人力資源管理過程中的數(shù)據(jù)管理應用模型

隨著互聯(lián)網(wǎng)+逐漸改變傳統(tǒng)行業(yè)的面貌，大數(shù)據(jù)技術(shù)日益滲透到社會所有角落，人力資源管理領(lǐng)域也不例外。數(shù)據(jù)管理即對數(shù)據(jù)的有效收集-存儲-處理-應用過程，科學的數(shù)據(jù)管理為組織管理活動提供足夠的信息支撐和定量的決策依據(jù)。本文就人力資源管理過程探討數(shù)據(jù)管理在HRM過程中的實際應用模型。

數(shù)據(jù)管理以充分和有效發(fā)揮數(shù)據(jù)作用為執(zhí)行目的，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵核心是數(shù)據(jù)組織，數(shù)據(jù)庫是現(xiàn)代數(shù)據(jù)技術(shù)常用的數(shù)據(jù)組織形式。HRM過程中的數(shù)據(jù)管理是建立在合理和可用的數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上的。傳統(tǒng)的HRM子系統(tǒng)包括：HR規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系等，其中該文章主要針對傳統(tǒng)的績效薪酬子系統(tǒng)和衍生的企業(yè)文化子系統(tǒng)的運作過程中的數(shù)據(jù)管理進行探究。

績效管理中的數(shù)據(jù)管理應用

傳統(tǒng)的HRM以提高組織績效為操作目的，績效管理是HRM的關(guān)鍵任務。績效管理對數(shù)據(jù)的需求數(shù)量大且質(zhì)量高，績效管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)目標-計劃-監(jiān)督-指導-評估中以目標[起點]和評估[終點]過程對數(shù)據(jù)的需求尤其苛刻。

數(shù)據(jù)管理為績效目標提供既往數(shù)據(jù)?？冃繕说脑O定是績效管理的起點，制定目標是鏈接過去和未來的過程，往期目標的制定和執(zhí)行情況會成為當期目標制定的參考依據(jù)。數(shù)據(jù)管理為績效目標制定提供關(guān)于往期績效管理的規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、效果評估等方面的大數(shù)據(jù)的支持，這樣可以避免偶然事件的發(fā)生，假設連續(xù)20個統(tǒng)計周期的20%增長目標的實現(xiàn)率呈現(xiàn)以90%為中心的均勻分布，可以為當期增長目標為18%提供說服性的依據(jù)。

數(shù)據(jù)管理為績效評估提供信息來源和參考資料?？冃гu估相對于目標制定而言是立足過去和面向未來的過程：即對目標執(zhí)行情況的評價和總結(jié)并為從目標開始新的過程循環(huán)提供起點的過程。實踐層面上講，績效評估的過程就是數(shù)據(jù)管理的執(zhí)行過程：以數(shù)據(jù)管理提供的執(zhí)行信息為內(nèi)容+以建立在既往與未往數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的標準為依據(jù)+以數(shù)據(jù)收集-存儲-分析-利用為操作技術(shù)。假設某組織A的績效目標為營業(yè)額增長20%，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計得到營業(yè)額同比增長21%，且20個統(tǒng)計周期數(shù)據(jù)分析顯示增長率20%的實現(xiàn)率為以90%為軸線且離心率為0.5的不均勻分布，綜合考慮即可暫時認為該階段組織績效完成情況良好。

薪酬管理中的數(shù)據(jù)管理應用

薪酬管理是與職工關(guān)系最密切的運作過程，薪酬管理涉及到的數(shù)據(jù)以職工為核心，具有多樣性-復雜性-主觀性的特征。薪酬管理是實現(xiàn)激勵的關(guān)鍵有效手段和HRM過程中最直接手段，薪酬管理的前提是崗位價值評估。

數(shù)據(jù)管理為工作崗位評價提供價值依據(jù)。崗位價值評估是薪酬管理的前提依據(jù)，薪酬是崗位價值的貨幣體現(xiàn)。崗位價值評估涉及到崗位的相對價值和絕對價值的綜合評估，必然需要建立在組織戰(zhàn)略意義上的財會數(shù)據(jù)作為參考標準。

數(shù)據(jù)管理提供競爭對手情報，為掌握競爭對手人工成本情況提供渠道。現(xiàn)代商場的競爭某種意義上就是關(guān)于信息的競爭，獲取競爭對手的情報信息是薪酬管理的外部參考。以行業(yè)或地區(qū)平均薪酬能力為中心線的工資水平可以提高員工的行動積極性。

數(shù)據(jù)管理為企業(yè)勞動力供求情況分析提供技術(shù)手段。企業(yè)生產(chǎn)運作過程中對于勞動力的需求-供給情況會通過生產(chǎn)部門和人力部門的數(shù)據(jù)反映出來，數(shù)據(jù)管理為薪酬決策提供來自生產(chǎn)-人力部門的大數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)管理使用技術(shù)手段對數(shù)據(jù)的整理-分析最終形成可以被利用的決策依據(jù)。

數(shù)據(jù)管理為組織的經(jīng)營特點和員工特點分析提供信息支持。員工和組織的特點是長期生產(chǎn)運作過程中形成并固定下來的，分析特點的過程必然涉及到長期生產(chǎn)運作程序產(chǎn)生的各項行為數(shù)據(jù)。時間跨度廣的行為數(shù)據(jù)構(gòu)成大數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)的集中分布反映了組織和員工的共同特征。

數(shù)據(jù)管理在企業(yè)文化中的應用

數(shù)據(jù)管理是企業(yè)文化診斷的重要工具。企業(yè)文化診斷是面向組織的全方位把脈，是連接組織內(nèi)外部環(huán)境的綜合行動體系。關(guān)于經(jīng)濟數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)的收集和應用為診斷提供定量的外部依據(jù)，組織經(jīng)營運作產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)稱為診斷工作的內(nèi)部支撐。假設來自國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示某組織D所在行業(yè)GDP貢獻值同比增長7%低于國民經(jīng)濟增速，即暫且可以理解為該組織所處行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性的劣勢和威脅。

數(shù)據(jù)管理為企業(yè)文化的提煉和設計提供執(zhí)行基礎(chǔ)。提煉和設計的過程本質(zhì)上是對數(shù)據(jù)的整合與凝結(jié)過程，以大數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)的文化設計最可能地契合了組織和成員的價值追求。如果長期數(shù)據(jù)調(diào)查顯示：85%員工對非物質(zhì)激勵訴求強烈，就有理由作出“人性關(guān)懷”的文化設計。

數(shù)據(jù)管理為強化和培訓提供評估依據(jù)和工具。企業(yè)文化的強化階段某種程度上即PDCA的循環(huán)階段，該階段需要來自執(zhí)行層面的數(shù)據(jù)反映實施情況。如果來自大數(shù)據(jù)結(jié)果顯示：某組織E推行新版企業(yè)文化制度以來-組織績效明顯下降18%，管理者就有必要采取積極和恰當?shù)募m偏措施。自下而上的信息反饋是強化和培訓的依據(jù)，橫向的數(shù)據(jù)管理為評估提供標準。假設某組織F數(shù)據(jù)庫收納20個統(tǒng)計周期內(nèi)1W名員工的行為數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只有被模型化和體系化才可以成為制定評估標準的資源。

人力資源管理過程中的數(shù)據(jù)管理應用模型

根據(jù)上述的不完全分析，可以得到如下的應用模型框架：

該框架以數(shù)據(jù)庫建立為基礎(chǔ)+以數(shù)據(jù)收集活動為起點，緊密契合大數(shù)據(jù)時代和互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢，能夠深度融合決策支持系統(tǒng)，在規(guī)范化和標準化的HRM過程中具有執(zhí)行意義和價值含量。

（作者單位：東北大學秦皇島分校）

作者簡介：滕浩舉（1994—），男，河北省滄州市人，工作單位：東北大學秦皇島分校，職務：學生，研究方向：人力資源管理，企業(yè)文化。

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