對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核優(yōu)化的思考

作者簡介：鄧利勇（1984-），男，湖南郴州人，碩士研究生，湘潭大學商學院，現(xiàn)就職于湖南宜章農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，研究方向：保險理論與實務。

摘要：隨著銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競爭更是進入白熱化階段。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石?，F(xiàn)行的客戶經(jīng)理績效考核制度仍然存在一些問題，如績效考核指標體系存在片面性，績效考核過程欠溝通與公平，績效考核結(jié)果應用欠合理等，本文在深入分析這些問題的基礎上，提出相應的改進建議，以期實現(xiàn)銀行成長與個人成長的雙贏局面。

關鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

隨著我國經(jīng)濟增速進入“新常態(tài)”、房地產(chǎn)市場下行、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業(yè)銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經(jīng)營效益為目標”的市場經(jīng)營理念，客戶經(jīng)理制已然成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶、擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經(jīng)理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石?，F(xiàn)行的客戶經(jīng)理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標的重點不明確，績效考核的方法設計不合理等，導致績效考核的結(jié)果不公平，考核不明確。

二、 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標體系存在片面性

現(xiàn)行商業(yè)銀行考核客戶經(jīng)理的績效沒有結(jié)合客戶經(jīng)理的崗位職責特點進行企業(yè)戰(zhàn)略責任和任務的賦值，僅從 “規(guī)?？己恕睘橹鞯牧炕呢攧罩笜诉M行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經(jīng)理業(yè)務營銷結(jié)果“量”與“質(zhì)”的平衡，存在滯后性，這種“規(guī)模導向”，導致客戶經(jīng)理過分關注考核期業(yè)務規(guī)模，而忽視潛在的業(yè)務風險，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業(yè)總體目標。而且很多無法量化的重要指標沒有考慮，忽略了財務指標與員工個人成長和發(fā)展的平衡；也忽視了員工績效結(jié)果與績效行為的平衡，存在重結(jié)果、輕過程、重數(shù)字、輕行為的現(xiàn)象，使績效考核結(jié)果的準確度、效度和可信度下降。績效考核指標存在片面性，將不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中，管理者習慣于從上之下分派任務，盯指標看結(jié)果，不重視對客戶經(jīng)理的輔導支持和溝通評價。績效溝通與輔導的不完善甚至缺失導致客戶經(jīng)理這個最小的利潤創(chuàng)造單元的行為與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向漸行漸遠。同時，對客戶經(jīng)理進行考核時，沒有充分考慮客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場以及其他因素，且我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品營銷屬于典型的“關系營銷”，一些擁有社會資源和關系的客戶經(jīng)理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權(quán)重設置上還存在主觀因素，因此可能會在銀行組織中造成緊張氣氛，引發(fā)道德風險，容易引起管理層與客戶經(jīng)理之間以及客戶經(jīng)理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發(fā)揮。

3. 績效考核結(jié)果應用欠合理

商業(yè)銀行的績效考核結(jié)果狹義地限定成為客戶經(jīng)理薪酬評定的主要依據(jù)，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現(xiàn)出薪酬激勵對績效提升的核心作用，但這種客戶經(jīng)理“個體化”的考核方式，也弱化了其他激勵，如忽略了團隊合作的力量。而且商業(yè)銀行的績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應該通過績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)對客戶經(jīng)理進行有效的監(jiān)督控制。

三、改進商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經(jīng)理的績效考核不應該是一個從上而下的考核過程，而應該是管理者與客戶經(jīng)理持續(xù)雙向的溝通過程。在管理者與客戶經(jīng)理良性循環(huán)的雙向溝通的基礎上，強化績效的診斷、輔導與反饋，幫助客戶經(jīng)理制訂績效發(fā)展目標，對客戶經(jīng)理的績效能力進行輔導，幫助客戶經(jīng)理不斷實現(xiàn)績效目標。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學企業(yè)文化發(fā)展，定能實現(xiàn)企業(yè)成長與個人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量。商業(yè)銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結(jié)合銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公開透明的原則下，著重考核財務、客戶、內(nèi)部運營、員工發(fā)展等多方面內(nèi)容，將定量考核與定性考核相結(jié)合。

四、結(jié)論

現(xiàn)行的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度存在指標設計不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結(jié)果應用不合理等情況。未來商業(yè)銀行應從制度上和組織上完善考核制度，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，做到考核指標設計合理，考核過程公平公正，發(fā)展雙向溝通的企業(yè)文化，實現(xiàn)商業(yè)銀行績效管理的良性循環(huán)。（作者單位：湘潭大學商學院；湖南宜章農(nóng)商行）

參考文獻：

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