模塊化流程再造

盡管現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維強調(diào)無邊界管理，但是人們?nèi)匀恍枰雷约旱闹饕巧吐氊?zé)是什么。在此基礎(chǔ)之上，調(diào)動起人們的積極主動性和主人翁精神，才可能實現(xiàn)無邊界管理。聽起來，既要設(shè)置員工角色和職責(zé)的管理邊界，又要突破管理邊界的障礙，這真是令人頭疼的一對矛盾！怎么辦？

我們知道，流程是定義管理邊界的最好工具，而MD（Modular Design，模塊化設(shè)計）則具有天生的分工協(xié)作的理念。能否將MD的技術(shù)思想融入到企業(yè)的流程再造中，幫助企業(yè)既設(shè)計出管理邊界清晰的流程，又能突破溝通邊界之間的溝通藩籬，實現(xiàn)無邊界管理？答案是肯定的。

MBPR（Modular Business Process Engineering，模塊化流程再造）方法論由此而生。MBPR將MD的技術(shù)思想跨界融入到BPR （Business Process Reengineering，流程再造）中，化解了“設(shè)置管理邊界，又突破管理邊界”這對矛盾，使企業(yè)的有序及有效管理成為可實現(xiàn)的現(xiàn)實。

BPR的困境

邁克爾 · 哈默博士在《流程再造 Business Process Reengineering》一書中提出了BPR概念和方法。當(dāng)年海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏曾把哈默博士此書的部分內(nèi)容復(fù)印下來，給集團(tuán)中高層傳閱，意欲重塑流程，再造海爾。

在BPR蛛網(wǎng)式流程架構(gòu)的頂層設(shè)計上，企業(yè)通常采用的方法是將各大流程交叉串畫在一起，同時將流程按主要從屬領(lǐng)域（如產(chǎn)品研發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、銷售、售后服務(wù)、物流等）進(jìn)行總體歸類。在一張典型的流程架構(gòu)圖中（圖1），我們往往會看到錯綜復(fù)雜的箭頭線，以及看得懂的人可以看懂、看不懂的人還是看不太懂的流程活動。造成這種結(jié)果的原因，一方面，要在一張圖上體現(xiàn)一家企業(yè)的流程，本身就是一件非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；另一方面，流程之間的箭頭無法告訴使用者這個箭頭里的信息是什么，也就無法讓使用者理解流程之間的邊界是什么。

基于這種流程架構(gòu)的頂層設(shè)計方式，在一家跨國企業(yè)里所看到的總圖，往往就需要一張或數(shù)張A1紙來展現(xiàn)，但仍然無法清晰地呈現(xiàn)流程之間的相互關(guān)系，更別說將流程之間的實際關(guān)系闡述清楚。流程的使用者往往只能從流程架構(gòu)圖上獲得一個大致的公司運營概念，流程和部門之間的邊界關(guān)系依然是霧里看花。

MD的價值

MD模塊化設(shè)計，則能在流程和部門之間建立起共同語言。MD方法通過清晰地定義模塊功能以及模塊之間的輸入輸出交接口，從而保證設(shè)計開發(fā)人員之間的遠(yuǎn)程無縫協(xié)同。最初提出MD的緣由，是為了便于不同的設(shè)計人員能夠遠(yuǎn)程分工協(xié)作，就像流程中不同的部門和崗位需要協(xié)同一樣。協(xié)同的關(guān)鍵，就是要在雙方之間建立共同的語言，這就是統(tǒng)一的輸入和輸出，即建立一個共同的“握手點”。它們相當(dāng)于流程圖中的箭頭上所應(yīng)包含的信息流。有了雙方互相理解并達(dá)成一致的握手點，各自就可以專注于完成自己的那一部分，然后將雙方或多方的工作無縫銜接起來，達(dá)成總體目標(biāo)。

MD的另一個優(yōu)點是有利于模塊的重用，這和流程一樣，一個流程可能給多個下游流程有輸出。良好的模塊化設(shè)計可以使模塊在多個產(chǎn)品或程序里被反復(fù)利用，從而降低工作量，而良好的流程設(shè)計可以促進(jìn)多部門之間的協(xié)同配合，避免重復(fù)工作，從而提升效率。

MBPR總體設(shè)計

運用MBPR方法論進(jìn)行流程架構(gòu)的總體設(shè)計包括三個主要步驟：一是繪制流程地圖，這包括了企業(yè)當(dāng)前和未來所有可能的流程清單，當(dāng)然這在今后也應(yīng)持續(xù)完善。二是確立主干流程，將企業(yè)所有的核心流程以上下游的方式串聯(lián)在一起。最后是設(shè)計握手點，這是流程與流程之間的輸入輸出交接口，也是部門之間的管理邊界。以下的MBPR設(shè)計及實踐，均以某上市公司的一體化項目為例進(jìn)行說明。

繪制流程地圖

MBPR首先要列出所有的流程清單，這相當(dāng)于一個總體上的頂層設(shè)計。在模塊化設(shè)計中，將各個模塊列出后還需要將之合理分組。因此，需要從頂層設(shè)計一個“流程地圖”來總覽、分組和分級所有的流程。

業(yè)界公認(rèn)的流程分類模型，有供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）的供應(yīng)鏈運營參考模型SCOR、美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（APQC）的流程分類模型PCF等。這些模型基本上對于流程有兩大分類原則：一是在層級顆粒度上分4～5級，最后的一級一定是企業(yè)內(nèi)可落地實施的；二是大類上按業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分，如計劃、采購、制造、交付等，或分為后端的管理流程和前端的業(yè)務(wù)流程。

圖2示例中的零售連鎖類公司的流程模型主要包括品牌與商品、采購與物流、客戶體驗等業(yè)務(wù)流程類別，管理流程類別則只包含了戰(zhàn)略和計劃類，其他如人力資源、財務(wù)、IT、法律和風(fēng)控、對外關(guān)系、行政、收購與兼并等流程可以待模型在企業(yè)內(nèi)運用成熟之后再逐步引入。同時，在流程地圖上將流程的層級劃分和細(xì)化到了三級，在后續(xù)設(shè)計詳細(xì)流程時即可達(dá)到企業(yè)可落地實施的四級或五級流程。

確立主干流程

為了明確流程之間的關(guān)系，需要運用模塊化設(shè)計的輸入輸出交接口概念，確立“主干流程”。主干流程的選擇必須可以串聯(lián)起企業(yè)的核心流程，且可非常清晰地看出流程與流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即彼此之間的輸入輸出“握手點”，這也是部門間管理邊界的基礎(chǔ)。主干流程在確立的過程中需要和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)合溝通，確保它的代表性、準(zhǔn)確性、完整性，以及企業(yè)高層人員對它理解的一致性。主干流程中除了包括主干流程本身之外，還包括上游流程、上游流程對主干流程的輸入（即上游流程本身的輸出）、下游流程、主干流程對下游流程的輸出（即下游流程本身的輸入），如圖3所示。

設(shè)計握手點

作為將主干流程串連起來的輸入輸出握手點，它需要能夠非常清晰地定義各個流程之間的關(guān)系，保證使用流程的部門和崗位人員知道自己所需要承擔(dān)的職責(zé)、交付的工作內(nèi)容、以及對交付內(nèi)容的具體要求。通過表1，可以看到握手點除了發(fā)起握手方、接收握手方及其主要內(nèi)容之外，還應(yīng)該包括以下關(guān)鍵要素：

頻度，即多久需要“握手”一次；

維度，即從哪些顆粒度展示信息給接收的下游握手方；

長度，即信息所涵蓋的時間跨度有多長。既可以是歷史，也可以是未來，還可以是歷史加未來的時間跨度。

有了流程地圖和主干流程，也就有了流程的頂層設(shè)計。這個頂層設(shè)計可以被理解為一張高速公路地圖：流程地圖就是高速公路地圖，一級流程可以理解為國家級，二級流程相當(dāng)于省級，三級流程是一個市級。每一個主干流程都是一個三級流程，也就是一條高速公路，它的輸入是高速公路入口，輸出則是出口，多輸入或多輸出的情況則類似于立交橋；從一條高速公路出口無縫轉(zhuǎn)接到另一條高速公路的入口的關(guān)鍵就是一致的握手點；主干流程藉由統(tǒng)一的握手點彼此相連，成為一個企業(yè)的運營流程圖，幫助企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。

MBPR與現(xiàn)有常見的蛛網(wǎng)式流程架構(gòu)相比有三個明顯優(yōu)勢：

包含一級到三級分組的流程地圖更簡潔地呈現(xiàn)了企業(yè)的流程概貌。

主干流程通過和上下游流程間的輸入輸出握手點清晰地給出了流程之間的協(xié)同關(guān)系，這樣既有了頂層設(shè)計，同時又兼顧了適度的細(xì)節(jié)。

每一個三級流程的具體輸入和輸出，可以作為下一步設(shè)計詳細(xì)流程圖的良好基礎(chǔ)。

MBPR的實踐

運用MBPR的三個主要步驟（繪制流程地圖、確立主干流程和設(shè)計握手點）進(jìn)行了企業(yè)流程架構(gòu)的總體設(shè)計后，還需要按照MBPR的6項設(shè)計原則、7R再造方法、8條作圖規(guī)則、9個作圖符號來制定具體的流程，以便企業(yè)將流程落地執(zhí)行。6項設(shè)計原則給出了企業(yè)在設(shè)計流程時應(yīng)該遵循的大原則；7R再造方法則為流程設(shè)計者提供了再造流程時需要思考的問題點檢表；8條作圖規(guī)則和9個作圖符號則為企業(yè)統(tǒng)一了流程設(shè)計的共同語言。

6項設(shè)計原則

在具體實踐MBPR為企業(yè)設(shè)計流程的過程中，為了確保流程可落地執(zhí)行，有以下6項原則需要在設(shè)計時遵循：

每個流程必需指定流程責(zé)任人，并持續(xù)改善；

流程必需帶來價值，并且被評估；

簡潔易懂，輸入輸出握手點明晰；

基于常識設(shè)計；

在保持可操作性的基礎(chǔ)上微創(chuàng)新；

與上下游部門應(yīng)充分溝通流程的變化，并獲得認(rèn)同。

這些設(shè)計原則必須在開始設(shè)計流程之前在企業(yè)高層達(dá)成共識，并在需要時進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)的實際現(xiàn)狀、關(guān)注重點和企業(yè)文化特征。

7R再造方法

在討論流程再造時，需要問以下問題：再造這個流程最主要的目的是什么？目前流程造成的問題有哪些？ 哪些問題是和企業(yè)價值相關(guān)的問題（如效率、成本、時間、人力浪費等）？造成這些問題的表面原因有哪些？本質(zhì)原因是什么？

針對上述問題的答案，可以遵循以下“7R”方法再造流程：

再思考 Rethink （why） ：流程有足夠的價值被保留嗎？

再確定 Reconfigure （what）： 流程中的內(nèi)容是否是必須的？還是可以合并、消除、壓縮？

再分配 Reassign （who） ：流程活動責(zé)任人是否能讓渡于其他組織？比如外包、職能轉(zhuǎn)換、外部合作等；

優(yōu)化順序 Resequence （when）：如何優(yōu)化流程順序提高效率？比如重新排序、并行工作等；

優(yōu)化地點 Relocate （where）：如何優(yōu)化工作地點提高效率？比如縮短旅程貼近客戶或供應(yīng)商、就近工作、虛擬工作組織等；

精簡 Reduce （how much）：哪些步驟可以進(jìn)行省略提高工作效率？如取消非增值活動、利用核心控制點及資源等；

新工具 Retool （how）：能否利用設(shè)備及系統(tǒng)加快過程速度及穩(wěn)定工作質(zhì)量？比如信息化技術(shù)、軟件等。

7R再造方法提出的問題將全面挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)有的流程運轉(zhuǎn)方式，并幫助識別、明確和選擇合適的流程負(fù)責(zé)人，非常需要企業(yè)以空杯心態(tài)去接受自我挑戰(zhàn)，這樣才能實現(xiàn)相互協(xié)同，發(fā)現(xiàn)超越自我的創(chuàng)新，持續(xù)改善，并為企業(yè)真正帶來價值。

在不同企業(yè)里會看到彼此迥異的流程圖，很多企業(yè)內(nèi)部不同部門所畫的流程亦各有千秋，大相徑庭。這使得部門之間為了理解彼此的流程，還需要理解對方流程的作圖規(guī)則。

8條作圖規(guī)則

為了使用統(tǒng)一的語言來制作流程圖，可以采納以下8條作圖規(guī)則：

統(tǒng)一流程標(biāo)題和命名規(guī)則。例如：流程類別_99Z_99 流程名稱（此處“流程類別”為一級流程名稱，“流程名稱”為三級流程名稱，9代表使用數(shù)字，Z代表可以使用字母或數(shù)字）

流程圖上橫軸表示部門與崗位，縱軸表示時間順序；

流程活動以動賓結(jié)構(gòu)描述；

流程活動的發(fā)生順序從上至下，從左至右；

流程活動的編號遵從從上至下，從左至右順序編號；

字體統(tǒng)一，包括字體大小、對齊方式、是否粗體或斜體；

盡量避免交叉線，減少折線彎折次數(shù)；

流程圖符號使用統(tǒng)一的模板標(biāo)準(zhǔn)。

除以上作圖規(guī)則之外，為了進(jìn)一步統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)的作圖語言，降低部門間的交流成本，很有必要使用統(tǒng)一且簡單易用的流程圖符號。

9個作圖符號

在制作流程圖的業(yè)務(wù)實踐中，表2中的9個作圖符號為流程的繪制提供了起止轉(zhuǎn)承、活動、文檔、邏輯判斷以及注釋的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，足以滿足企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計所需。

根據(jù)以上MBPR的具體實踐方法，可以得出一個略經(jīng)簡化后的流程圖（如圖4所示）。

圖4中的“新品設(shè)計與評審”流程基于流程地圖和主干流程，并與它們保持一致。可以看到，此流程承接了兩個上游流程“新品立項”和“新品策劃”的輸入，即《新品立項報告》和《新品策劃報告》，并為下游流程“新品定價”和“新品開發(fā)與評審”提供了《設(shè)計評審報告》作為輸出。從圖4中也可清晰地看出不同的部門崗位所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，尤其是其中的邏輯判斷代表了各部門崗位的責(zé)權(quán)和管理邊界，“研發(fā)項目小組”和“設(shè)計評審小組”則體現(xiàn)了跨部門協(xié)同的重要性。

最后需要說明的是，除了常用的Visio作為畫圖軟件制作流程圖之外，往往還需要針對Visio流程圖配以Word文檔對流程圖進(jìn)行版本控制和使用說明，其中尤其需要對流程中隱含的業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行明示，以便于流程獲得相應(yīng)部門的認(rèn)可，并得以順利落地執(zhí)行。

結(jié)語

MBPR方法論本質(zhì)上是將產(chǎn)品研發(fā)和信息技術(shù)領(lǐng)域中常用的模塊化設(shè)計跨界融合到企業(yè)的流程設(shè)計之中，并進(jìn)行了微創(chuàng)新。除了在頂層流程總圖上引進(jìn)了流程地圖、主干流程和握手點概念之外，在具體實踐中也引入和制定了6項設(shè)計原則、7R再造方法、8條作圖規(guī)則和9個作圖符號，方便企業(yè)在設(shè)計流程的過程中使用統(tǒng)一的語言，降低溝通成本，并確保落地執(zhí)行過程順暢。

流程再造中關(guān)于“流程”還是“人”哪一個更重要的討論始終是熱門話題，基于模塊化設(shè)計思想的MBPR方法論給出了清晰的人與人之間的流程管理邊界，同時這也更需要在使用時避免僵化和條塊分割。使用者應(yīng)該在實際運用中靈活變通，通過有邊界的流程實現(xiàn)無邊界的管理協(xié)同。管理層和人力資源部門還需要針對重組的流程設(shè)定相適應(yīng)的KPI來調(diào)動員工的積極主動性，保證員工的執(zhí)行力。只有這樣，才能使MBPR之魂 ——無縫協(xié)同得以順利實現(xiàn)。

梁棟：自由撰稿人