從萬達(dá)開業(yè)開始，至少是10年前，跟隨萬達(dá)的商家就產(chǎn)生一種極度的信任，他們都知道萬達(dá)廣場說哪天開業(yè)就一定能開。一個場子300個、400個商家，不允許有任何一家不開業(yè)。如果有某一家沒有開業(yè)，這家就要上黑名單，下次就沒有機(jī)會了。就這樣，萬達(dá)與商家慢慢建立起了信任度，商家有了信譽(yù)，商業(yè)資源才得以聚集，有了商業(yè)資源，萬達(dá)就可以開更多的廣場。

嚴(yán)格控制開店數(shù)量

在品牌庫基礎(chǔ)上，萬達(dá)還控制商家開店數(shù)量。很多年前萬達(dá)就有規(guī)定，不管什么品牌，每年新開的店不能超過當(dāng)年新開萬達(dá)廣場的50%。后來，又進(jìn)一步縮減為三分之一以下。未來，隨著萬達(dá)廣場開業(yè)數(shù)量的增加，不管什么品牌都不能超過五分之一。為什么萬達(dá)會有這樣的規(guī)定呢？就是為了防止萬達(dá)過多地依賴某一個品牌。比如一個超市，將來萬達(dá)廣場開到1000家的時候，如果它自己一家就在萬達(dá)廣場開店900家，這樣，萬達(dá)可能會被它綁定，管理難度將會加大。

建立品牌庫

為確保萬達(dá)廣場品質(zhì)，萬達(dá)建立了品牌庫，將廣場的商家分成A、B、C、D、E5個級別，招商只能從品牌庫里選擇商家。同時規(guī)定，不同等級的品牌對應(yīng)不同等級的萬達(dá)廣場，比如A級店只能選擇前兩個級別的品牌，B級店可以選擇前三個級別的品牌，只有C級店可以選擇最后兩個級別的品牌。對于進(jìn)入品牌庫的商家，萬達(dá)有嚴(yán)格要求，至少要開到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公認(rèn)的。例如餐飲，進(jìn)入品牌庫的商家開店時間要超過5年，而且在當(dāng)?shù)剡M(jìn)入餐飲品牌調(diào)查的前30名。

準(zhǔn)確定位

與住宅看重性價比不同，商業(yè)中心最重要的是市場定位，因此，萬達(dá)廣場的戰(zhàn)略首先是規(guī)模，前兩年，萬達(dá)的目標(biāo)就是到2015年做到全球最大。現(xiàn)在，萬達(dá)給自己的定位是——至2020年，萬達(dá)要實現(xiàn)跨國經(jīng)營的目標(biāo)是，跨國業(yè)務(wù)投入不低于總收入30%。這樣的戰(zhàn)略決定了萬達(dá)廣場的定位是大眾消費(fèi)，不搞奢侈化。一旦萬達(dá)定位高端，那么萬達(dá)的快速擴(kuò)張是不可能的。高端定位可以把某一個單店做得極好，但企業(yè)規(guī)模是做不大的。

注重區(qū)域定位差別

不要以為商業(yè)在什么地方招商都一樣。中國民族多，東西南北溫差大，各地人群的喜好、語言、消費(fèi)行為習(xí)慣完全不同。比如餐飲，在某個城市極其火爆，放在另外一個城市就沒有人去吃。所以，每一個店的區(qū)域定位非常重要。萬達(dá)廣場為什么那么火？原因是萬達(dá)廣場不是賣出來的，是吃出來的。萬達(dá)廣場從來不叫購物中心，一開始我們就把購物的比例進(jìn)行壓縮，更多地做吃喝玩樂，于是就有了美食街，或是美食城。以數(shù)據(jù)來看，每一個萬達(dá)廣場的餐飲基本上都是35家，有的甚至更多。這些餐飲一定是各式各樣的，同類的只開一家。在實際工作中，我們明確規(guī)定，每一個萬達(dá)廣場開業(yè)前要提供當(dāng)?shù)氐牟惋媹蟾?，列出?dāng)?shù)夭惋嫷那?0名或40名，我們要求至少把其中三分之二招進(jìn)去。

堅決懲治腐敗

小型企業(yè)看技術(shù)，中型企業(yè)看人才，大型企業(yè)看管理、看風(fēng)險控制能力。特別是企業(yè)規(guī)模達(dá)到千億級別，風(fēng)險控制必須成為企業(yè)管理的核心。具體到商業(yè)管理來說，一開始愁的是不火，火了以后，腐敗又是一個頭疼的問題。在萬達(dá)，我們成立了一個審計中心，直接向我匯報工作。為了進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)管，萬達(dá)除了嚴(yán)厲查處商業(yè)管理公司的腐敗行為外，在審計中心還專門成立了一個審計小組，對所有廣場店鋪也進(jìn)行審查。此外，萬達(dá)還采取了很多其他措施，比如專門設(shè)立的舉報電話，每年一次的專業(yè)審計等等。

建立培育制度

現(xiàn)在的萬達(dá)廣場已經(jīng)做到商家進(jìn)去后都能掙錢。但早期為培育廣場，特別是一些地段較為偏僻的店，我們會給予商家?guī)讉€月的免租期。對于掏不起裝修費(fèi)的商家，我們甚至借給他裝修資金，幫他裝修完，再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬達(dá)統(tǒng)一安排對廣場的促銷，盡量不讓商家出錢做營銷，而是由萬達(dá)每年從租金中切一部分，我們叫“旺場費(fèi)用”。從表面上看，1億元資金中可能切了2000萬元的費(fèi)用出來，但廣場經(jīng)營原來一年只增長5%，現(xiàn)在變成了每年增長10%或是15%，這筆費(fèi)用很快就找回來了。

計劃模塊化管理

2010年萬達(dá)開始做一個軟件——“工作計劃模塊化管理軟件”。萬達(dá)廣場開工前就通過“工作計劃模塊化管理軟件”把工作計劃編出來，萬達(dá)信息中心會根據(jù)計劃做成一個管理軟件。從開工到開業(yè)，把時間切成一周一周的區(qū)間，橫向有幾條線，工程、機(jī)電、裝修、設(shè)計等，每一周要做哪些工作，都明確標(biāo)示出來。比如說工程施工第幾周必須完成什么工作，裝修在哪個時間進(jìn)場，商家什么時候進(jìn)去等等都有明確計劃。同時，項目數(shù)據(jù)會實時到達(dá)公司總部，集團(tuán)計劃中心和信息中心根據(jù)工作進(jìn)度可以進(jìn)行適時管控：一旦有一周工作量拖延，相關(guān)信息就會發(fā)到你的手機(jī)端，并會出現(xiàn)黃燈警示，下一周把上一周欠缺的量補(bǔ)上去才會轉(zhuǎn)為綠燈。拖延嚴(yán)重的會有1、2、3級紅燈警示。對應(yīng)于考評，紅燈會扣相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，并對應(yīng)直接的經(jīng)濟(jì)處罰。

取消針對租金

和利潤的考核

過去，萬達(dá)廣場考核目標(biāo)中非常重要的一項是經(jīng)營收入。后來，我提出一個新的考核目標(biāo)：取消單單針對租金和利潤的考核，并提出六個字：“安全、服務(wù)、品質(zhì)”。安全肯定是第一位的，安全不好就會出事故，因此考核時要一票否決。核心考核的是服務(wù)，服務(wù)使商家店的品質(zhì)提升，最終廣場也可以獲得高額租金。比如，以前我們的外墻廣告、內(nèi)墻廣告、走廊廣告是沒有控制的，商業(yè)管理公司可以隨便定多少個，但這樣把萬達(dá)廣場外部建筑的美和室內(nèi)的舒服度都破壞了。所以，之后所有內(nèi)外墻廣告均由萬達(dá)的規(guī)劃部門嚴(yán)格指定位置，并執(zhí)行嚴(yán)格的管理規(guī)定。這樣做表面上看減少了收入，但實際上場子更旺，大家的感覺更舒服，來的人密度更大，商家銷售更好，我們租金也能相應(yīng)增加。

高度信息化

萬達(dá)商業(yè)管理的信息化主要體現(xiàn)在兩個方面：一是慧云系統(tǒng)。萬達(dá)在2013年底研發(fā)成功一套智能化管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)把萬達(dá)廣場的消防、節(jié)能、運(yùn)營、監(jiān)控等集合在一起，完全實現(xiàn)了自動化、高科技管理?；墼葡到y(tǒng)集成了16個子系統(tǒng)，把所有商業(yè)管理內(nèi)容集合在一張屏上，使得線下的管理人數(shù)大幅降低。更重要的是，這個系統(tǒng)實現(xiàn)了自動運(yùn)行。例如，電纜、電線老化是引發(fā)火災(zāi)的原因之一，為了防止這一問題，慧云系統(tǒng)研究出一套“溫控系統(tǒng)”，對電纜運(yùn)行的溫度自動監(jiān)控，設(shè)定安全值，超過就報警，并提示在哪個地方有問題。二是O2O電商。O2O電商解決了兩個問題：一是指明了賺錢方向；二是提升了消費(fèi)體驗。O2O將幫助萬達(dá)建立起完整的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，這個消費(fèi)大數(shù)據(jù)和普通的電商消費(fèi)數(shù)據(jù)是截然不同的，普通電商的消費(fèi)數(shù)據(jù)是抓取式的，萬達(dá)的電商數(shù)據(jù)鏈?zhǔn)峭暾摹?/p>

敢于糾正錯誤

萬達(dá)不是神話，我們也有個別廣場犯錯誤，比如沈陽太原街萬達(dá)廣場。沈陽太原街如同北京的王府井，我們設(shè)想在步行街入口開一家萬達(dá)廣場，這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金，但是，沒想這些店開業(yè)以后很慘。最不好的時候，廣場內(nèi)三分之一的服裝店鋪都關(guān)店了。從商業(yè)運(yùn)營的角度來看，當(dāng)關(guān)店達(dá)到3%—5%的時候，就需要下決心采取相應(yīng)對策。比如，用促銷的方法，用免租的方法，把大家留住，如果你忽略了，3%就會變成30%，如果店關(guān)掉50%，那么顧客就進(jìn)不來了，所有店鋪都會關(guān)門。對于沈陽太原街萬達(dá)廣場，我們最后統(tǒng)一思想：徹底關(guān)店，對廣場定位和招商工作進(jìn)行調(diào)整。結(jié)果，廣場重開之后，極其火爆，曾經(jīng)一度排在全國萬達(dá)廣場前十名。