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    反敗為勝領(lǐng)導(dǎo)力

    2015-06-02 20:58編譯/郭旦旦
    董事會(huì) 2015年4期
    關(guān)鍵詞:吉列格雷格基爾

    編譯/郭旦旦

    每個(gè)不快樂(lè)的組織,都有它自己不快樂(lè)的方式。吉列、BBC、英維思三家公司衰退的基本軌跡,以及重新恢復(fù)的步伐,確實(shí)相當(dāng)雷同。

    直到1990年代中期,吉列的績(jī)效都尚稱良好,但從2001年年初開始,這家全球性消費(fèi)品公司連續(xù)幾年銷售持平、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率下滑、市占率降低。雖然鋒速3刮胡刀是熱銷產(chǎn)品,公司卻因依賴大量壓貨而深受其害:這種做法是在每季結(jié)束前,給予零售顧客折扣,藉以推動(dòng)產(chǎn)品銷售,并達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo),因而犧牲利潤(rùn)率,也影響到下一季銷貨。同時(shí),由于負(fù)責(zé)不同性質(zhì)產(chǎn)品或不同地域的主管,是很少一起開會(huì)的,所以各自領(lǐng)域的措施缺乏整合。由于各團(tuán)體的決策并未知會(huì)其他部門,以致SKU(最小存貨單位或不同款式品項(xiàng))變得很龐雜,造成浪費(fèi)與重複,同儕之間的互敬也隨之降低。

    1999年的英國(guó)廣播公司(BBC)士氣嚴(yán)重低落,雖然靠政府征收的執(zhí)照費(fèi),可保證到2006年的資金無(wú)虞,但收視率下降,排名退步,也逐漸被商業(yè)電臺(tái)敵手超越。公司內(nèi)部充斥猜忌與自暴自棄的氛圍。許多員工覺(jué)得腹背受敵,同時(shí)遭到外部與內(nèi)部的攻擊。節(jié)目開發(fā)人員覺(jué)得自己仰廣電官員鼻息,受到不公平待遇,因?yàn)樵谌淌苈L(zhǎng)的官僚流程之后,提出的節(jié)目企劃案中,卻有半數(shù)以上遭否決。廣播事業(yè)部覺(jué)得,自己不像電視單位那樣受尊重。運(yùn)動(dòng)部門則必須極力爭(zhēng)取播出時(shí)間。更由于員工時(shí)常向媒體吐苦水,使得BBC譴責(zé)文化更為猖獗。

    英維思這個(gè)全球性集團(tuán)大部分透過(guò)并購(gòu)組成,2001年從事產(chǎn)業(yè)與能源服務(wù)的員工超過(guò)五萬(wàn)人,而且金融債務(wù)幾乎到無(wú)法履行的地步。公司上下溝通不良,最高管理階層很少一起開會(huì),各部門之間大多彼此孤立卻相互競(jìng)爭(zhēng),而且經(jīng)理人的眼光只聚焦在內(nèi)部。由于公司老是處于重組狀態(tài),形成了一種恐懼的文化,也降低員工的創(chuàng)意進(jìn)取。當(dāng)新任CEO個(gè)別請(qǐng)主管講出公司內(nèi)最尊敬的三個(gè)人,大多數(shù)主管連一個(gè)名字都講不出來(lái)。

    秘密、譴責(zé)、孤立、逃避、消極、無(wú)助感這類的組織病癥,會(huì)在公司艱困時(shí)浮現(xiàn),而且相互強(qiáng)化,讓公司陷入一種死亡螺旋。扭轉(zhuǎn)這種下墜的趨勢(shì),有賴CEO殫精竭慮,逐個(gè)醫(yī)治每項(xiàng)病癥。

    引導(dǎo)對(duì)話

    如果公司對(duì)員工和公眾封鎖消息,秘而不宣,那只會(huì)加重自己的財(cái)務(wù)壓力和戰(zhàn)略災(zāi)難,因此領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)任務(wù),就是要打開溝通的渠道,并且要從高層開始。

    2001年2月,吉列公司CEO吉姆·基爾茨在上任第一天,就舉行了一次運(yùn)營(yíng)委員會(huì)的全體會(huì)議。他放映了一套內(nèi)容詳盡的幻燈片,介紹自己的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。他期待公司業(yè)務(wù)主管和員工能夠?qū)嵤虑笫堑毓芾?,開誠(chéng)布公地交流,擁有簡(jiǎn)潔明了的作風(fēng),并且能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作。題為“我的風(fēng)格”的幻燈片上,醒目地寫著這樣一句話:“如果有什么事讓你心煩,希望你能與我坦誠(chéng)對(duì)話?!苯又?,基爾茨列出了在加入公司之前花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間對(duì)公司所作的外部評(píng)估的結(jié)果——對(duì)吉列公司的長(zhǎng)處和短處進(jìn)行的詳盡分析。他還計(jì)劃幾天后將這一結(jié)果向董事會(huì)報(bào)告。

    上任之初,基爾茨建立了多種溝通渠道:每周召開一次員工大會(huì);每周由世界各地的所有經(jīng)理人員進(jìn)行一次業(yè)務(wù)回顧;每季度召開一次為期兩天、在公司外部舉行的高層經(jīng)理會(huì)議;在公司內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立董事長(zhǎng)專頁(yè),任何員工都可以發(fā)帖子提問(wèn)并能得到基爾茨的親自回答;向那些他無(wú)法親自前往的海外分支機(jī)構(gòu)的管理人員發(fā)放他的談話錄音;召開員工圓桌會(huì)議。

    在基爾茨所采取的較受爭(zhēng)議的措施中,有一項(xiàng)措施大大增進(jìn)了吉列公司同事之間的開誠(chéng)布公,并推動(dòng)了溝通——將最高管理層的績(jī)效數(shù)據(jù)曝光。公司CEO在自己的高層經(jīng)理中間推行季度記分卡,而且在第一批記分卡完成之后,將結(jié)果公布出來(lái)讓整個(gè)最高管理層看(剛開始是匿名公布),以便讓所有人都了解自己和同事相比所處的位置。在公布完這些記分卡之后,高層經(jīng)理們公開陳述自己下一季度的工作重點(diǎn)。保密和推卸責(zé)任等做法被拋進(jìn)了垃圾桶,人們不可能再隱瞞信息。

    吉列公司的內(nèi)部交流,本質(zhì)上已從個(gè)別匯報(bào)轉(zhuǎn)變成了集體對(duì)話。管理人員透露,以前他們?nèi)⒓訒?huì)議,說(shuō)完自己該說(shuō)的話就離席而去。而在基爾茨掌權(quán)時(shí),他們說(shuō)完之后還要留下來(lái)回答問(wèn)題——他不想讓自己或公司披上任何神秘的外衣,任何事情都可以公開質(zhì)疑。

    在英國(guó)廣播公司,新任CEO格雷格·戴克對(duì)公司進(jìn)行了改組,撤掉了處在最高管理層與那些負(fù)責(zé)受眾及產(chǎn)品的工作人員(播音員及制作人)之間的一個(gè)組織層次。戴克讓節(jié)目人員進(jìn)入執(zhí)行委員會(huì),讓他們?cè)跊Q策上有發(fā)言權(quán)。會(huì)議召開得更頻繁,而且形式越來(lái)越具有非正式性。他還喜歡通過(guò)給員工發(fā)私人電子郵件以及對(duì)BBC全體員工發(fā)表廣播講話來(lái)進(jìn)行坦誠(chéng)、直接的溝通。BBC的財(cái)務(wù)主管表示,“他親自寫信給每一個(gè)人,真心實(shí)意,實(shí)話實(shí)說(shuō),告訴人們他希望他們?cè)趺醋?,并在?wèn)題出現(xiàn)后的第一時(shí)間與人們溝通?!?/p>

    戴克還努力在高級(jí)經(jīng)理中間減少繁文縟節(jié),以便將更多的時(shí)間用于討論戰(zhàn)略問(wèn)題。他降低了各部門對(duì)執(zhí)行委員會(huì)進(jìn)行正式匯報(bào)的要求。BBC的新聞部以前要提交足足6本3英寸厚的最新現(xiàn)況報(bào)告。戴克減少了要求,報(bào)告可以用10頁(yè)完成。工作人員常常談及公司CEO個(gè)人的熱情。一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō),“格雷格對(duì)人很關(guān)心,他會(huì)拍拍別人的肩膀和手臂,這與大多數(shù)冷淡的英國(guó)人的舉止形成了鮮明的對(duì)比。他會(huì)盡可能與更多的人建立聯(lián)系,并擠出時(shí)間和他們交流?!?/p>

    在過(guò)去的英維思集團(tuán),人們可以感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工之間存在著距離,因此CEO海索恩思韋特很重視消除自己和員工之間的隔閡。里克·海索恩思韋特和他的團(tuán)隊(duì)使對(duì)話成了全新的英維思集團(tuán)的一個(gè)標(biāo)志。該公司在世界各地有400個(gè)分支機(jī)構(gòu),其中最大的一些分支機(jī)構(gòu)定期召開員工大會(huì)。海索恩恩韋特會(huì)打電話給那些在公司“里克”求助熱線上提出有趣觀點(diǎn)或者持不同意見的人,而且他仍然親自參與起草對(duì)員工提出的問(wèn)題所作的回答。對(duì)話意味著所有人都應(yīng)當(dāng)?shù)玫交貞?yīng)?!叭绻阌兴韬?,人們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)。”海索恩恩韋特說(shuō),“盡管這會(huì)帶來(lái)極大的壓力,每天你還是得考慮:我是不是突然打斷了某個(gè)人的話?某人在會(huì)上說(shuō)的某件事我是不是還沒(méi)有跟蹤處理?這樣的事情會(huì)破壞你的努力?!?

    消除指責(zé)

    開誠(chéng)布公的對(duì)話能讓人們知道實(shí)際情況,但企業(yè)要成功扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),不僅依賴于信息的分享,還要依賴于良好的人際關(guān)系。公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子容易實(shí)施報(bào)復(fù),懲罰那些對(duì)過(guò)去的錯(cuò)誤負(fù)有責(zé)任的人。然而,這只會(huì)促使組織的病狀——指責(zé)別人的公司文化繼續(xù)存在下去。領(lǐng)導(dǎo)者必須使人們彼此尊重;當(dāng)同事之間尊重彼此的能力時(shí),他們就更能共同創(chuàng)造美好的未來(lái)。應(yīng)該說(shuō),和解能夠使人們超越對(duì)問(wèn)題的指責(zé),幫助他們?cè)趥€(gè)人更加負(fù)責(zé)任的同時(shí)重新獲得彼此間的尊重。

    海索恩·思韋特明白,自己是在真相與和解之間走鋼絲。他表示,“你得說(shuō)明公司的真實(shí)處境,而且你說(shuō)明的方式一定要適當(dāng),既要讓大家認(rèn)清形勢(shì),但又不能否定它們?!彼幌胗腥艘?yàn)檫^(guò)去的錯(cuò)誤而受到懲罰,只希望同事之間能夠相互尊重?!澳愕昧舫隹臻g,允許人們犯一兩個(gè)錯(cuò)誤……我們并不是神,只不過(guò)是一群人而已?!?/p>

    海索恩·思韋特在上任后的最初幾個(gè)月里沒(méi)有調(diào)整高管班子(除了一位部門主管外),這就發(fā)出了信號(hào),表明要在公司已有員工中發(fā)掘人才。他讓近100位員工參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組,給他們提供了展示自己才能的機(jī)會(huì)。海索恩·思韋特明確表示,自己信任他們,相信公司里有人才。他們付出了45天的時(shí)間,集中精力為英維思集團(tuán)規(guī)劃新的發(fā)展方向。在隨后舉行的一個(gè)為期3天的報(bào)告會(huì)上,海索恩·思韋特說(shuō),“心情真是非同尋常,以前我們所忽略的人展示出了高質(zhì)量的戰(zhàn)略思維,會(huì)議室里大家互相尊重的程度頓時(shí)提高了。”為了給不同流程確立標(biāo)準(zhǔn),英維思集團(tuán)新任領(lǐng)導(dǎo)人在組織內(nèi)部53,000名員工當(dāng)中尋求最佳實(shí)踐,以此作為提高組織內(nèi)部尊重與信心的另一途徑。

    同樣,吉姆·基爾茨在吉列公司的最初行動(dòng),幫助人們正視現(xiàn)實(shí),而不用為現(xiàn)實(shí)辯解?;鶢柎膹牡谝惶炱鹁捅砻?,自己對(duì)大家沒(méi)有成見,沒(méi)有對(duì)管理層人員進(jìn)行大換血的打算?!拔覀儞碛袃?yōu)秀的干部隊(duì)伍,他們希望能為公司做有益的事?!彼麅?yōu)先考慮的問(wèn)題之一就是消除過(guò)去盛行的相互指責(zé)的風(fēng)氣。他采用的辦法是,讓那些以前沒(méi)有機(jī)會(huì)坐在一起的管理人員經(jīng)常開會(huì)?!拔也幌M髀毮懿块T或高級(jí)員工之間互相爭(zhēng)斗。任何事情,哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)爭(zhēng)斗的意味,都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。我憎恨別人用‘吉姆說(shuō)或‘吉姆希望,‘董事會(huì)說(shuō)或‘董事會(huì)希望這樣的話作為做或不做某事的理由。事情做或不做,是基于嚴(yán)格的評(píng)估和審慎的考慮的?!被鶢柎恼f(shuō)。后來(lái),人們逐漸開始彼此相信對(duì)方能承擔(dān)責(zé)任。

    如果任何事情都公開討論,那么想玩弄權(quán)術(shù)就很難了。BBC的格雷格·戴克大刀闊斧地改變了執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議基調(diào)和風(fēng)格。一位高級(jí)經(jīng)理解釋道,“過(guò)去,管理人員私下跟董事長(zhǎng)說(shuō)長(zhǎng)道短,因此你參加會(huì)議的時(shí)候不知道自己的處境?,F(xiàn)在跟格雷格在一起,如果你有任何問(wèn)題,都必須擺在桌面上談。會(huì)議更像拉家常,更不拘禮節(jié),氣氛更友好。我們有外出活動(dòng)日,我們進(jìn)行有趣的培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的活動(dòng),我們以社交的方式來(lái)相互了解?!贝骺诉€希望管理人運(yùn)能尊重彼此的創(chuàng)意。為了把這一點(diǎn)做到家,他發(fā)明了黃牌,類似足球比賽里裁判用來(lái)懲罰球員的那種卡片,上面寫著“請(qǐng)免開尊口:讓他說(shuō)下去?!彼约壕褪褂眠@些卡片,看到創(chuàng)意遭人輕視就舉起牌來(lái)。BBC的領(lǐng)導(dǎo)們開始學(xué)會(huì)不過(guò)早下結(jié)論,更多地信任他人。

    加強(qiáng)合作

    帶領(lǐng)企業(yè)扭虧的領(lǐng)導(dǎo)者明白,解決問(wèn)題需要各個(gè)部門的通力合作。

    格雷格·戴克及其管理人就職兩個(gè)月內(nèi)的第一個(gè)重大舉措就是,提出“同一個(gè)BBC:讓我們?yōu)橹畩^斗”的活動(dòng),他以此強(qiáng)調(diào)自己正在公司內(nèi)部尋求更多的合作。由此,執(zhí)行委員會(huì)日益專注于那些跨事業(yè)部的議題,委員們發(fā)現(xiàn)了他們可以集合眾多部門的力量,從而把握新的商業(yè)機(jī)遇。

    吉列公司復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著在各部門相交叉的地方會(huì)產(chǎn)生許多運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。例如,產(chǎn)品經(jīng)理需要得到IT部門的資源和支持,或者在產(chǎn)品上市時(shí)需要銷售代表的幫助。吉姆·基爾茨鼓勵(lì)在每一個(gè)事業(yè)部或每一個(gè)地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)建立運(yùn)營(yíng)委員會(huì),并且鼓勵(lì)建立跨部門的運(yùn)營(yíng)委員會(huì),成員包括事業(yè)部所依賴的所有職能部門和地區(qū)的代表??缯麄€(gè)組織的視野可以發(fā)現(xiàn)單個(gè)部門自身很難看到的商業(yè)機(jī)遇。例如,吉列公司以美國(guó)為中心的Oral-B事業(yè)部生產(chǎn)一系列優(yōu)質(zhì)牙刷,而總部設(shè)在德國(guó)的Braun事業(yè)部可以開發(fā)世界一流的便攜設(shè)備技術(shù)。然而,吉列沒(méi)有像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣能夠制造出電動(dòng)牙刷。直到在大西洋兩岸的事業(yè)部之間建立新的關(guān)系之后,吉列才填補(bǔ)了這個(gè)空白。

    帶領(lǐng)企業(yè)扭虧的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)不斷進(jìn)行重組(這對(duì)于處于困境中的公司尤其具有破壞性),而只是在組織結(jié)構(gòu)上添加靈活的往往是臨時(shí)性的部門。英維思集團(tuán)的里克·海索恩·思韋特提到這一點(diǎn)時(shí),稱這是為了促進(jìn)討論而做的組織安排。“我真正做的惟一事情就是引導(dǎo)對(duì)話?!彼f(shuō),“任何團(tuán)體都是一張對(duì)話網(wǎng)。我不斷為人們創(chuàng)造環(huán)境,迫使他們質(zhì)疑自己目前所進(jìn)行的對(duì)話,以便超越現(xiàn)在的討論,使討論更加富有成效?!?/p>

    英維思集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這一理論采取行動(dòng),增加了新的部門和職位,對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了橫切、豎切和斜切。在剛到公司的最初幾個(gè)月里,海索恩·思韋特設(shè)立了9個(gè)戰(zhàn)略小組,由各個(gè)事業(yè)部的員工組成,每個(gè)小組專注于9個(gè)客戶群體中的一個(gè)。當(dāng)公司實(shí)施這一舉措時(shí),參與者包括公司職位最高的300名管理人員,以及另外100位被稱為“變革大使”的員工,這樣可以確保普通員工能夠參與戰(zhàn)略制定。海索恩思韋特還招募了專家,領(lǐng)導(dǎo)4個(gè)跨部門的領(lǐng)域——供應(yīng)鏈(采購(gòu))、客戶開發(fā)、服務(wù)提供和項(xiàng)目管理。他們只是規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì),沒(méi)有損益(P&L)方面的責(zé)任。他們的任務(wù)就是在自己的領(lǐng)域內(nèi)確立標(biāo)準(zhǔn),并和其他人一道,推動(dòng)必要的改革。

    激發(fā)主動(dòng)

    一旦領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧行動(dòng)的CEO建立起便于大家合作的組織結(jié)構(gòu),他們就需要對(duì)員工授權(quán),讓他們能主動(dòng)采取改善公司財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略地位的行動(dòng)。

    一次,格雷格想要在墻上張貼一些海報(bào),執(zhí)行委員會(huì)中有人對(duì)他說(shuō)“他們不會(huì)允許的”。格雷格說(shuō),“等一下,誰(shuí)不會(huì)允許?我們就是他們。我們就是負(fù)責(zé)人,只要我們樂(lè)意,我們可以改變現(xiàn)狀?!备窭赘瘛ご骺送苿?dòng)執(zhí)行委員會(huì)支持新創(chuàng)意及跨部門的合作,這使BBC產(chǎn)生了一些驚人的創(chuàng)新成果:為晚間電視新聞增加一個(gè)新的時(shí)檔,提升了收視率,一部成功的蘇格蘭肥皂劇在當(dāng)?shù)刂谱魍瓿?,而不是在倫敦(過(guò)去是大多數(shù)節(jié)目的制作地);通過(guò)新聞、體育、戲劇和兒童節(jié)目部的共同努力,BBC在網(wǎng)站上添加了互動(dòng)功能。接下來(lái),除對(duì)執(zhí)行委員會(huì)和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人提出要求外,格雷格·戴克還要求公司的每一位員工都要考慮創(chuàng)意,確保點(diǎn)子的流動(dòng)既能自上而下又能自下而上。

    在英維思集團(tuán),領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)了這樣的信息:期望員工表現(xiàn)出主動(dòng)性?!蔼?dú)裁的日子結(jié)束了,你必須自我管理?!焙K鞫魉柬f特告訴自己的員工。成立9個(gè)戰(zhàn)略小組是第一步,給這些小組提供客戶信息、工作框架、專家資源、期限壓力(45天)和工作程序之后,他就讓他們自己去挖掘創(chuàng)意。一個(gè)有70位最高經(jīng)理人員參加的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì),就表明了他們自己的信心越來(lái)越足,主動(dòng)性也越來(lái)越強(qiáng)。在一次會(huì)議期間,工業(yè)配件及系統(tǒng)事業(yè)部的高管人員走出會(huì)場(chǎng),在另外一間會(huì)議室中起草了資產(chǎn)剝離方案,稍后帶著自豪感回到會(huì)場(chǎng),因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在能夠把握住自己事業(yè)部的命運(yùn)了。

    接著,英維思集團(tuán)開始了打開創(chuàng)意閘門的漫漫之旅。該公司制訂了INVEST(“發(fā)現(xiàn)、提出、確認(rèn)、評(píng)估、啟動(dòng)、跟蹤”英文單詞的首字母縮寫)方案,尋找公司內(nèi)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)項(xiàng)目及新項(xiàng)目,賦予它們嚴(yán)格的項(xiàng)目管理程序,以便使項(xiàng)目更可能獲得成功。該計(jì)劃的33位主要協(xié)調(diào)人對(duì)1000名INVEST小組領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了為期6個(gè)月的培訓(xùn),公司還開發(fā)了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng),用于跟蹤觀察所有改革項(xiàng)目的狀況。

    改革動(dòng)力

    盡管在很多扭虧為盈的案例中,起作用的是相同的心理機(jī)制,但我們應(yīng)當(dāng)記住,領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤的過(guò)程并不是千篇一律的。這需要CEO注意公司問(wèn)題的具體情況,將自己擅長(zhǎng)的方法應(yīng)用到這一任務(wù)上來(lái)。比如,里克·海索恩思韋特利用大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)為英維思集團(tuán)制訂新戰(zhàn)略,而吉姆·基爾茨則與少數(shù)自己信任的高級(jí)經(jīng)理一道,親自為吉列公司的每項(xiàng)具體業(yè)務(wù)擬定戰(zhàn)略。格雷格·戴克辭退了BBC的顧問(wèn),迫使管理人員自己去思考,而基爾茨則保留了許多顧問(wèn),以便為思維狹隘的公司提供一個(gè)外部視角。

    雖然在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上各有不同,所有的扭虧領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)至關(guān)重要的任務(wù),就是通過(guò)援權(quán)恢復(fù)組織信心——以對(duì)話取代推卸責(zé)任,以尊重取代指責(zé),以合作取代孤立,以主動(dòng)精神取代消極無(wú)為。每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須巧妙地讓員工甚至在獲得勝利之前就具有勝者姿態(tài)。

    這就意味著要進(jìn)行一系列的權(quán)衡取舍。困境中的企業(yè)通常在財(cái)務(wù)上捉襟見肘,削減開支是典型的扭虧策略。但如何削減卻很有講究,它對(duì)于扭虧行動(dòng)只是個(gè)暫時(shí)的修補(bǔ)還是將使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路具有重要的影響。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者既要考慮削減費(fèi)用的數(shù)量,也要考慮削減的類型,強(qiáng)調(diào)減少抑制創(chuàng)造性的官僚作風(fēng),從而為改革創(chuàng)造條件。

    在企業(yè)急速下降的過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)力是最關(guān)鍵的。管理人員能夠以一些果敢的舉措來(lái)止虧,但要使企業(yè)走上通向未來(lái)成功的康莊大道,領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)激勵(lì)各個(gè)級(jí)別的員工。剛剛受到激勵(lì)的人們所創(chuàng)造的微小勝利,是企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤的曙光,而領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)員工走出失敗的陰影之后,能否使他們恢復(fù)信心才是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的真正考驗(yàn)。

    來(lái)源:《哈佛商業(yè)評(píng)論》

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