對星巴克公司大中華地區(qū)經營戰(zhàn)略SWOT分析

方知

一、前言

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內已經有近12，000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。在短短數十年間，星巴克從一個名不見經傳的小飲料店迅速發(fā)展成為跨國連鎖企業(yè)，它的經營管理策略值得我們思考和借鑒。

分析星巴克大中華地區(qū)的經營戰(zhàn)略，首先必須了解星巴克總部的經營理念。星巴克從1971年西雅圖的一間咖啡豆零售店，發(fā)展成為時下國際最著名的咖啡品牌，星巴克創(chuàng)造的是一個咖啡產業(yè)擴張的奇跡。星巴克之所以能實現企業(yè)擴張，是因為它在產品和服務上的精益求精采用的是“遞加戰(zhàn)略”，不斷在不同的區(qū)域開設店面是“復制戰(zhàn)略”，從同時出售產品和服務轉向以提供服務和體驗，這實際上是企業(yè)的“粒化戰(zhàn)略”。

星巴克開創(chuàng)的是一種不依賴于廣告宣傳，而是靠以消費者需求為重心，由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的宣傳模式。星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“體驗”為特點的“咖啡宗教”。星巴克的價值觀在于：星巴克出售的不是咖啡，而是顧客對咖啡的體驗。就像東方的茶道與茶藝——茶道與茶藝的價值訴求不是解渴，而是獲得某種獨特的文化體驗，星巴克的成功在于它培養(yǎng)了顧客對咖啡的信仰，讓有身份的人喝到一種身份象征。星巴克分別在產品、服務和體驗上營造自己的咖啡文化。

二、中國快餐市場與星巴克中國

星巴克的定位和百勝集團（肯德基、必勝客等）、麥當勞集團基本保持一致，無非是在中國快餐市場分得一杯羹。但是，中國的快餐市場和歐美發(fā)達國家相比，明顯帶有起步晚、基礎設施不完善、客戶群局限的缺陷。自1987年，肯德基在北京有了第一家餐廳，快餐的概念才開始引入到中國。短短10年里，中國快餐業(yè)呈現出傳統(tǒng)與現代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。目前，中國快餐市場體系仍然不完善，還處于借鑒、模仿和積累階段，沒有形成一定的體系和規(guī)模。盡管西式快餐日益受到廣大年輕學生群體歡迎，但中國快餐市場的經營主體仍是中式快餐，消費主體仍然多為具有經濟能力的中青年群體，中式快餐以其價格優(yōu)勢和在主要消費層次中的口味優(yōu)勢，占據大部分國內快餐市場。

和別的快餐廳的高翻臺率不同，在星巴克，筆者發(fā)現很多消費者開著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個小時。星巴克更多的是表達一種生活方式，這種經營理念很有發(fā)展前景。有分析人士指出，星巴克有許多地方是值得稱道的——首先，它不斷推出的各種口味的咖啡和茶飲料吸引著不同年齡、不同口味偏好的顧客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習慣。作為全球最大咖啡零售商，星巴克目前正在實施大規(guī)模擴張計劃，并有望在不久的將來取代麥當勞，成為全球快餐業(yè)的老大。

目前星巴克在海外經營亮點是大中華地區(qū)（包括大陸、港、澳、臺等地區(qū)）。根據星巴克中國的官方資料表明，截止2013年10月，星巴克在大中華地區(qū)共計有586家連鎖店，且中國的潛在消費者人群約有2.5億，這已經相當于美國的人口總數。因此未來星巴克在中國的市場規(guī)模有可能接近其在美國的市場規(guī)模，連鎖店總數有可能達到1萬家。

星巴克能夠憑借價格高昂的產品大肆盈利并且迅速開設如此多的分店的真正原因是什么？

從產品角度看，它并不是產品制勝，替代性產品和競爭性產品比比皆是；從服務角度看，也不是服務制勝，自助式的服務頂多讓消費者感到平等，個性化服務根本談不上；在特許加盟方面，星巴克是一個相對混亂的機制，在北京人以為星巴克是美大公司的營銷，在上海人以為它是統(tǒng)一企業(yè)的經營，星巴克總部則表示：“星巴克主要的經營模式是公司直營?！标P于是直營還是合作，其實意義不大。只要保持利潤增長并在咖啡市場具有核心競爭力，星巴克加盟的設想總會實現。如今加盟市場太亂，星巴克和肯德基、麥當勞一樣，都不敢輕易開放加盟市場。

目前，星巴克在中國內地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權，臺灣統(tǒng)一集團行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權，南方地區(qū)（香港、深圳等）的代理權則交給了香港的一家公司。

星巴克大中華地區(qū)的發(fā)展史

? 1998年3月，進入臺灣，開出第一家店

? 1999年1月，進入中國大陸，在北京國貿開設中國和華北第一家門店

? 2000年5月，進入華東，在上?；春Ｂ妨毚髲B開設華東第一家門店

? 2000年5月，進入香港，開出第一家店

? 2002年8月，進入澳門，開出第一家店

? 2002年10月，進入華南，在深圳中信廣場開設華南第一家門店

? 2005年4月，進入青島，開設中國第一家獨資店

? 2005年9月，進入東北，在大連開設東北第一家門店

? 2005年9月，進入西南，在成都開設西南第一家門店

? 2005年9月，設立星巴克中國教育項目，幫助改善中國特別是西部地區(qū)的教育狀況

? 2005年底，在上海成立大中華區(qū)支持中心，負責中國大陸、香港、臺灣和澳門地區(qū)的經營管理

? 2006年10月，收購北京美大咖啡有限公司多數股權，獲得北京和天津地區(qū)營運權

? 2006年11月，進入西北，在西安開設西北第一家門店 ? 迄今已在包括香港、臺灣和澳門在內的大中華區(qū)開設近500家門店，其中包括中國大陸22個城市的230多家門店

其實，星巴克的成功主要在于它是市場經濟和用戶需求的產物，它的一切都是在市場這只“無形的手”里完成的。如果上升到理論高度來評判星巴克，則可以說星巴克充分運用了目前最時尚的“客戶體驗”來作為其制勝的“營銷工具”。在“體驗經濟”運用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。在星巴克，產品并非完全是產品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合當前的消費者追求的“愜意、享受、小資”的感覺體驗。由此，產品的高額利潤自然得到實現。

三、SWOT分析法下的星巴克

據路透社報道，美國星巴克公司董事會主席霍華德?舒爾茨表示，該公司于2004年底制訂的在全球開設3萬家連鎖店的目標太保守。這也就是說，星巴克即將調整其在全球的戰(zhàn)略目標。這預示著一直讓星巴克垂涎欲滴的中國市場，也將不可避免地成為其主要的擴張對象。

星巴克內部曾有共識，即中國是星巴克在美國之外發(fā)展機遇最大的國家，因此星巴克把在中國開設連鎖店的數量估算到一萬家。業(yè)內人士分析，星巴克在華獲得連鎖經營權，為其在全球尤其是在華市場擴張起到了推波助瀾的作用。那么，星巴克作為一家價格高昂的咖啡店，是擁有什么樣的優(yōu)勢因素，能讓現在的星巴克CEO霍華德?舒爾茨敢大膽放言“3萬家連鎖店太保守”？筆者從以下四點分析——

一、經營模式的多樣化

星巴克根據世界各地不同的市場情況，采取靈活的投資與合作模式，多以直營經營為主。例如在大中華地區(qū)，北方地區(qū)交付給“美大”，華東地區(qū)承接給“統(tǒng)一”，其他地區(qū)靈活經營，保障了總部對各店的良好管轄。

二、充分運用“體驗”

星巴克認為星巴克的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西，這有利于吸引更多的消費者，保持良好的營業(yè)額。

三、產品

星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。

四、地點

以人潮多的商圈為主，此外更以車站等交通地點更為頻繁，因為除了賣給想喝的人外，也可提供一個短暫休憩的地點。

事實上，就星巴克目前在中國的發(fā)展狀況而言，開設一萬家連鎖店并非是難事，然而也絕非是易事。畢竟“一萬家”不是個小數目，畢竟“一萬家”前面還有許多難題需要克服。

一、本土化問題

眼下星巴克最重要的經營戰(zhàn)略是如何實現中國本土化。任何一個從國外進入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹慎地尋找合作伙伴，謹慎地調整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產品模式，這都是星巴克需要關心的問題

二、資金問題

一般情況來說，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權益之舉。據了解，星馬克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。

三、行業(yè)競爭問題

雖然星巴克在中國乃至世界的咖啡行業(yè)都占據核心競爭力，但是咖啡同業(yè)競爭仍然明顯，例如連鎖或加盟店如羅多倫咖啡、COSTA咖啡等，都占據了一部分熱愛英式或意式咖啡的消費者市場，包括陸續(xù)進入中國市場的咖啡店及獨立開店咖啡店，由于價格因素很可能讓星巴克流失一部分消費能力不夠的客戶。另外，來自便利商店的競爭也很明顯，在很多一線城市，路邊的便利商店如7-11、羅森、好德等，消費者無需等待，隨手一些鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡，星巴克應該就此情況加強店內快消費的能力。如今，快餐店也開始向咖啡行業(yè)進軍，如麥當勞、肯德基等，開始售賣以便利為主的咖啡機沖泡的咖啡。而且價格非常便宜，為一些對咖啡熱情不夠的消費者提供了一個嘗鮮的機會。

當然有不利的一面，就必然地存在著有利的一面。對于星巴克要在中國開一萬家店而言也是一樣，存在挑戰(zhàn)也就存在了機遇。

機遇一：中國市場的統(tǒng)一

星巴克在華的經營模式最初是以許可授權區(qū)域合作伙伴的方式進行的。星巴克總部收取特許經營商的專利金后，將星巴克的商標使用權授予特許經營商使用，總部只能在特許經營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權；美心星巴克餐飲（南中國）有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經營權；北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權授予了北京美大咖啡有限公司。

短短幾年的時間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務中的一個亮點。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄，上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權統(tǒng)一收回并能在此基礎上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。

之前，總書記胡錦濤在美國訪問時，星巴克營銷也貼身而上，總書記也很給面子，坦言：如果自己有時間，真想去星巴克坐坐，喝杯咖啡。如此的力度，看來，大中華地區(qū)已成星巴克關鍵戰(zhàn)略目標。

機遇二：掌握主動全，收割中國市場果實

前不久，星巴克CEO霍華德?舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變過去在中國的經營模式——叫停特許經營，回收股權，星巴克將在華變身為獨資直營。并計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數量由現在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。

目前，星巴克已經完成了對上海統(tǒng)一星巴克股權和廣東美心星巴克的控股。只是占據星巴克中國半壁江山的掌控著100%股權的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實而言，星巴克總部收回北京美大的特許權是必然的，收回特許權只是一個時間和過程的問題。

在不久后的一天，當星巴克總部把所有在中國的使用權收回手中時，相信星巴克在中國餐飲市場的夙愿算是有了一個良好的開局。

參考文獻：

[1]www.starbucks.com.cn 星巴克的歷史回顧

[2]《星巴克未來5年計劃增加3000門店》.財富人生網，2013年03月22日

[3]吳曉波，《星巴克CEO霍華德：如何讓中國人的血液都變成咖啡色》，福布斯，2014年09月11日

[4]《星巴克中國市場攻略》，中國零售網，2006年06月07日

[5]《星巴克咖啡加盟美麗的神話》，中國百科網，2011年04月19日