與家族企業(yè)難牽手 專業(yè)經(jīng)理人 過渡時(shí)期的犧牲品？

朱景瑞

案例重現(xiàn)

2013年7月15日，匯源果汁對(duì)外宣佈：董事會(huì)已委任蘇盈福為匯源果汁行政總裁，即日起生效。與此同時(shí)，董事會(huì)主席、執(zhí)行董事兼總裁朱新禮（匯源創(chuàng)始人）於當(dāng)日辭去總裁一職，但將留任執(zhí)行董事及主席。

2014年8月31日，匯源果汁公告稱，蘇盈福已辭任行政總裁，擔(dān)任公司特別顧問協(xié)助主席發(fā)展公司國際業(yè)務(wù)和指定運(yùn)營策略，該項(xiàng)人事任免自10月1日起生效。距離其正式上任僅一年多，空降的蘇盈福再度離開。

匯源果汁創(chuàng)始人朱新禮引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人之舉，匯源集團(tuán)官方曾稱：「進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的企業(yè)管治，引進(jìn)更具有行銷經(jīng)驗(yàn)和國際視野的人才，是企業(yè)發(fā)展更強(qiáng)更大的必需。」

這是朱新禮對(duì)匯源去家族化、去家長化管理的新步驟。作為一個(gè)家族化氛圍很濃的企業(yè)，朱新禮的多個(gè)親戚和朋友均在匯源集團(tuán)擔(dān)任要職。而蘇盈福被看作是「對(duì)打破舊家族化管理有充足經(jīng)驗(yàn)」的專業(yè)經(jīng)理人，這應(yīng)該也是朱新禮當(dāng)初選擇他的主要原因。蘇盈福的管理風(fēng)格以「殺盡官僚」著稱，其此前在家族企業(yè)李錦記打造出一套西方式的契約體系，使公司管理更法治化。

由於被寄予破解匯源複雜「家族化」的厚望，蘇盈福的上任備受關(guān)注，彼時(shí)就有分析人士指出其任期不會(huì)超過180天。一年之後，其「殺盡官僚作風(fēng)」的管理風(fēng)格在匯源尚未開花結(jié)果，即匆匆離場，鎩羽而歸。而匯源則重新起用元老，回歸家族化管理的原點(diǎn)。

有長期關(guān)注匯源發(fā)展的分析人士指出，「于洪莉（匯源果汁新任總裁）的接任或許只是一個(gè)過渡，朱新禮很有可能會(huì)繼續(xù)引入專業(yè)經(jīng)理人。」該人士稱，「朱聖琴（朱新禮女兒）可能也加緊了接班的步伐，高管的變動(dòng)也許是在為此做準(zhǔn)備?！?/p>

出局似乎是中國專業(yè)經(jīng)理人的必然命運(yùn)？

專業(yè)經(jīng)理人是無奈的必然之選

縱觀國內(nèi)外家族企業(yè)的發(fā)展歷程，但凡成功的家族企業(yè)一般要經(jīng)過三個(gè)發(fā)展階段：第一階段基本上是創(chuàng)業(yè)者放手拚搏的階段；第二代，多是以兄弟姐妹合作與團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo)；第三代及以後則需要完善的系統(tǒng)來維繫整個(gè)家族及企業(yè)的和睦與順利發(fā)展。當(dāng)今的家族企業(yè)，經(jīng)過第一代的艱苦創(chuàng)業(yè)，家族和企業(yè)都得到了一定的發(fā)展。如何避免家族發(fā)展到第二、第三階段因出現(xiàn)不和甚至破裂導(dǎo)致企業(yè)瀕於破產(chǎn)危機(jī)的狀況，是擺在無數(shù)家族企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題。

大陸第一代創(chuàng)業(yè)者正在變老，他們當(dāng)中的許多人將在5至10年內(nèi)退休。越來越多的家族企業(yè)需要物色新的人選，繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。而由於各種各樣的原因，家族成員不能提供伴隨企業(yè)發(fā)展所需要的所有人才，專業(yè)經(jīng)理人似乎是必然的選擇。

有調(diào)查報(bào)告顯示，大陸家族企業(yè)主平均年齡為45.91歲，45歲及以上的企業(yè)主占總樣本數(shù)的一半以上，其中50歲及以上的企業(yè)家占調(diào)查總數(shù)的三分之一。報(bào)告推斷，未來5至10年家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。

很顯然，一些家族企業(yè)在傳給誰、如何傳的問題上依然缺乏明晰規(guī)劃。在已經(jīng)考慮交班問題的家族企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)家希望能夠由家族繼續(xù)保持對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，「子承父業(yè)」的內(nèi)部傳承模式仍是主流。

離開是意料之中

匯源當(dāng)初高調(diào)引入蘇盈福，或許是朱新禮對(duì)匯源果汁的設(shè)計(jì)。在蘇盈福接手匯源時(shí)，朱新禮就曾表決心：「哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認(rèn)?！?/p>

而蘇盈福上任後的一系列改革也確實(shí)把朱新禮折騰得夠嗆：公開報(bào)導(dǎo)顯示，朱新禮時(shí)代的匯源按照事業(yè)部劃分組織架構(gòu)，蘇盈福上任兩個(gè)月後，撤掉了所有的事業(yè)部；朱新禮將市場分為20個(gè)大區(qū)，並成立了7個(gè)特區(qū)，蘇盈福解散了7個(gè)特區(qū)，重新將市場劃分為7個(gè)大區(qū)；此外，蘇盈福對(duì)利潤格外關(guān)注，要求銷售人員砍掉影響利潤的環(huán)節(jié)。

也許正是因?yàn)槿绱思ち业母母?，使得「退居二線」不到一年的朱新禮強(qiáng)勢(shì)回歸，並收回了蘇盈福手中的部分權(quán)力。

聲勢(shì)浩大的改革被迫偃旗息鼓。數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年匯源果汁銷售額為19.66億元（人民幣，下同），同比下降4.7%；期內(nèi)股東應(yīng)占純利2047萬元，同比下降82%；公司權(quán)益持有人應(yīng)占溢利調(diào)整為虧損1.59億元，而2013年同期為盈利1.48億元。

可見，蘇盈福上任一年，匯源的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)「應(yīng)聲而降」，而其上任之初提交的首份淨(jìng)利大增13倍的2013年年報(bào)，也是來自於出售兩處閒置資產(chǎn)的助力，2014年上半年即被打回「原形」。

行銷專家肖竹青分析指出：「自古生意不好換櫃檯，業(yè)績不好換專業(yè)經(jīng)理人。不熟悉果汁行業(yè)的蘇盈福與創(chuàng)業(yè)元老有著先天的分歧，在匯源業(yè)績不理想的壓力下，遺憾地承擔(dān)了責(zé)任。任期內(nèi)除了幫助漲工資以外，並無任何新的建樹，讓公司看不到未來也看不到希望，這也加速了其離開匯源的步伐?！?/p>

家族企業(yè)與專業(yè)經(jīng)理人手難牽

在蘇盈福入職匯源之初，肖竹青曾表示：匯源的經(jīng)營管理一般是朱新禮一人說了算，70%～80%的員工和管理層是山東老鄉(xiāng)，外來的「空降兵」難以處理；並預(yù)言：「蘇盈福在匯源做總裁不會(huì)超過180天。」

朱新禮一直想通過引進(jìn)新鮮血液來實(shí)現(xiàn)匯源果汁的跨越式發(fā)展，這10年來，他請(qǐng)過可口可樂裝瓶廠的高管，請(qǐng)過統(tǒng)一和健力寶高管，請(qǐng)過瑞典利樂公司中國區(qū)高管，還請(qǐng)過一幫家電連鎖的高管，但是每次請(qǐng)高層都是敲鑼打鼓決心大，後來偃旗息鼓回到原點(diǎn)?！?/p>

在其看來，每一次的「辭舊迎新」都給匯源果汁帶來了不可估量的業(yè)務(wù)損失。

「新官不理舊賬，每次折騰匯源果汁代理商都很受傷，與匯源同期成長的娃哈哈和康師傅早就不參加糖酒會(huì)招商，因?yàn)楣艿来砩?、分銷商很健全。但是匯源果汁每次出單品都還需要繼續(xù)參展糖酒會(huì)招商，說明歷次折騰最受傷的是匯源果汁經(jīng)銷商?！剐ぶ袂啾硎?。

而隨著蘇盈福的離開，匯源元老于洪莉的上任，也預(yù)示著以蘇盈福為主導(dǎo)的「專業(yè)經(jīng)理人引入」受挫。

有分析人士指出，匯源的再次人事調(diào)整不久還將上演，並就此預(yù)測(cè)，「180天內(nèi)，匯源果汁又會(huì)受到資本市場的壓力，敲鑼打鼓歡迎新高管?！惯@或許是朱新禮的個(gè)人風(fēng)格所致。肖竹青就指出，朱新禮一直沒有放權(quán)的意思，多少個(gè)外來和尚都難改變其家族企業(yè)的本質(zhì)。但是迫於股東層面的壓力，必須不斷地引進(jìn)各種專業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)後並不放權(quán)，也沒有給後者更多的時(shí)間歷練，基本上一個(gè)總經(jīng)理或是總裁的更換都是一兩年的時(shí)間，最後還是回到原點(diǎn)，如此反復(fù)。

中國式專業(yè)經(jīng)理人的尷尬

在匯源此次人事變動(dòng)中，朱新禮的女兒朱聖琴被提名為執(zhí)行董事，也引發(fā)了更多的猜想。因?yàn)閰R源和朱新禮的接班人問題，已經(jīng)被提及了多年。雖然朱新禮一直在媒體面前表態(tài)，做企業(yè)太苦，不會(huì)讓子女接班。但是從其濃重的家族化管理風(fēng)格來看，外界更願(yuàn)意相信他在一步步地培訓(xùn)朱聖琴成為匯源未來的接班人。各種跡象表明，朱聖琴接班或許只是時(shí)間問題。

在新老更替、二代接班的過程中，很多的專業(yè)經(jīng)理人更多的只是一個(gè)過渡角色，其作用不在於業(yè)績的增長，而是將企業(yè)帶入正軌，建立一整套管理體系，以交給二代接班人一個(gè)系統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，那麼專業(yè)經(jīng)理人的使命也就完成了——中國專業(yè)經(jīng)理人的這種橋樑和過渡作用表現(xiàn)得尤為明顯和突出。相對(duì)於此，蘇盈福等的經(jīng)歷或許就更讓人唏噓：尚未功成身退，就已半路折戟。

作為專業(yè)經(jīng)理人，蘇盈福的黯然離場並非個(gè)例。出局往往是中國式專業(yè)經(jīng)理人的必然命運(yùn)，從「中國第一專業(yè)經(jīng)理人」姚吉慶到「打工皇帝」唐駿，中國式專業(yè)經(jīng)理人的尷尬還在繼續(xù)。