破除部門壁壘 形成競(jìng)爭(zhēng)合力

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)文化不開(kāi)放、不活躍，上下級(jí)以及同僚間的信任度不高，那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將形不成合力。這個(gè)規(guī)律對(duì)主要資源集中在高智力和高科技領(lǐng)域的公司顯得尤其重要。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都十分注重技術(shù)人員之間、管理人員之間、部門之間的信息溝通和共享。但是，并不是每個(gè)對(duì)此很重視的公司都能夠成功破除部門壁壘，最終讓自己的企業(yè)形成合力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)一個(gè)部門擁有對(duì)另外一個(gè)部門來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的資源，但是由于溝通不暢導(dǎo)致無(wú)法共享，后者必須再出資到外部尋找這個(gè)重要資源。這種現(xiàn)象在企業(yè)界并不少見(jiàn)。

我們往往發(fā)現(xiàn)，很多公司在處理這種情況時(shí)，會(huì)強(qiáng)制性要求各部門將自己的資源捐獻(xiàn)出來(lái)做成一個(gè)資源庫(kù)，在公司的公共平臺(tái)上共享。但是，這樣的做法能有效嗎？實(shí)際上，當(dāng)溝通和共享成為一種被動(dòng)行為時(shí)，資源的被利用率也大為降低。因?yàn)?，提供資源的人并不在乎使用資源的人的需求，對(duì)資源的整理和描述過(guò)于簡(jiǎn)單化，或者隱藏部分自己的核心資源不共享，或者在共享資源的溝通上不夠順暢，這些做法都有礙于資源的再利用和再開(kāi)發(fā)。

想破除部門壁壘，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通和資源無(wú)限度共享，需要將管理人員及員工的被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為主動(dòng)行為。那么，到底是哪些因素導(dǎo)致部門壁壘的呢？

有些人會(huì)認(rèn)為原因在于企業(yè)文化，但是，不得不說(shuō)，將任何原因歸于企業(yè)文化都是不正確的，企業(yè)文化只是一種表現(xiàn)，而不是一種原因。也就是說(shuō)，導(dǎo)致某種特定的企業(yè)文化，其背后都有一個(gè)真正的原因（來(lái)自于制度或者領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格），找到正確的原因和正確的解決方案，那么，企業(yè)文化會(huì)隨之改變。當(dāng)然，找不到正確的原因或者找不到正確的解決方案，企業(yè)文化也會(huì)有相應(yīng)的改變。

導(dǎo)致部門壁壘、企業(yè)文化不開(kāi)放、上下級(jí)以及同僚間的信任度不高的原因，大致有三個(gè)方面：

第一，員工晉升通道不暢，企業(yè)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，也會(huì)導(dǎo)致部門壁壘加劇。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部可供晉升的職位和人員不匹配，員工對(duì)自己未來(lái)的晉升預(yù)期不清楚，人力資源部門對(duì)晉升政策采取不明確態(tài)度，那么，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)，將身邊的同事作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在此情況下，資源會(huì)被各個(gè)部門和員工“捂”起來(lái)。

第二，不匹配的責(zé)任制和激勵(lì)手段也是導(dǎo)致部門壁壘加劇的主要原因之一。在很多企業(yè)中，會(huì)設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目責(zé)任人或者部門責(zé)任人，當(dāng)項(xiàng)目或者部門的任務(wù)未完成或者出錯(cuò)時(shí)，會(huì)有一個(gè)擔(dān)責(zé)人。但是，實(shí)施創(chuàng)新性任務(wù)時(shí)，如果薪酬激勵(lì)和獎(jiǎng)金激勵(lì)也是針對(duì)個(gè)人的，那么，這不僅會(huì)導(dǎo)致別的同事的不配合，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致被激勵(lì)的人因?yàn)椴辉敢夂退斯蚕砑?lì)，放棄與別的同事和部門協(xié)作。

正確的方式是，責(zé)任人是項(xiàng)目或者部門負(fù)責(zé)人，這樣會(huì)對(duì)管理人員起到約束作用；同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是團(tuán)隊(duì)，這樣，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)員工會(huì)更愿意共同努力，貢獻(xiàn)自己最大的力量。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者忽視資源共享和信任氛圍的爆炸性作用。成熟自信的企業(yè)文化，傾向于鼓勵(lì)員工之間擁有良好的私人關(guān)系，通常，這樣的企業(yè)也會(huì)認(rèn)為，良好的員工關(guān)系有助于團(tuán)隊(duì)合作，對(duì)工作百利無(wú)一害。當(dāng)然，這樣的企業(yè)會(huì)不遺余力地為員工建立良好的信任氛圍，讓員工敢于表達(dá)自己對(duì)工作的建議。如果員工因?yàn)閭€(gè)性關(guān)系交惡，企業(yè)也會(huì)找人力資源部門的導(dǎo)師來(lái)協(xié)調(diào)，盡量將員工關(guān)系從負(fù)面轉(zhuǎn)向正面，而不會(huì)置之不理。

反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)的信任問(wèn)題，上下級(jí)和員工之間存在信任危機(jī)，那么基本的交流和溝通會(huì)受到影響，日常的工作任務(wù)也會(huì)受到影響，更不要說(shuō)資源的共享了。

在解決溝通、信任以及團(tuán)隊(duì)合作的問(wèn)題上，有一些企業(yè)的做法值得借鑒。比如，重視開(kāi)展非正式活動(dòng)，如像同鄉(xiāng)會(huì)、興趣會(huì)、聯(lián)誼會(huì)、讀書(shū)會(huì)等，鼓勵(lì)員工的認(rèn)識(shí)了解，建立深層次的私人關(guān)系；在激勵(lì)和評(píng)價(jià)指標(biāo)上，會(huì)將團(tuán)隊(duì)合作作為一個(gè)重要的考核內(nèi)容，比如百度就有“最佳團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)”；在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用項(xiàng)目牽頭，將不同部門的員工組織起來(lái)共同完成同一個(gè)項(xiàng)目，在這一點(diǎn)上尤其要注意用對(duì)責(zé)任制和激勵(lì)手段。