合久必分企業(yè)分拆 規(guī)模邊界的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)

朱景瑞

每個(gè)企業(yè)都有做大做強(qiáng)的情結(jié)，在目前併購(gòu)為主流的時(shí)代里，有一部分企業(yè)卻悄然開(kāi)始分拆。併購(gòu)也好分拆也罷，其實(shí)都是企業(yè)提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)新一輪發(fā)展的方式。但何時(shí)併何時(shí)拆需要企業(yè)的智慧，企業(yè)的規(guī)模邊界究竟在哪？

一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)資產(chǎn)重組的方式中有兩種選擇：一是使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，主要是通過(guò)收購(gòu)和兼併實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的低成本擴(kuò)張；二是使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模收縮，主要是通過(guò)資產(chǎn)剝離實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的收縮。而企業(yè)的資產(chǎn)剝離大致上又分兩種類型，一種是資產(chǎn)的出售，即出售剝離資產(chǎn)的所有權(quán)以收回現(xiàn)金；另一種就是分拆。

日前，惠普公司宣佈將分拆為一家主營(yíng)PC和印表機(jī)業(yè)務(wù)的「惠普公司」和一家主營(yíng)企業(yè)硬體和服務(wù)業(yè)務(wù)的「惠普企業(yè)」。在此之前，eBay也宣佈了分拆支付業(yè)務(wù)PayPal的決定，後者是eBay 2002年收購(gòu)的創(chuàng)新公司。

從全球來(lái)看，目前併購(gòu)依然是主流。有統(tǒng)計(jì)表明，2014年第三季度全球併購(gòu)金額比2013年同期跳增29%至8870億美元，但類似惠普、eBay這樣的公司，正在採(cǎi)取相反的方式進(jìn)行重組。近年來(lái)，康菲石油、輝瑞、飛利浦、英格索蘭等都曾做出分拆的舉措，大陸的搜狐、盛大等亦有此舉。Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2011年以來(lái)，剝離和資產(chǎn)出售占全球交易的一半左右，在美國(guó)，此類活動(dòng)較2010年上半年增長(zhǎng)逾40%。

這是一個(gè)分拆中的商界，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力把自己「做大」的企業(yè)為何做出分拆舉措，企業(yè)的規(guī)模邊界究竟在哪裡？

分拆的智慧

所謂「天下大事分久必合、合久必分」，企業(yè)莫不如此。企業(yè)的分拆是一種智慧，此舉可能有多種原因，例如這是處置非核心資產(chǎn)的一個(gè)策略，又或是為了開(kāi)發(fā)某一部門的價(jià)值而給它一個(gè)更為獨(dú)立的管理層結(jié)構(gòu)來(lái)吸引外來(lái)投資所做的一種嘗試。

無(wú)論是通過(guò)自主發(fā)展還是通過(guò)併購(gòu)做到一定的規(guī)模與範(fàn)圍，公司的商業(yè)邏輯一定是這些業(yè)務(wù)在一起能形成更多的協(xié)同效應(yīng)；而做出分拆決策，往往是因?yàn)殡S著市場(chǎng)的變化、行業(yè)發(fā)展速度與特性的變化等，協(xié)同效應(yīng)降低，並且產(chǎn)生了更多的溝通、協(xié)調(diào)、管理方面的成本。

有分析人士認(rèn)為，目前，大公司業(yè)務(wù)的頻繁分拆，與2008、2009年的金融危機(jī)後一些大公司受影響，希望盤活自己的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)相關(guān)。就惠普而言，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的PC業(yè)務(wù)正在萎縮，分拆能夠讓其卸載增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。分拆趨勢(shì)也受到行業(yè)特性的影響。受到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響，傳統(tǒng)硬體業(yè)務(wù)的公司如摩托羅拉、諾基亞等已日薄西山的業(yè)務(wù)，就要考慮「做減法」。

摩托羅拉2010年分拆為摩托羅拉移動(dòng)和摩托羅拉解決方案兩家獨(dú)立公司，隨後就將摩托羅拉移動(dòng)出售給了谷歌公司。究其原因，除了兩家公司擁有不同的用戶和投資者，還在於手機(jī)業(yè)務(wù)陷入困境，拿掉它將使企業(yè)卸下歷史包袱。

在多元化發(fā)展過(guò)程中，隨著市場(chǎng)大環(huán)境的變化，不同業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)性減弱，客戶需求更加個(gè)性化，也要求公司原有的業(yè)務(wù)支持更加專業(yè)化，是企業(yè)做出分拆決策的另一因素。

淘寶根據(jù)客戶需求和用戶屬性在2011年一分為三，經(jīng)營(yíng)C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)、提供B2C電子商務(wù)服務(wù)的淘寶商城和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)。調(diào)整後的三家公司更加專注和聚焦於自身業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮所長(zhǎng)，獲得合適的授權(quán)和資源，針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)情況快速?zèng)Q策。所以，業(yè)務(wù)分開(kāi)後可能更能提升管理效率，也能獲得資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和有更好的發(fā)展。

近些年出現(xiàn)了很多創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的新機(jī)會(huì)（包括新科技、新商業(yè)模式、新政策等帶來(lái)的機(jī)會(huì)），這些新業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出與增長(zhǎng)速度等與成熟業(yè)務(wù)完全不同，「揉」到一起可能在財(cái)務(wù)上無(wú)法平衡，考慮到一些參與其中的股權(quán)投資者希望投入產(chǎn)出更加清晰，所以公司將這部分業(yè)務(wù)剝離；而一旦這些快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)失敗，也避免更多的品牌減值風(fēng)險(xiǎn)。像這種由於某個(gè)業(yè)務(wù)方向的發(fā)展速度帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是公司分拆決策的部分原因。

總而言之，判斷一個(gè)公司是否有分拆基礎(chǔ)至少要從三個(gè)維度判斷，分別是創(chuàng)新力、運(yùn)營(yíng)效率以及顧客親近度。

優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)並存

企業(yè)分拆可以起到許多積極作用。首先，對(duì)於那些整體經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)尚佳的上市公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)分拆，既可以開(kāi)闢新的籌資管道，拓展融資空間，促使企業(yè)融資格局多元化，又可以滿足那些發(fā)展前景廣闊的高科技子公司的持續(xù)融資需求，增強(qiáng)自我發(fā)展後勁，並為風(fēng)險(xiǎn)投資提供有效的退出通道。對(duì)於華爾街的企業(yè)來(lái)說(shuō)，拆分的動(dòng)力通常是一個(gè)業(yè)務(wù)組合遭到重大而持續(xù)的低估。華爾街對(duì)幾種不同業(yè)務(wù)摻雜在一起的公司估值相對(duì)較低，分開(kāi)不同的業(yè)務(wù)後可以根據(jù)不同行業(yè)的PE對(duì)比，獲得比業(yè)務(wù)混在一起時(shí)更高的估值；而後者影響著企業(yè)的融資成本等。從公司管理運(yùn)營(yíng)層面來(lái)看，分拆後管理的關(guān)注點(diǎn)更加集中，能更好地突出不同的業(yè)務(wù)及其屬性，針對(duì)不同的市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)做出戰(zhàn)略規(guī)劃，也就能更好地提升管理效率。

其次，分拆能讓某些業(yè)務(wù)有獨(dú)立發(fā)展的空間，分拆出來(lái)的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)板塊在文化、人員激勵(lì)、資金投入等方式上會(huì)受到較少制約。而通過(guò)一分為二，綜合性的企業(yè)還能夠清理複雜的架構(gòu)。分拆後，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有可能大幅度的增長(zhǎng)。

再次，分拆有利於消除企業(yè)盲目擴(kuò)張所帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)。目前上市公司普遍存在著擴(kuò)張的內(nèi)在衝動(dòng)，無(wú)論是規(guī)模性擴(kuò)張還是多元化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。但管理效率理論表明，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定階段後，存在著一個(gè)規(guī)模報(bào)酬遞減的臨界點(diǎn)，這時(shí)會(huì)產(chǎn)生一定的負(fù)協(xié)同效應(yīng)，即由於企業(yè)規(guī)模偏大造成所謂的「X非效率」。而分拆則可以消除企業(yè)盲目追求做大所造成的弊端，它通過(guò)對(duì)母公司和子公司業(yè)務(wù)的重新定位，在確定母公司和子公司各自比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，可以使它們更加集中於自身的優(yōu)勢(shì)專案，有利於增強(qiáng)其主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力。

雖然企業(yè)拆分有諸多優(yōu)勢(shì)，但隨之而來(lái)的是在企業(yè)拆分決策過(guò)程中也會(huì)帶來(lái)成本的增加，包括在IT、人力資源等方面需要重新構(gòu)建各自分開(kāi)的功能系統(tǒng)。與此同時(shí)，拆分過(guò)程中會(huì)減少對(duì)客戶的關(guān)注度，可能會(huì)引起客戶的流失。同不少企業(yè)併購(gòu)希望實(shí)現(xiàn)資源整合而未能成功一樣，分拆後如果沒(méi)有合適的策略也可能導(dǎo)致失敗。如集團(tuán)母公司對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的子公司的管理可能有輕（財(cái)務(wù)與報(bào)表）有重（戰(zhàn)略、商業(yè)模式、具體操作層面等），雖然分拆之時(shí)，集團(tuán)母公司可能與子公司有口頭或者書(shū)面的約定，但有時(shí)雙方的約束條件太過(guò)簡(jiǎn)單。

目前，大多數(shù)公司的拆分與公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇相關(guān)，公司做出分拆決定的時(shí)候，需要考慮好自己的戰(zhàn)略規(guī)劃與佈局，是考慮未來(lái)拆分上市，尋找更多的機(jī)會(huì)；還是壯士斷腕，拆分以剝離不良資產(chǎn)；抑或是其他的規(guī)劃。

當(dāng)然，其中也有例外的企業(yè)，比如GE。在過(guò)去的20～30年中，GE的業(yè)務(wù)組合在不斷地進(jìn)行調(diào)整，而該公司也能堅(jiān)定而高效地應(yīng)對(duì)行業(yè)變化與發(fā)展。既有較大跨度的多元化業(yè)務(wù)，同時(shí)管理效率也相對(duì)較高。

專家總結(jié)，公司從廣度與深度考慮的規(guī)模邊界取決於三個(gè)因素：市場(chǎng)背景、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效果和公司的管理能力。