瑞思：先行者的創(chuàng)業(yè)之路

在少兒英語培訓(xùn)的課堂上，如果兩個小朋友爭搶同一支畫筆，老師該如何解決？是哄一下讓雙方學(xué)會謙讓和等待，還是耐心地挨個詢問進行調(diào)解？瑞思的做法是用問句的形式，根據(jù)小朋友的不同回答，通過最多7個問題的步驟來解決。

在中國的少兒英語培訓(xùn)市場上，瑞思自2007年成立以來，因率先從國外引入學(xué)科英語的概念并大力推行，引得市面上不少追隨者?！叭鹚寂＞团Ｔ诎褜W(xué)科英語從品類做成了品牌?！睂W(xué)大創(chuàng)始人金鑫對瑞思不吝贊賞和羨慕。

少兒英語培訓(xùn)市場競爭一向激烈。在剛剛過去的2014年，既有森馬收購小小地球這樣的新進入者，又有英特英語老板跑路、戴爾英語關(guān)店等市場慘淡的消息不時傳出。2013年10月被貝恩資本 （Bain Capital） 收購后的瑞思，則繼續(xù)保持了增長勢頭，直營和合作學(xué)校的數(shù)目都有所增加，現(xiàn)在已在全國70多個城市擁有近200家校區(qū)。從市場份額上來講，為數(shù)眾多的少兒英語培訓(xùn)機構(gòu)還沒有哪家占據(jù)明顯優(yōu)勢，但瑞思學(xué)科英語在該領(lǐng)域已成為知名度和美譽度領(lǐng)先的品牌。

瑞思一直主打的學(xué)科英語到底有何獨特之處？被貝恩收購后的瑞思能夠在少兒英語培訓(xùn)市場異軍突起嗎？

從教什么到如何教

類似如何處理孩子搶畫筆這樣的7個問題應(yīng)對步驟還有很多，這些都是袁雪和她帶領(lǐng)下的學(xué)術(shù)部不斷累積下來的。身為瑞思學(xué)科英語的學(xué)術(shù)高級副總裁，袁雪是瑞思的老人，她清楚地記得瑞思的成立時間是2007年5月8日。

瑞思成立之初就引進了霍頓·米夫林·哈考特 （HMHG） 集團獨家授權(quán)在大中華區(qū)使用的課件。HMHG由三家國際教育界巨頭合并而成，其課件產(chǎn)品在全美有50%以上的小學(xué)在使用，經(jīng)過 45000所學(xué)校近10年檢驗、榮獲過美國教育界數(shù)十個獎項并最終被美國24個州列入推薦使用目錄。

瑞思的創(chuàng)始人夏雨峰當(dāng)時看準了奧運前夕逐步火熱起來的少兒英語培訓(xùn)市場，希望將“美國小學(xué)”理念模式的學(xué)科情境教育課堂帶到中國。袁雪也是在籌備期的時候即加入了瑞思。

但國外的原版課件只解決了教什么的問題，如何教是擺在袁雪等幾個學(xué)術(shù)部同事面前的難題?！熬拖駝”竞脱輪T的腳本似的，要寫得很詳細?！痹┱f當(dāng)時最重要的就是要標準化，定下課程計劃，包括老師上課的教具和課程形式等，都要事無巨細地規(guī)范下來。

好在袁雪是在國內(nèi)教了5年英語后去美國讀了基礎(chǔ)教育的碩士，又在美國工作了5年，用她自己的話說，可謂既熟悉國內(nèi)傳統(tǒng)的教育模式，又十分了解西方開放式的教育理念。這套標準化的流程很快被確定了下來，并在瑞思后續(xù)發(fā)展過程中不斷優(yōu)化和完善。時至今日，她領(lǐng)導(dǎo)下的學(xué)術(shù)部已經(jīng)從最初的幾個人擴展到60多人，瑞思的老師也會在實踐過程中將一些教學(xué)故事編纂成書，即所謂“引航者日志”。這套不斷豐富的標準教育流程包含了培養(yǎng)孩子自我解決問題的能力、養(yǎng)成批判性思維的能力乃至培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)力，逐漸成為瑞思最核心的競爭力。

然而，課件和“劇本”定下來之后，對一所教育培訓(xùn)機構(gòu)來說，師資力量無疑更為關(guān)鍵。對于課件全部從國外引入的瑞思來講，要不要更進一步，實施全外教教學(xué)？袁雪回憶道，當(dāng)時的初創(chuàng)管理層很快定下來，找外教是不太現(xiàn)實的，一則擁有合法教學(xué)資質(zhì)的外教人員太少，二則從教學(xué)效果上來說，外教并不見得比中國本土老師好，他們也并不一定熟悉中國小朋友的學(xué)習(xí)習(xí)慣，“藍眼睛大鼻子，很多小朋友可能還會害怕呢”。

“我們現(xiàn)在也還是不傾向于找外教?！比鹚棘F(xiàn)任CEO孫一丁對記者說。孫早先在國美任職，后貝恩收購早教中心金寶貝后聘他掛帥管理了兩年多，瑞思被貝恩收購后，他又來到瑞思擔(dān)任CEO。對教育產(chǎn)業(yè)越發(fā)熟稔的孫一丁認為瑞思一直堅持由本土老師用西方教育理念來教導(dǎo)少兒英語的做法值得繼續(xù)堅持。

應(yīng)試教育成長起來的老師，能不能轉(zhuǎn)換觀念，用素質(zhì)教育的理念去教小朋友？擺在袁雪面前的是要想教育好孩子，必須得先把老師培訓(xùn)好。正因為如此，瑞思并不太希望招有多年經(jīng)驗的老師，而更傾向于那些剛剛畢業(yè)或工作沒多久的年輕老師。

根據(jù)袁雪的介紹，所有新入職的老師都要經(jīng)過很長一段時間的培訓(xùn)，包括通過看視頻先感性認識美國的課堂是什么樣子，再通過案例分析、對比中國課堂、參觀學(xué)習(xí)等多達六七種的培訓(xùn)手段，確定目標、內(nèi)容、手段以及老師要達成的目標后的行為表現(xiàn)等等。瑞思由此逐步建立起一套成熟的教師培訓(xùn)系統(tǒng)。

用英語學(xué)習(xí)英語

對于瑞思這套迥異于其他培訓(xùn)機構(gòu)的打法，業(yè)內(nèi)人士起初并不看好。當(dāng)時，少兒英語的培訓(xùn)多是以鍛煉口語、講故事的中低端類培訓(xùn)居多，收費也相對低廉，瑞思甫一成立就奔著中高端去的定位，無疑是一個大膽設(shè)想。

“當(dāng)時最大的困難是沒有教學(xué)成果，只能以理服人?！比鹚加⒄Z運營高級副總裁朱清凌是2008年5月加入瑞思的，她是在一個機緣巧合的機會看到了瑞思的這套課件和標準化流程后被吸引而來，初期擔(dān)任運營顧問。

但到底什么是學(xué)科英語？對于這個概念，筆者在訪談過程中也困惑良久。朱清凌坦言盡管已有7年之久，直至今日瑞思還會遇到家長不理解學(xué)科英語到底是啥的問題?！白詈唵蔚睦斫饩褪怯糜⒄Z學(xué)習(xí)語文、數(shù)學(xué)、科學(xué)等等，而不是純粹地為英語學(xué)英語，是把英語當(dāng)成一門工具去學(xué)這些學(xué)科知識。”朱清凌解釋道。

袁雪則解釋地更為直接：“傳統(tǒng)的英語教學(xué)是‘啞巴英語，‘學(xué)科英語就是讓你真正會去用的‘白領(lǐng)英語”。她認為，學(xué)科英語就是要以英語為載體去學(xué)習(xí)其他的學(xué)科，在這個過程中培養(yǎng)孩子的思維方式以及孩子的多種能力，最終目的是培養(yǎng)國際化人才，所以它的目的是為了培養(yǎng)的人，而其他的教育更多的是教授一個學(xué)習(xí)方法、一個技能和一點知識。

懂的人自然會懂，瑞思的這套嶄新的教學(xué)手法和體系逐漸開始獲得一些家長的青睞和認同，甚至口口相傳。2009年，瑞思做了一個關(guān)于家長背景的調(diào)研，總體來說以經(jīng)濟條件優(yōu)越愿意嘗試新生事物的較多，其中一個特別有意思的發(fā)現(xiàn)是，有一大半家長的職業(yè)都是做老師的。

從2008年的兩家校區(qū)至2009年擴展到6家校區(qū)，瑞思逐漸在北京市場打開了知名度，“暑假的時候恨不得都要排隊”朱清凌回憶道。

隨著規(guī)模和人員的擴大，管理模式也成為了瑞思需要優(yōu)化的主要問題。朱清凌說，瑞思創(chuàng)始人夏雨峰考慮過兩種模式，一種是用一個大校長去帶幾個小校區(qū)，還有一種是成立一個中央管理部去管理下面的校區(qū)。權(quán)衡之后，為效率計，2009年4月，瑞思成立了管理部，朱擔(dān)任副部長。

隨著瑞思的聲名鵲起，模仿者很快出現(xiàn)，市面上出現(xiàn)了多家主打?qū)W科英語的培訓(xùn)機構(gòu)?！拔覀儾慌鲁u，因為我們一直在不斷完善和前進中?！痹τ谌鹚歼@套在國外課件基礎(chǔ)上開發(fā)出來的完整的規(guī)范化教學(xué)流程很有信心。

袁雪舉了一個例子，一個離開瑞思的老師去了其他一家培訓(xùn)機構(gòu)，繼續(xù)應(yīng)用瑞思的這套體系，隨著學(xué)生年級的增長，第一年看不出什么，但到第三年又全部回到應(yīng)試的思路上去了，“堅持瑞思的理念是一件很難的事情”。

這種難不止是對于老師，對于家長來講，完全接納和認同瑞思也需要一個很長的過程，中間可能還會出現(xiàn)反復(fù)。袁雪坦承，瑞思的這種浸入式教學(xué)法，不比那些直接教學(xué)法的效果來的快速，其最終效果可能需要較長時間才能體現(xiàn)出來，時間越長，差異也愈大?！霸谖业睦斫?，瑞思更像是一所學(xué)校，而不單單只是一個教育培訓(xùn)機構(gòu)。”孫一丁對筆者說。

對于所有教育培訓(xùn)機構(gòu)來講，希望家長和小孩一直使用自家的培訓(xùn)都是其所追求的，也即所謂的續(xù)費率。在瑞思，這個續(xù)費率被稱之為升學(xué)率。由于過去七八年在北京市場的深耕細作，瑞思的升學(xué)率一直在80%以上。

隨著學(xué)科英語教育的不斷普及以及廣受認可，2012年，由瑞思學(xué)科英語發(fā)起，成立了北京市教育學(xué)會學(xué)科英語教育研究分會，學(xué)科英語日益成為被社會廣泛認可的先進的英語教育教學(xué)模式。此外，由袁雪牽頭發(fā)起編纂的一本學(xué)科英語教科書不久后也將正式出版。

三任老總的三種風(fēng)格

2010年，在北京逐漸打開知名度的瑞思向上海拓展，同時還在其他一些城市吸引了加盟商的參與?！昂芏嗉用松躺踔炼际侨鹚嫉募议L。”朱清凌說，2010年下半年他們對加盟商做過一輪盤點，很多加盟商都是自己或者親戚的孩子在瑞思讀過后，覺得瑞思不錯，家長就決定加入瑞思的隊伍。及至2011年底，瑞思已在北京和上海有20多家直營校區(qū)，加上其他城市的加盟商，瑞思在全國已經(jīng)有100多家教育中心。

“2011年之前瑞思屬于一個純粹的創(chuàng)業(yè)期階段?！敝烨辶枵J為瑞思創(chuàng)始人夏雨峰的個人能力很強，也很強勢，在跟家長做演講的時候感染力很強，公司能夠在成立后的三四年間迅速打開局面，夏功不可沒。

瑞思成立之初，夏雨峰和霍頓·米夫林·哈考特集團合資成立北京瑞沃迪國際教育科技發(fā)展有限公司，即瑞思學(xué)科英語的運營主體。其中，夏雨峰等中方占股60%，外方占股40%。雙方當(dāng)時還簽訂了一年期的對賭協(xié)議。若達到對賭業(yè)績，外方回購11%股份從而實現(xiàn)控股，若達不到，外方可全身而退。

從接下來瑞思的發(fā)展情況來看，夏雨峰當(dāng)然贏了這個對賭，外資股東也增持了瑞思的股份。成立僅10個月，瑞思在全國的培訓(xùn)中心達到34家（含加盟），收入超過2000萬。2008年9月，另一家外資公司EMPG International以3000萬元投資瑞思。

或許是另有所求，2011年底，夏雨峰將所持股份轉(zhuǎn)予HMHG，退出瑞思，轉(zhuǎn)而創(chuàng)辦了另一家目的性更明確、為富人家庭解決小孩出國前后的所有教育問題的蓋特唯（Gateway）英語培訓(xùn)機構(gòu)。

在夏雨峰離開瑞思之后，公司另外一位創(chuàng)始人王蘭柱頂了上來，繼續(xù)帶領(lǐng)瑞思在全國布點拓展。彼時的瑞思也到了需要稍微慢下來做內(nèi)功的時候。

據(jù)朱清凌介紹，瑞思成立之初的幾年一直是高度集中式的管理方式，下面的獨立運作能力是存在一些問題的。王蘭柱掌管瑞思之后，開始在公司內(nèi)部倡導(dǎo)放權(quán)，給予下面的校區(qū)更多的自主權(quán)，給業(yè)務(wù)負責(zé)人更多的管理空間，這樣不僅提高了效率，也把大家的能力和積極性提高了。“王總相對年長，比較寬和和關(guān)懷下屬?！敝烨辶鑼P者說。

在王蘭柱的帶領(lǐng)下，瑞思繼續(xù)保持了穩(wěn)健的增長勢頭。但眾所周知，教育培訓(xùn)行業(yè)也是一個高投資的行業(yè)，沒有更多投資，拓展的步伐肯定也會受到掣肘。步入2013年，大股東HMHG集團開始籌劃將瑞思轉(zhuǎn)手?！澳菚禾焯煊型顿Y公司來，一來就來一個隊伍，一來就問一大堆的問題。”朱清凌回憶說。

作為全球最大的并購基金之一，貝恩投資對于教育有著足夠大的興趣。2008年1月，貝恩投資以13億美元收購幼兒托管和早教服務(wù)商Bright Horizons，幫助其私有化退市；2010年，貝恩投資再次出手以18億美元收購了早教和嬰童用品制造商金寶貝。

2013年10月，貝恩投資完成對瑞思學(xué)科英語的收購，之前的外資大股東HMHG借機退出，但收購金額和方式并沒有公布?！皬哪瓿蹰_始談，大概談了半年多。”孫一丁認為貝恩更青睞像金寶貝、瑞思這樣的素質(zhì)教育培訓(xùn)機構(gòu)。

在被貝恩收購后，瑞思原有的管理層懸了很久的心也終于落了下來。孫一丁加入瑞思擔(dān)任CEO，創(chuàng)始人王蘭柱則擔(dān)任公司董事長。

除向瑞思常規(guī)性派駐一個CFO外，貝恩并沒有將原管理層全部換掉。袁雪、朱清凌等各級別的瑞思原中高層基本保持了不動。同樣加盟瑞思的還有楊立力，他此前跟孫一丁一樣是在金寶貝，加盟瑞思后負責(zé)瑞思的加盟商事宜，貝恩還在瑞思內(nèi)部新成立了整合營銷部，負責(zé)瑞思的品牌換新和傳播工作。

“孫總看起來很隨和，但實際決斷很有力度?！敝烨辶枞绱嗽u價孫一丁。在瑞思去年底的年會上，孫一丁、楊立力和朱清凌、袁雪一起登臺為員工跳了一支舞。

品牌換新和全國布局

“（瑞思）這個品牌雖然做的非常不錯，但是國際化的點還是少。”孫一丁說。貝恩接手之后，首先著手對瑞思進行品牌重塑。據(jù)了解，雖然在北京地區(qū)有較高的知名度，但在不少家長的印象中，瑞思的品牌認知還是比較模糊，說不清楚到底是個本土還是國際化的教育機構(gòu)。其原先的logo有多種顏色，更偏卡通低幼童趣，為長遠發(fā)展計，瑞思更換了logo，新的logo沒有那么多顏色，顯得更加國際化，且相比以前更加突出“i”的部分，寓意更尊重孩子的自我，幫助孩子養(yǎng)成國際化人才素養(yǎng)。

在貝恩接手之后的過去一年間，瑞思并沒有在全國范圍大舉擴張，僅新進入深圳開了兩家校區(qū)，北京新開2家增至30家，上海和廣州各增加4家直營校區(qū)，加盟校區(qū)也僅增加了10家，增至140家。截至目前，瑞思在各省會城市已基本都有布點，武漢、成都、長春和石家莊等城市甚至都做到了十幾家的規(guī)模，其中武漢和成都的加盟店都是當(dāng)?shù)赝粋€投資人拓展開來。

“這一年我們更希望先把內(nèi)部管理理順，對外則把瑞思的品牌樹立和強化?！睂O一丁認為，新開店面不單是資本的投入，更多是人力的投入，一家店至少需要三十個人， 如何做好培訓(xùn)以及由有經(jīng)驗的管理者去帶動，才是瑞思目前下功夫的地方。

“我們更多是做了一些管理上的優(yōu)化?！睂O一丁告訴筆者，瑞思之前在北京地區(qū)做的不錯，其他地區(qū)都要弱一些，遠程管理也很不足，貝恩進駐后希望能將上海和廣州也打造成像北京這樣的規(guī)模和知名度，所以強化了區(qū)域管理制度。對于北京市場，則將北京分公司和總部嚴格區(qū)分開來。多校區(qū)、跨區(qū)域是目前瑞思的現(xiàn)狀，但也是困難所在，如何實現(xiàn)遠程管理變得尤為重要，瑞思現(xiàn)在每周都會開電視電話會，各地區(qū)的主管和相關(guān)同事都會參加，匯報狀況和提出問題，有什么問題都力爭盡早解決。

此前，瑞思會有一個人管理30家店的情況，現(xiàn)在則是每5家店就只有一個HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）來管理，他會深入到每一個校區(qū)去了解老師的需求和狀況，做針對性的訪談并提出解決建議。

“就我個人感覺，瑞思原先還是有點書生氣，就是說教學(xué)氣質(zhì)很濃厚，覺得自己是個學(xué)校，家長就得聽我們的?！睂O一丁介紹說，貝恩進來后，采取了很多增強家長體驗的舉措，如開發(fā)了家長和瑞思互動的APP“瑞思俱樂部”，還優(yōu)化了官網(wǎng)并開發(fā)了移動版官網(wǎng)，“要讓家長知道你為孩子做了什么，孩子在瑞思學(xué)到了什么”。此外，瑞思目前的直營體系已經(jīng)有3萬多名孩子，隨著規(guī)模的增長會員管理就愈發(fā)重要，瑞思在2014年著重加強了客戶管理體系的建設(shè)。

教育培訓(xùn)行業(yè)的人員流動率一向很高，瑞思此前也不例外，都在10%以上。孫一丁認為，像瑞思這樣的企業(yè)，沒有強大的人力資源支撐是行不通的，必須加強員工關(guān)懷，營造好的企業(yè)文化，不斷傳承企業(yè)文化，依靠文化和相關(guān)福利留住人，所以瑞思今年還新增加了員工關(guān)懷部門?！半m然人員流失率還不低，但比起同行業(yè)來講已經(jīng)算好的了?！敝烨辶鑼P者說。

對于加盟商的管控，貝恩接手之后也有了很多新變化。此前，瑞思的加盟店跟直營店互動協(xié)作較少，但加盟店如若管理不善，則會影響整個瑞思的聲譽。負責(zé)瑞思加盟事宜的楊立力告訴筆者，現(xiàn)在瑞思已經(jīng)基本上搭建了一個統(tǒng)一的平臺，很多活動不管是直營還是加盟店都會統(tǒng)一參與。

“想要做一個全國的品牌，只靠直營去鋪不太可能，周期和時間會很長?！睏盍⒘φJ為，直營和加盟對于瑞思在全國的發(fā)展戰(zhàn)略都是不可或缺的。在對于加盟商的選擇上管理層也更為審慎，除了財力，更多考慮那些不那么想賺快錢、真正想做教育的人。

在具體的店面選址上，貝恩也給瑞思帶來了一些新的思路。朱清凌坦承，之前，瑞思店面的選址更多考慮的是控制成本，但在貝恩的指引下，2014年瑞思新開店面更多考慮了較為繁華的商業(yè)區(qū)、距離住宅區(qū)較近的購物中心，等等，相對的人流量和曝光度會更好一些?！斑^去這一年我們沒有太多控制成本的概念，而是希望通過變化能夠給公司未來帶來更多的東西?！睂O一丁表示。

2014年年中，市場紛紛傳言瑞思即將上市，孫一丁表示，上市的確是貝恩對瑞思定下的目標，但這個目標的前提還是提高教育質(zhì)量。據(jù)介紹，貝恩原本計劃三年內(nèi)將瑞思做到直營100家、加盟200家的規(guī)模，但孫一丁坦言，這個還是得“減速”，三年能做到七八十家就可以了?！敖逃皇琴嵖戾X的行業(yè)，它是慢工出細活，需要精耕細作，靠細節(jié)決定一切”。孫一丁說。

蘇克：特約資深撰稿人