招聘是你最重要的工作

《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

作者：（美）埃里克。施密特喬納森。羅森伯格

出版社：中信出版社

出版時間：2015年9月

2000年2月的一天，喬納森.羅森伯格來到山景城，為谷歌產(chǎn)品負責人一職與謝爾蓋進行面談。當時喬納森是Excite@Home的高級副總裁，對自己的工作很滿意，對跳槽一事還不太確定。如果決定跳槽。他覺得自己應該成為在線搜索和廣告方面的專家。

谷歌辦公樓距離101號公路僅一箭之遙，位于灣岸公園大道。喬納森來到人員擁擠的辦公樓，跟隨謝爾蓋走進會議室。一番簡單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個問題：“你能不能把一個我不懂的復雜問題解釋清楚？”竟然還真要接受面試？這讓喬納森出乎意料。

喬納森在克萊蒙特麥肯納學院主修經(jīng)濟學，是斯坦福大學一位經(jīng)濟學家的兒子。平復了一下心情之后，他在白板上證明了一條經(jīng)濟學定律：邊際成本曲線和平均成本曲線相交于平均成本曲線的最低點。接著，喬納森想說明如何利用成本與收益函數(shù)找到最合適的產(chǎn)量，并通過產(chǎn)量最大化贏利，他打算用這招在謝爾蓋面前炫炫技（對于主修經(jīng)濟學的人來說。這當然再簡單不過了）。不一會兒，謝爾蓋便開始一邊把玩著他的溜冰鞋一邊往窗外看去，這讓喬納森意識到，他的講解并不透徹。他沒能教給謝爾蓋任何新知識，講解的經(jīng)濟學定律也沒什么趣味性，而且，作為數(shù)學達人，謝爾蓋很可能已經(jīng)對白板上經(jīng)濟學等式的解法了然于心了。喬納森必須趕緊改變策略，因此他停止賣弄經(jīng)濟學，重新提出了一個話題：求愛的秘籍。他以自己的太太為例。以如何“拋下誘餌”作為引子，開始講起自己是如何“釣”到與太太的第一次約會的。謝爾蓋漸漸來了興致，喬納森最后得到了這份工作。

工作中最重要的事情

如果你問大企業(yè)的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”多數(shù)人都會條件反射似的回答：“開會?！比绻惴且俑鶈柕?，“不，我不是在問你最無聊的事情，是在問你最重要的事情”，那么他們估計會想出幾條在商學院學到的基本原則，比如“通過制定巧妙的戰(zhàn)略以及創(chuàng)造協(xié)同機會，在競爭日漸激烈的市場中實現(xiàn)增長”。想想看，如果你把同樣的問題拋給頂尖的體育教練或俱樂部總經(jīng)理，他們會如何作答呢？這些人整天也有開不完的會，但他們回答的最重要的事情，可能是舉行選秀、招募或購買最棒的運動員。這種聰明的體育教練明白，再多的戰(zhàn)略也無法替代人才這一點不僅適用于體育場，在商場上亦是如此。物色人才好似刮胡子如果你不每天下功夫，別人就會看出來。

對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

謝爾蓋在那次面試喬納森時，不僅僅是在按流程辦事，而是要認真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認真，是因為自己鐵定會成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)，谷歌的領導人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應征的是初級軟件工程師還是高級總經(jīng)理谷歌的面試官都會認真投入時間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。

你可能覺得這樣盡職盡責的做法不足為奇，但事實并非如此。多數(shù)高管在上任之前，都要通過“遞簡歷、電話約談、一次又一次面試、開出條件、反復討價還價、接受工作”這個常見的流程。但一旦上任，他們就會對招聘事宜避之唯恐不及。他們覺得招募人才是面試宮的活兒，像閱讀簡歷這樣的事，完全可以委派給年輕的助理或人力資源部的工作隊員。面試是個苦差事而冗長的面試反饋表又讓人望而卻步，因此免不了把填表任務拖到周五下午快下班的時候，但這時，面試過程中的細節(jié)早已模糊不清了。因此，面試者倉促地趕出一份報告，暗自希望他們的同事能給出更靠譜的反饋意見。在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實際上，這樣的做法是本末倒置。

要在互聯(lián)網(wǎng)時代招聘到優(yōu)秀的人才，還有一個更為重要的因素。傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴明：決定大權掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會蓋章批準。這種模式的問題是，入職新人進入的公司應該團結(jié)協(xié)作公開透明員工享有高度的自由，不重視等級。而現(xiàn)在，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策，會對其他團隊產(chǎn)生直接的影響。

傳統(tǒng)的層級招聘制之所以不適用，還有另外一個原因。領導者常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生。“這個人挺聰明，我們就招聘他吧?！边@種決策的確很合理，但我們感性的一面可能會盤算：“如果他比我做得更好，我就丟面子了。這么一來，我的升職計劃就泡湯了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也會帶著我們的狗狗和卡車和那個她在咖啡館認識的男人私奔了?！痹谶@種情況下，感性的一面往往會擊敗理性的聲音。也就是說，人的本性會占上風。

“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創(chuàng)建創(chuàng)意精英團隊，并不簡單。重視人才，必須改變團隊成員的招聘方式。好在，這些改變?nèi)魏稳硕寄軌蜃龅健８淖冋衅阜绞揭灿屑种?，因為要把招聘做好，需要投入許多時間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。

羊群效應

優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團隊就像一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費午餐、按摩補貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進入辦公室。他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。

“羊群效應”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會出現(xiàn)B級、C級甚至D級員工。羊群效應可能對企業(yè)大有裨益，也可能對企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對企業(yè)的影響力被相對放大，且最早進入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實現(xiàn)靈感而齊心協(xié)力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

精心策劃可以營造出良[生的羊群效應?！澳愫馨?，我們就招你了?！边@是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設計初衷就是讓新員工產(chǎn)生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中！”的想法。雖然谷歌的招聘標準非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個招募手段。喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有簡歷全部交出。因此，應該從一開始就設置較高的招聘標準，這樣才能吸引高水平人才。

這個忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務必嚴格把關，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團隊。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標就是在招聘上嚴格把關，絕不妥協(xié)。

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

激情，是創(chuàng)意精英的一個明顯標志，因為他們都是用心之人。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一詞掛在嘴邊，那么，你該如何判斷某個人到底是否有激情呢？以我們的經(jīng)驗來看，許多應聘者都知道激情是面試官看重的一個品質(zhì)。因此，如果一個人一張口就大肆強調(diào)“我是個對……很有激情的人”，接下來又講到旅游足球或家庭這種非常空泛的話題，那么你就應提高警惕。因為，唯一能讓此人激動的，或許就是在各個面試場上拿“激情”侃侃而談。

有激情的人不會用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動中。堅持、剛毅、認真以及專注，激情的這些特點絕不是簡歷上的辭藻堆砌出來的。激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對一件事充滿激情，那么即便剛開始沒有獲得成功，他們也會長時間地堅持下去。失敗往往是不可避免的，正因為此，谷歌才如此看好擅長運動的人。因為運動能教人如何從失敗中重新站起來，或至少提供了許多這種鍛煉人的機會。有激情的人一談起自己的追求便往往會滔滔不絕，有的追求是工作亡的：對于谷歌而言，“完善搜索功能”這個追求就足夠讓人畢其職業(yè)生涯為之奮斗，同時每天都興致勃勃、全心投入了。有的追求也可以是個人的愛好：安卓系統(tǒng)的創(chuàng)始人安迪.魯賓就是機器人的狂熱愛好者，谷歌的第一位工程負責人韋恩.羅辛癡迷天文望遠鏡，而我們的埃里克“機長”則迷戀于飛機和飛機駕駛。

這些興趣雖然看似只是業(yè)余消遣，卻往往能為企業(yè)帶來直接的利益。安卓偉大的發(fā)明Sky Map，是一款可以將手機變成星象圖的天文觀測軟件。這款軟件就是一群谷歌人利用業(yè)余時間研發(fā)出來的。這并不是因為他們對編寫電腦程序情有獨鐘，而是因為他們是狂熱的業(yè)余天文愛好者。我們的一位應聘者學習過梵文，另一位則愛好修理老舊的彈球機，他們也同樣讓我們印象深刻。這些人的狂熱興趣讓他們顯得更有魅力，正因如此，谷歌在面試過程中絕不會禁止應聘者侃侃而談，如果說到他們最有激情的話題，我們巴不得他們滔滔不絕。

應聘者一開口，你就應當仔細傾聽，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運動員大都激情澎湃，但企業(yè)需要的，到底是獨自一人打磨技藝的鐵人三項和馬拉松運動員，還是與團隊一起訓練的人？你眼前的運動員是習慣一人行動還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片？應聘者明白，大多數(shù)人都不喜歡職場上的獨狼，因此在談論自己的職場經(jīng)歷時，有人會逢迎面試官的喜好作答。但在談論自己的愛好時，人們往往會放下戒心，而你則可以利用這個機會更好地考察對方的個性。

雇用學習型動物

想想你的員工。在他們之中，你能坦承誰比你聰明嗎？在國際象棋、益智問答游戲或是填字游戲雙人對決中，你不希望遇到的對手是誰？我們曾經(jīng)奉勸大家，請務必雇用那些比你聰明的人。對于這個忠告，你遵守得如何呢？

這個忠告今天仍然適用，但不是因為表面原因。毋庸置疑，聰明人博學多識，因此要比那些資質(zhì)稍遜的人更容易做出成績。但是，我們希望你在招聘時不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。雷.克茲維爾曾說過：“信息技術正在呈指數(shù)級發(fā)展……但人們對未來的直覺并不呈指數(shù)級跟進，而是線性的?！币牢覀兊慕?jīng)驗來看，非凡的智慧是所有“指數(shù)級思考者”的首要條件。想要衡量人們對變化的處理能力如何，智慧是一個絕好的指標。

但是，智慧并非唯一的判斷標準。我們認識許多聰穎過人的人，在面對變幻莫測的“過山車”時，他們卻選擇乘坐自己熟悉時“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)杯”。面對那些令人揪心的上下顛簸，他們只會一味地選擇規(guī)避；換句話說，他們選擇了逃避現(xiàn)實。亨利幅特曾經(jīng)說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐?！倍覀兝硐氲膽刚?，都是那些勇于乘坐過山車且學習不輟的人。這些“學習型動物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態(tài)。

心理學家卡羅爾·德韋克用另一種方式來形容這種人，她說，這種人擁有所謂的“成長型思維模式”。如果你覺得你已經(jīng)定型，那么無論環(huán)境如何，你都會一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會相信，經(jīng)過努力，你的個性是能夠培養(yǎng)和改變的。你能夠改變自己，也能夠適應環(huán)境；實際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應。德韋克做過的實驗表明，思維模式可以引發(fā)一系列的想法和行為：如果你覺得自己的能力是固定不變的，你就會為自己設定德韋克所謂的“操作性目標”，以保持自己的形象。如果你的思維模式是成長型的，你就會為自己擬定“學習目標”，這些目標會鼓勵你勇于挑戰(zhàn)，而不會因提出愚蠢問題或給出錯誤答案而惴惴不安之所以不因此而擔憂，是因為你是好學的動物，而從長遠來看，這有助于你積累更多的知識、攀登更高的山峰。

多數(shù)人在為某一職位招聘員工時，會尋找曾經(jīng)在這個職位上有過良好業(yè)績的人。但是，靠這種方法是找不到學習型動物的。隨便找一份招聘廣告細讀，你就會發(fā)現(xiàn)，任何職位的選人標準中，“相關經(jīng)驗”這一項都排在前面。如果公司正在招聘一位微件設計師，那么在相關要求中，你定會發(fā)現(xiàn)“5～10年的微件設計經(jīng)驗”以及“‘微件大學畢業(yè)生”這樣的條目。

偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化。昨日的微件明日就會過時，在這種變動的背景下，雇用專家會留下隱患。本來被視為優(yōu)勢的專業(yè)知識和技能會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見，也會讓他們難以接受由新洞見支持的創(chuàng)新解決方案。而聰明的通才不存在偏見，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，并從中篩選出最好的對策。

尋找學習型動物頗具挑戰(zhàn)。喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析。在剛剛步人新千年的時候，他會問應聘者：“1996年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中，你錯失了哪些機遇？你做對了什么？做錯了什么？”這是一個暗藏玄機的問題。這個問題先讓應聘者說出自己的預見，又引導他們聯(lián)系實際的觀察和感悟，并逼他們承認自己所犯的錯誤。這是實實在在地承認自己的失誤，而不是用“我最大的弱點就是我的完美主義”這樣的話搪塞過去。對于這樣的問題，誰也不可能給出虛假答案。

這個問題也可以用于近期發(fā)生的任何大事上。提這個問題的目的，不是檢驗對方是否有先見之明，而是看對方是如何從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗、思想是如何走向成熟的。很少有人能給出令人滿意的答案，但一旦出現(xiàn)讓人眼前一亮的答案，你面前的應聘者很可能就是學習型動物了。當然，有的學習型動物會直截了當?shù)馗嬖V你：“我沒有什么特殊稟賦，只是抱有狂熱的好奇心?！边@句話出自愛因斯坦之口。面對這樣的人才，我們會毫不猶豫地招入谷歌。

在把學習型動物招入公司之后，請讓他們繼續(xù)學習！為每位員工創(chuàng)造不斷學習新東西的機會，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經(jīng)驗也要讓他們接觸，然后，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己，因此，這樣的要求對他們而言并不苛刻。但對于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許，他們并不是你認為的學習型動物。