成本控制 系統(tǒng)創(chuàng)新

1962年，山姆·沃爾頓先生在阿肯色州開辦了第一家沃爾瑪百貨商店。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球26個國家開設(shè)了超過10000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

回顧沃爾瑪?shù)膰H化歷程，1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商，1991年沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。在積累了相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗與資本之后，1991年沃爾瑪開啟了其國際化的道路。

由近及遠的空間擴張模式

國際零售商進入海外市場主要采用以下幾種方式：有機增長、企業(yè)并購、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資經(jīng)營。沃爾瑪根據(jù)不同的市場分別采取了戰(zhàn)略并購和合資新建的國際化經(jīng)營模式，正如它的國際戰(zhàn)略部副總裁Norbert Hsu所言，“我們總攬全球宏觀趨勢，這包括人口統(tǒng)計資料和宏觀經(jīng)濟狀況。同時，我們也考慮當(dāng)?shù)氐木唧w情況，因為我們需要了解當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨笈c愿望，這有助于我們來決定以何種方式來投資，要采購何種貨物滿足顧客需求?！?/p>

在不同國家，沃爾瑪采取了不同的進入方式。沃爾瑪通過直接開店的方式進入墨西哥、巴西、印度和中國的零售市場，但在印度，由于受到印度政策限制，沃爾瑪只開設(shè)了1家批發(fā)店。就加拿大、智利、日本、英國、德國和非洲大陸的市場而言，沃爾瑪進入的方式則是通過參股或企業(yè)并購來實現(xiàn)的。

其全球化的特點表現(xiàn)為：由近及遠的空間擴張模式，擴張的路徑表現(xiàn)為：本地市場——地區(qū)市場——全國市場——海外相鄰市場——歐美日韓——新興經(jīng)濟體市場——其他全球市場。

降低成本，擴大規(guī)模，提升品牌價值

1.主要行動

選定目標(biāo)市場，做好進入準備，以收購、合資或新建方式進入，繼續(xù)鞏固和擴大規(guī)模。

2.主題

通過全球性布局，進一步打通供應(yīng)鏈兩端，獲得低成本、規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢。行動的主題就是：降低成本，擴大規(guī)模，提升品牌價值。

3.關(guān)鍵性細節(jié)

高效的物流系統(tǒng)。零售業(yè)的競爭，與其說是前端門店的競爭，不如說是后臺供應(yīng)鏈，尤其是物流的競爭。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：一是高效的配送中心，二是迅速的運輸系統(tǒng)，三是先進的衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪?shù)奈锪髂芰烤褂卸鄰?？曾?jīng)一度它的競爭對手凱馬特的物流成本竟然比沃爾瑪高出八倍！原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式，現(xiàn)在沃爾瑪更是利用極低的物流成本，要求“供應(yīng)商”也進入它的物流體系，實現(xiàn)了對供應(yīng)商的“深度捆綁”。在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗表明，與供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。結(jié)果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷售額的1%—1.5%。其主要競爭對手凱瑪特則一度高達8%—9%，西爾斯百貨也達到5%。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。

無與倫比的信息系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)淖杂猩逃眯l(wèi)星想必應(yīng)該都有所耳聞，不過這只是它信息系統(tǒng)的一部分。1969年最早使用計算機跟蹤存貨；1974年全面實現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制；1980年最早使用條形碼；1984年最早使用CM品類管理軟件；1985年最早采用EDI；1988年最早使用無線掃描槍；1989年最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。

一切為了顧客。沃爾瑪公司充分認識到顧客服務(wù)對于零售業(yè)態(tài)的重要性，并將先進的顧客服務(wù)理念與實踐相結(jié)合，并且時刻提醒員工顧客的重要性。關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。此外還有其獨到的服務(wù)原則：三米微笑原則——每當(dāng)員工在三米以內(nèi)遇到一位顧客時，員工會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么；日落原則——今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。這些都為沃爾瑪贏得了顧客的信任與好感，這也是沃爾瑪長遠發(fā)展的基石。

案例點評

1.創(chuàng)新之處

沃爾瑪?shù)膰H化商業(yè)模式是通過戰(zhàn)略收購與合資新建的模式實現(xiàn)對目標(biāo)市場的快速進入。所有的商業(yè)模式要素基本都圍繞成本控制展開是其一大特點。

其創(chuàng)新之處就在于“系統(tǒng)創(chuàng)新”。包括對信息技術(shù)的創(chuàng)新，比如對于無線射頻識別技術(shù)的運用等；人力資源的管理創(chuàng)新，包括基于員工關(guān)系的新思路，沃爾瑪?shù)慕M織開發(fā)人力資源政策，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；從高層管理者到店員，沃爾瑪所有的員工都被當(dāng)作合作伙伴，員工可以隨時對商店的運營提出意見；與供應(yīng)商的關(guān)系的深度“捆綁”。

2.價值選擇觀念

價值觀念有逐漸轉(zhuǎn)向更注重社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的趨勢，沃爾瑪作為世界上最大的私人雇主，與其相關(guān)的上下游企業(yè)員工更是不計其數(shù)，更是一個與人們的生活息息相關(guān)的零售類企業(yè)，沃爾瑪在國際化的發(fā)展過程中逐漸認識到：社會責(zé)任將是其未來商業(yè)模式中一個關(guān)鍵的部分，尤其是在德國的失敗，更是使其進行了深入的反省?，F(xiàn)在，沃爾瑪正在更多的地區(qū)將其塑造成一個致力于可持續(xù)發(fā)展的形象，主要參與了五類活動：可持續(xù)性、反饋社區(qū)、關(guān)懷兒童、支持教育、救災(zāi)工作。

另外一個就是未來有可能進行更多的高端零售品牌經(jīng)營的嘗試，為發(fā)展尋找新出路。

3.總體發(fā)展趨勢與規(guī)律

總體的發(fā)展趨勢是未來沃爾瑪一定會繼續(xù)鞏固北美市場，并且更加重視潛力巨大的新興經(jīng)濟體市場的開拓與發(fā)展。解決好所面臨的目標(biāo)市場的政策限制，制定適合相應(yīng)目標(biāo)市場的戰(zhàn)略和發(fā)展模式與現(xiàn)有的沃爾瑪模式的協(xié)調(diào)問題是一大難題。而未雨綢繆地考慮好如何更好地應(yīng)對電子商務(wù)購物潮流的蔓延的沖擊是沃爾瑪這些線下巨頭們不得不面對的又一大問題。商業(yè)模式的諸多要素回歸到人本，也是越來越明晰的趨勢，因為不論是公司內(nèi)部的組成，還是面對的顧客，背后的供應(yīng)商，所屬的股東，都是一個個“人”組成的。