扁平化的夢與殤

深秋的清晨，長江銀行前海市分行，空曠的停車場上還沒有什么車，一輛黑色轎車穩(wěn)穩(wěn)駛來，車子停好后，一位高大魁梧的中年男士迎著朝霞走下車來。他是馬輝，今年50出頭，是這家分行的副行長，從退伍后就一直在這家銀行工作，從基層的信貸員做起，干過分理處主任、支行行長、分行多個部門老總，一直到現(xiàn)在的位置。

長江銀行是一家股份制商業(yè)銀行，前海市分行是這個西部直轄市的分支機構(gòu)。共有員工8000余人，下轄270余個網(wǎng)點。近5年隨著金融行業(yè)飛速發(fā)展，前海市分行實現(xiàn)了3大跨越：首先是資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增長，在區(qū)域內(nèi)從第5名跨入前三；其次是利潤水平不斷攀升，表現(xiàn)在員工收入上最為明顯，已實現(xiàn)了員工平均月薪破萬。在當?shù)匾恢绷鱾饕痪湓捊凶觥爱敼珓諉T難，進長江銀行難上加難”，每年招聘人力資源部老總都恨不得關掉手機隱居；再次是資產(chǎn)質(zhì)量在地區(qū)最佳，這些年狠抓風險管理及不良資產(chǎn)回收起到了很好的效果。

看上去很美

不過，今年看起來一帆風順的前海市分行卻遇到了些新情況。年初新上任了一位年輕的一把手林尚峰，他從總行信貸部空降到前海市分行，也帶來了總行的新政策。總行為了與國際接軌，減少管理層級、提升效率，在全行推行扁平化試點。林尚峰行長到任伊始就提出要緊跟總行戰(zhàn)略，做扁平化推行的第一梯隊。改革的重任自然就落到了馬行長身上，他顯然是負責這項工作的不二人選，不但熟悉整體情況，群眾基礎好，而且對各項業(yè)務都了解，加之性格老成持重，經(jīng)驗豐富。

馬輝接到這個任務，心里不是沒有考慮，前海市既非“北上廣”也不是沿海城市，員工能否接受新事物還是個未知數(shù)，加之管理層老化嚴重，難以快速接受變革。但是這項工作對他還是很有吸引力的，畢竟是一項總行戰(zhàn)略工作，而且其他分行也還沒有成功經(jīng)驗，如果成功了，自然是全行矚目，那么自己還有可能在退休前再進一步，把這個“副”字去掉。

扁平化，看起來并不復雜，就是去掉以前“分行—支行—網(wǎng)點”中間的支行環(huán)節(jié)，由分行直接對網(wǎng)點進行管理，將傳統(tǒng)金字塔式的組織變?yōu)楸馄交慕M織結(jié)構(gòu)。以前分行下面有25家支行，管轄著200多個網(wǎng)點，每個支行都有百十號的管理人員，現(xiàn)在要全部撤銷，全部網(wǎng)點統(tǒng)一升級更名為支行。減少下來的原支行人員一方面充實一線，另一方面加強分行管理力量。

說起來簡單，做起來難，馬輝在扁平化改革這件事上也是蠻拼的。他將改革劃分為三個步驟，先是統(tǒng)一思想，加強宣傳，光大會小會就開了不下幾十個，挨個找支行行長和部門老總談話，曉之以理、動之以情；而后做人員方案，制定了“不裁一人、不降一人、人人有崗”的平穩(wěn)改革方案，確保改革中不出現(xiàn)人員問題，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定；最后是與總行相關部門反復溝通，并找了國內(nèi)最專業(yè)的咨詢公司設計方案，使各項業(yè)務得以有效銜接。

短短三個月時間，馬輝可謂馬不停蹄，工作狀態(tài)近乎連軸轉(zhuǎn)，從早忙到晚，額上的白發(fā)不知又多了幾根。憑借他的努力，扁平化改革順利完成，員工沒有大的心理波動，業(yè)務順利開展，沒有出現(xiàn)大的風險，客戶投訴率保持穩(wěn)定。當馬輝以為終于能松口氣的時候，卻發(fā)現(xiàn)問題來了，半年和三季度任務完成得不夠理想，存貸款原地踏步不說，還有一些大客戶流失，扁平化開始出現(xiàn)后遺癥。

優(yōu)勢兵力去哪兒了？

上午，城東支行和高新區(qū)支行的行長分別來匯報工作。九點整，城東支行的王劍麗準時出現(xiàn)在馬輝的辦公室。王劍麗是位精干的女士，剛過四十，以前城東支行下轄20個網(wǎng)點，無論規(guī)模還是業(yè)績都排名第一，要說這次改革對她影響是最大的，從一個集團軍軍長直接降成連長了，現(xiàn)在只負責城東支行營業(yè)部。當初和她談的時候，馬輝可是頗費了一番口舌才做通她的思想工作。王劍麗也是復轉(zhuǎn)軍人，說話向來直來直去，這倒很對馬輝的脾氣。

王劍麗：“馬行長，最近我手里的幾個大的對公客戶有些波動?！?/p>

馬輝：“詳細說說?！?/p>

王劍麗：“就說說華信集團吧，這家企業(yè)是我的老客戶，近幾年一直保持10個億左右的存款，而且企業(yè)發(fā)展勢頭良好，近期還要兼并另外一家大企業(yè)。不過最近我去了幾次，感覺從老總到財務處長對和長江銀行的合作都有些疑慮。”

馬輝：“這個華信集團我去過，是咱們的重點客戶，他們的顧慮在哪里呢？”

王劍麗：“從正面我沒太問出來，不過從側(cè)面也調(diào)查了一下，可能有這幾個原因。第一個是他們了解到了咱們的改革，感覺拆分以后，支行的實力有所下降?！?/p>

馬輝：“這個不會的，無論怎么改，最終提供服務的都還是長江銀行?！?/p>

王劍麗：“話是這么說，但是客戶的感覺是有變化的。以前，我專門有個對公業(yè)務部，十幾號人，有兩個客戶經(jīng)理專門服務這個華信集團，不說全天候服務吧，也差不多天天泡到集團財務那里。而改革后，好幾個客戶經(jīng)理都去了其他網(wǎng)點，我的客戶經(jīng)理一共只剩了3個，現(xiàn)在又有一個休產(chǎn)假，客戶維護的強度必然下降。”

馬輝搖搖頭說：“不對啊，改革不是讓原來支行機關的員工都去了一線，充實柜員和客戶經(jīng)理隊伍了嗎？”

王劍麗：“機關的員工都年齡較大，學業(yè)務和辦理業(yè)務的速度實在跟不上，所以改革的結(jié)果是機關那些年紀輕的都去了柜員崗位，年紀大的去當了客戶經(jīng)理。要說咱們老員工覺悟還是很高的，工作熱情都在，不過這能力卻很難快速提升?！?/p>

馬輝沒有做聲。

王劍麗繼續(xù)說：“此外還有一個不能不考慮的問題。這幾年商業(yè)銀行發(fā)展迅猛，光咱們市就涌現(xiàn)出了20多家新的商業(yè)銀行分支機構(gòu)。華信集團是咱們這里的龍頭企業(yè)，是各家銀行爭奪的重點客戶。以往咱們的優(yōu)勢是規(guī)模大，營銷費用多，我可以把整個支行的費用調(diào)動起來統(tǒng)籌使用。可現(xiàn)在不同了，原來我的營銷費用分到了二十幾個行，我這里也就剩了原來的十幾分之一，力度自然就下來了。我聽說A銀行組織了一個暑期夏令營，幾乎是免費邀請財務處所有員工子女參加；B銀行從北京邀請了一批老中醫(yī)，為華信集團上上下下做了個免費義診。以前我們好比是一個拳頭出去打人，力量集中，現(xiàn)在我們就剩下一個指頭戳人了，力量都分散了?！?/p>

馬輝沉默了，心想：大客戶需要有相應的資源配合，巧婦難為無米之炊，銀行業(yè)產(chǎn)品趨同，拼的就是服務。但他還是對王劍麗說：“大客戶營銷不能光靠費用堆，要有新思路、新方法。當然，費用和人員應當對大型客戶有所傾斜。這樣吧，你把情況寫個書面的材料，我爭取在行長辦公會作為一個議題提出?！?/p>

是競爭，還是內(nèi)斗？

送走了王劍麗，高新區(qū)支行朱旭行長已經(jīng)在門口等了一會兒了，馬輝請朱行長進來。高新區(qū)支行以前是個儲蓄所，沒有對公業(yè)務也不配備客戶經(jīng)理，這次改革升格為支行，不但增加了對公業(yè)務還配備了客戶經(jīng)理。朱旭30出頭，是個海歸碩士，能力強，業(yè)務突出，屬于這次改革的受益者，直接提成了網(wǎng)點一把手。

朱旭先向馬輝匯報了一下近期工作，話鋒一轉(zhuǎn)說起了這樣一件事：“馬行長，我有個新客戶是家生物高新技術(shù)公司，辦公地點就在我們行的樓上。自打改革以來我們一直在努力公關，現(xiàn)在正在談代發(fā)工資的業(yè)務。我和客戶經(jīng)理前天下午去拜訪這個客戶，沒想到財務總監(jiān)見到我就向我抱怨：你們長江銀行怎么回事，上午就分別來了兩撥人了，我開始以為是你們，聊著聊著才發(fā)現(xiàn)不是你們支行的，仔細一問才知道是江南支行和華星支行的，都要和我們合作。你說說你們長江銀行是怎么回事，我們到底該和你們誰合作??？”

馬輝聽了雖然感覺有些奇怪，不過還是答道：“扁平化改革就是為了調(diào)動大家的積極性，讓大家在市場上競爭，避免以往區(qū)域劃分導致的資源不平均的現(xiàn)象。我們現(xiàn)在就是要放出一群狼，拼市場，爭資源?！?/p>

朱旭點點頭，緩緩地說：“政策我理解，也很支持，對于我們這樣新成立的銀行就是要主動出擊參與競爭才能有出路。不過是不是也應該有個統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免不必要的競爭？如果我們能夠集中資源，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務，那么客戶體驗會更好，畢竟客戶精力也是有限的，我們一個銀行的不同支行用類似的產(chǎn)品和服務營銷同一個客戶，客戶會覺得浪費時間，也很迷惑，認為我們沒有統(tǒng)籌管理。而且，我們這里多家支行都圍繞著幾個客戶，營銷費用、人力成本的浪費也不能忽視啊。”

朱旭看馬輝沒有接過話頭，于是接著說：“以前大支行的時代，我知道各支行間有個不成文的默契，基本上會以地域為劃分進行營銷，很少出現(xiàn)多家行圍攻一家客戶的情況。即使偶爾有這樣的情況，分行也很容易進行協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在網(wǎng)點多了，很多距離都非常近，很難說這個客戶隸屬于哪家網(wǎng)點的區(qū)域內(nèi)。個人業(yè)務還好，大家拼服務，公平競爭?？蛇@對公客戶都是我們主動上門，這樣我們行多個網(wǎng)點圍攻一家客戶的情況就不罕見了，前一陣子北邊那兩家支行的行長在大會上都吵地不可開交?！?/p>

馬輝沉默了一會兒，這個情況他當然了解，但是開弓沒有回頭箭，改革已經(jīng)完成，哪能輕易倒退。于是他對朱旭說：“朱旭啊，你是海歸派，腦子靈，有沒有好建議？”

朱旭也沒有推脫，直接答道：“很顯然，回到以往完全以地域劃分是不可能的。不過我們還是可以發(fā)揮分行的管理作用，對于多家支行都瞄上的客戶可以采用兩個辦法：一是依次攻堅，向分行申報客戶意向，先來后到，根據(jù)順序營銷客戶，你沒成功我再來；二是采用聯(lián)合攻堅的形式，組成類似內(nèi)部銀團的團隊，集合優(yōu)勢兵力，營銷成功后，利益按各行貢獻分配。”

馬輝點點頭，但是沒有表態(tài)，這兩個建議看似可行，但是對分行的管理能力，尤其是利益分配政策有很大挑戰(zhàn)，稍有不慎就可能引起更大的矛盾。他對朱旭說：“你的建議我還要再考慮一下，眼下這事，我建議你先私下和那兩家行溝通一下，原則只有一個，一定要讓客戶滿意，盡量不要再出現(xiàn)一天去三家支行這樣的問題了?！?/p>

服務的扁平化難題

下午，馬輝要主持召開一個“分行服務工作改進研討會”，分行各部門總經(jīng)理參加。前一陣子，很多支行反映分行部室效率低、服務能力差，因此分行組織開展了為期三個月的服務改進活動，廣泛收集支行對分行服務工作的意見建議，反饋給各部室。目前活動已經(jīng)持續(xù)了兩個月，收集反饋已經(jīng)完成，目前各部室正在研究整改。這次會議的目的就是討論一下整改情況，為統(tǒng)一反饋做好準備。

技術(shù)部秦總是個老IT了，專業(yè)能力很強，也有做技術(shù)的特點，直來直去，首先發(fā)言：“這幾年信息化率比較高，大部分IT系統(tǒng)都可以后臺直接完成，因此我這邊接到的主要是反饋系統(tǒng)升級時間拖得太晚。我們一線員工使用的系統(tǒng)是內(nèi)部開發(fā)的，考慮到安全性，必須由技術(shù)人員攜帶安全密鑰手動上門更新，為了不影響正常營業(yè)，用的都是下班時間，而且考慮到第二天正常營業(yè)，全部網(wǎng)點必須一夜之內(nèi)完成。現(xiàn)在新業(yè)務、新產(chǎn)品上線頻率高，基本每個月都要升級一次。以往每個支行都有1-2名專職IT人員，每人負責周邊的網(wǎng)點，也都是方圓十幾公里范圍內(nèi)?；臼c前就結(jié)束了。改革結(jié)束后，這些IT人員只有1/3回到分行，其他都去了基層其他崗位。我們重新科學劃分了線路，配備了升級專車，但是每人負責的網(wǎng)點和路程還是增加了3倍，這些人馬不停蹄地升級都得干到第二天早上四五點，網(wǎng)點員工就也得陪著，或者就得回家后按預計時間再來網(wǎng)點，難免員工會有意見。

我們目前準備采用的方法有這樣幾個：一是繼續(xù)優(yōu)化路線，對升級路線進行輪換，防止某些網(wǎng)點每次都需要等到最后；二是培訓原來分行其他崗位的IT人員，讓他們也掌握這項技術(shù)，但是我這里人手只有二十多人，而且據(jù)風險管理，前后臺技術(shù)人員不能有業(yè)務交叉，能參與到升級工作的人就更少了；三是向總行建議開發(fā)后臺集中升級的系統(tǒng)，但是涉及面廣，難度很大。我們測算了一下，就算是多管齊下，也只能確保最晚提前到二點以前，恢復到以前可能性不大?！?/p>

辦公室張主任聽了連連點頭：“我們?yōu)榫W(wǎng)點配送物資的情況也類似，某個網(wǎng)點需要配送憑證或者其他物資，即使我們第一時間出庫，某些網(wǎng)點距離太遠，時間也比以前要長很多。我們的做法是建立網(wǎng)上預訂系統(tǒng)，讓網(wǎng)點早做準備，盡量不要出現(xiàn)臨時性的需求。另外，我們也聯(lián)合技術(shù)部做了一個記錄和數(shù)據(jù)預測系統(tǒng)，對常用的憑證或者物資進行數(shù)據(jù)分析，預測網(wǎng)點可能出現(xiàn)的需求，提前聯(lián)系網(wǎng)點。不過要想達到以往半小時內(nèi)送達的效率是不太可能的，除非在部分網(wǎng)點建立分庫房，專門配備人員，不過那似乎又回到以前的模式了?！?/p>

市場部趙總接過話頭：“我們這里主要反映上來的問題是調(diào)查效率低。我們認真研究，翻閱了以往的記錄，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在平均項目調(diào)查時間比以前平均慢了5天左右。我們部門為此專門召開了會議研究，認真進行了分析，發(fā)現(xiàn)主要有這樣幾個原因，一是支行新客戶經(jīng)理太多，調(diào)查材料不過關，以前調(diào)查材料返工較少，而且基本屬于業(yè)務或者數(shù)據(jù)上的，現(xiàn)在主要體現(xiàn)在規(guī)范性上，很多材料上來都是一鍋粥，必須要反復修改；二是溝通多，以前我們這里人員對各行法人客戶部數(shù)量較少，而且主要是部門經(jīng)理，相對比較熟悉，溝通起來效率很高，現(xiàn)在支行太多，每天我們部門人員都像熱線一樣，一個接著一個地打電話，很多都是重復的問題；三是缺少了支行法人客戶部經(jīng)理這一道關口，而且好多網(wǎng)點經(jīng)理業(yè)務也不熟悉，把很多一眼看上去就不合規(guī)的項目也報了上來，耽誤很多時間?，F(xiàn)在我們這里的員工基本就沒有九點前下過班，有點應接不暇。當然，我們也想了一些辦法，主要是加強培訓，光這個月就培訓了6場，還準備繼續(xù)加大培訓力度。不過培訓和實務怎么也是有差距，學得再好，如果不真正摸索幾次也掌握不好。還有調(diào)查人的培養(yǎng)更需要比較長的周期，增加調(diào)查人員可能性不大。因此估計至少還需要大約半年到一年的時間才能恢復到以往的效率。

信貸管理部的劉處長是有多年信貸管理經(jīng)驗的老同志了，一直沒有發(fā)言，靜靜地聽著，不時呡一口茶水，馬輝看到這里，止住了大伙的議論：“劉總難道沒有問題嗎？”劉處長放下茶杯說道：“如果我們銀行要維持正常運轉(zhuǎn)，要么給我們部門增加一倍員工，要么恢復以前的管理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在關于信貸及風險方面的管理系統(tǒng)有二十多個，例如信貸管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、征信管理系統(tǒng)、組織機構(gòu)代碼查詢系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)、報表管理系統(tǒng)等，其中征信管理系統(tǒng)就有三個。以前都是處室系統(tǒng)管理員由總行培訓完成后，回來組織進行支行系統(tǒng)管理員培訓，再由支行管理員負責各自行的系統(tǒng)問題。現(xiàn)在支行這一級沒了，而且系統(tǒng)經(jīng)常升級，界面總是變換。分行這一級操作沒有問題，但各個網(wǎng)點的操作人員本來都是兼職系統(tǒng)操作，很不專業(yè)，一遇到問題就有畏難情緒，我們管理人員基本整天電話不停，盡管這樣，總行還是在系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)了我行的不少操作問題，現(xiàn)在整改材料一大堆，我看著都頭痛。還有以前各類信貸報表都是各支行完成后，交給分行匯總，然后再上報到總行和人民銀行，現(xiàn)在不說工作量翻了二十倍也至少超過4、5倍了，而且每次月終季末，各類報表成堆，而且必須兩天內(nèi)完成，就是增加3個人也吃不消，上個季末，我不得不放棄了部門所有員工的手頭工作和休息，包括我自己，都上陣做表，有些新報表我以前沒有做過，只好把上次的報表拿來琢磨，人行和總行的工作怠慢不得呀，否則全行等級排名都要受影響?！?/p>

運營部門也反映了同樣的問題，馬輝知道，他們的系統(tǒng)和報表比信貸部還要多。他一面聽著一面記著，緩和一下后，不禁問道：“征信為何要三個系統(tǒng)？”

劉處長回答道：“征信系統(tǒng)原來就有兩個，一個是查企業(yè)的，一個是查個人的，這兩個系統(tǒng)的信息由人民銀行提供，收費較高，其中企業(yè)的查詢一次收費150，但一月收一次，也就是說本月查詢一個企業(yè)一百次征信也就收這個數(shù)，但下個月再查就要重新收費了。個人是每次十元。由于我行也對人民銀行提供客戶的征信信息，所以人行也應該支付我行信息費，于是總行又開發(fā)了我行的征信系統(tǒng)，囊括法人和個人，收費相對較低，但數(shù)據(jù)沒有人行的全面，一些重點客戶，也還是要查詢?nèi)诵邢到y(tǒng)。”聽到這里，馬輝行長不禁一臉苦笑。

大家你一言我一語，歸納起來無非是人員少、工作量大、溝通難、素質(zhì)需要提高等，短時間內(nèi)很難解決。會議結(jié)束已經(jīng)快七點了，馬輝回到辦公室，感覺有點疲憊，坐在沙發(fā)上，看著燈火闌珊的夜景，點燃一支煙，陷入了深深的思考。扁平化可以說是大趨勢，不過每個行業(yè)都有每個行業(yè)的特點，銀行網(wǎng)點分散，同質(zhì)性高，且風險管理比較嚴格，扁平化必備條件“充分授權(quán)”并不具備，出現(xiàn)現(xiàn)在的問題并不很好解決，自己也很難理出個頭緒。

新行長上任在即

傍晚，馬輝接到一位在總行工作老同學的電話，聽到了一個消息，說是分行一把手要調(diào)到全國第一大行任職，新來的行長從東北某地來。馬輝放下電話，這位新行長以傳統(tǒng)著稱，對扁平化一直態(tài)度曖昧，一直未推行不說，還在總行研討會上提出了一些扁平化可能存在的問題，新行長來了會不會改回去呢？

管樂：本刊特約撰稿

熊波

北京慧思融科科技有限公司總經(jīng)理

銀行業(yè)的高風險意味著必須有嚴格的風險控制，很難做到如海底撈般的充分授權(quán)。而扁平化的前提就是充分授權(quán)。

扁平化是組織變革的潮流，不過“站在風口，豬也能飛”并不適用于組織變革，一味追求流行往往徒勞無功。扁平化不是目的，只是一種手段，還是要本著實事求是的原則，看是否適合所在地域、行業(yè)、從業(yè)人員等特點。這個案例扁平化遇到的問題可以歸納為以下幾個方面：

1. 授權(quán)程度決定是否適合扁平化。銀行業(yè)高風險意味著必須有嚴格的風險控制，金融杠桿的威力使任何銀行必須在適度授權(quán)的前提下運行。而扁平化與科層制（韋伯提出的官僚制）的最大區(qū)別之一就是需要充分的授權(quán)，銀行業(yè)很難做到如同海底撈一樣的授權(quán)。如果銀行真的充分授權(quán)，那么最基層的員工也可能造成極大的損失。

2. 管理及IT系統(tǒng)水平?jīng)Q定管理幅度。傳統(tǒng)管理理論認為，管理者直接管理或控制的部屬數(shù)目有限，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。管理幅度受工作復雜程度、員工能力、任務需要協(xié)調(diào)的程度、溝通渠道能力等多個因素影響。因此，長江銀行這樣一個處于西部地區(qū)的銀行，員工是否具有足夠的能力、IT系統(tǒng)是否能夠跟上扁平化等問題均在案例中體現(xiàn)，長江銀行是否適合推進扁平化，從理論層面上來說，就要畫上一個大大的問號。

3. 激進式的變革存在巨大風險。在項目推進層面，短短幾個月就完成如此大的系統(tǒng)變革，對方方面面都是極大的挑戰(zhàn)，管理流程的對接、IT系統(tǒng)的優(yōu)化、員工隊伍的和諧，從案例中看，似乎都并未到位。事實證明，激進式的變革并不成功，如果先在部分區(qū)域試點，總結(jié)經(jīng)驗、逐步推開也許更加奏效。試點既能滿足領導緊跟總行戰(zhàn)略的需求，也能滿足馬輝出亮點的需要，還能避免激進式變革帶來的風險。

4.同質(zhì)化競爭浪費資源。長江銀行的扁平化看似是促進了網(wǎng)點之間的競爭，但本質(zhì)上還是同質(zhì)化競爭，大家都去搶奪同一群客戶。誠然，國內(nèi)商業(yè)銀行大都走得是全功能銀行的路子，整體的同質(zhì)化競爭是不爭的事實。但是具體到某家銀行分支機構(gòu)是否可以采用定位策略就值得探索了，在保持基本柜面業(yè)務的基礎上，可以在考核上鼓勵每家銀行找到自身的定位，立足于自身及周邊客戶特色，找到自身的競爭優(yōu)勢，可以抓機構(gòu)客戶，也可以抓個人客戶；可以立足服務、也可以聚焦于客戶利益；可以融入社區(qū)、也可以走進校園。這樣，既能解決案例中扁平化之后帶來的問題，關鍵的是能夠給客戶更好的體驗。

對于未來，可能有二個結(jié)果。

一是借著換領導的東風，改回原來的模式。改回不意味著倒退，一方面可以保留部分區(qū)域不變，繼續(xù)探索；另一方面可以持續(xù)研究，加快各方面管理能力提升，在合適的機遇下再推行扁平化。

二是沿用扁平化，忍受扁平化帶來的陣痛，逐步完善各項管理和流程。

至于如何取舍，最終還要看新任行長的訴求與思路了。

楊波

民生銀行成都金沙支行小區(qū)金融總監(jiān)

案例中的地區(qū)分行，由于網(wǎng)點人員眾多，人員、費用、營銷、后勤等方面尚未做好轉(zhuǎn)型準備，目前并不適合強行推行扁平化的轉(zhuǎn)型工作。

一個地區(qū)的分行是否應該實行扁平化管理，沒有一個統(tǒng)一的標準和結(jié)論，要根據(jù)該地區(qū)分行的機構(gòu)設置、人員、業(yè)務發(fā)展等實際情況進行綜合分析才能決定。

首先，從銀行的機構(gòu)、人員來進行分析：當一個地區(qū)機構(gòu)和人員數(shù)量較少，比如50-100個的時候是比較適合實行扁平化管理的，當機構(gòu)過多，像案例中的銀行有270個網(wǎng)點、人員8000多人，想做到扁平化管理，無疑難度很大。這個時候，如果選擇適合的片區(qū)化層級管理反而能達到費效比和管理效率的最優(yōu)結(jié)果。

其次，從銀行業(yè)務發(fā)展上分析，一個地區(qū)銀行是否實行扁平化管理，還需要看銀行業(yè)務發(fā)展的需要，這就好比軍隊的管理，針對人員龐大的步兵部隊，就需要實行軍、師、旅、團、營、連、排、班的層級管理，缺一不可，對應到銀行，就是傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務、后勤管理等，需要按層級進行管理。而針對具有特殊功能，需要集中力量的炮兵、空軍、特種兵等部隊，則可以實行扁平化、直屬性的管理，這樣就可以靈活機動，效果明顯。對應到銀行，就是公司銀行業(yè)務、金融市場部、票據(jù)部、投行部等，扁平化管理可以實現(xiàn)最優(yōu)效果。

目前，某些股份制銀行均將以上的業(yè)務收至分行，乃至總行事業(yè)部層面，進行扁平化的管理，取得了良好的效果。

所以，在上述案例中，該銀行各支行的零售業(yè)務要實行扁平化管理是非常困難的，而公司業(yè)務則是可以實現(xiàn)扁平化管理的。

最后，如果要做好片區(qū)化層級管理向扁平化管理轉(zhuǎn)型，還要必須做好以下幾點工作：①解決網(wǎng)點人員能力全面性和專業(yè)性的問題，使之能夠達到個人獨當一面的業(yè)務水平，所以需要對一線員工進行全面的、專業(yè)化的培訓；②解決支行營銷費用合理分配的問題，原則上按照支行的規(guī)模進行分配，對一些特殊的營銷對象，要匹配特殊的營銷費用；③解決業(yè)務營銷的區(qū)域性問題，原則上是先申報先營銷，全行公示，半年未成功則再次申報繼續(xù)營銷；④解決后勤及管理人員的問題，根據(jù)業(yè)務需要適當增加后臺管理人員，并整合管理流程，提高系統(tǒng)及流程的效率。

綜合上述，案例中的地區(qū)分行，由于人員機構(gòu)眾多，人員、費用、營銷、后勤等方面尚未做好轉(zhuǎn)型準備，目前并不適合強行推行扁平化的轉(zhuǎn)型工作。

畢朝暉

中國農(nóng)業(yè)銀行湖北省分行營業(yè)部

銀行扁平化基本不可行。分行既要接受上級行的管理，又要受到人民銀行和銀監(jiān)會的領導，而現(xiàn)在的各類操作系統(tǒng)是層層管理，少了任何一個管理層，都會給上一層產(chǎn)生巨大的工作量。

就目前的市場體系、政治體制來看，銀行扁平化基本不可行，因為分行既要接受上級行的管理，又要受到人民銀行和銀監(jiān)會的領導，而現(xiàn)在的各類操作系統(tǒng)是層層管理，各級權(quán)限不同，少了任何一個管理層，都會給上一層產(chǎn)生巨大的工作量。

在本案例中，馬副行長著眼點是減少管理人員，而沒有改變管理體系，如果銀行真如文中說的那樣，一定漏洞百出，案件頻發(fā)。

人事方面也不可行，案例中的王劍麗，原來為支行一把手，現(xiàn)變?yōu)榫W(wǎng)點主任，按現(xiàn)行的社會狀態(tài)，她完全可以立即到其他行繼續(xù)做支行甚至分行行長，因為她有社會資源，有客戶，還有一幫業(yè)務熟練的心腹下級，說不準就可以將該支行骨干人員掏空?，F(xiàn)在銀行業(yè)有不少集體跳槽的案例，一套班子就如同一個銀行，一起應聘和辭職，剩下一幫等待退休的老弱及毫無出路的員工。

案例中出現(xiàn)的年輕員工坐柜臺，年紀大的跑外勤，粗看似乎很合理，其實也沒有可操作性。能進入機關的，要么是在基層表現(xiàn)良好，要么是背景相當。一旦下了基層，首先調(diào)離的是有背景的，其次業(yè)務精英也會離開。再次，一個網(wǎng)點出于風險安全考慮，每個柜員錢箱現(xiàn)金數(shù)量是有限制的，不允許有太多錢箱。每輛鈔車要跑固定的網(wǎng)點數(shù)，箱子多了又要與押運公司工作量及安全產(chǎn)生沖突。外勤人員也要工作室，柜員增加后也必須增加營業(yè)窗口，都下了基層，無形中又要將網(wǎng)點面積擴大?，F(xiàn)在銀行網(wǎng)點多為租用門面，無形中又要增加營業(yè)成本。

在公關方面，現(xiàn)在銀行存貸款壓力都很大，像案例中出現(xiàn)的華信集團，往往由負責公司業(yè)務的行長定期拜訪，而由公司部里面的大客戶部負責營銷。至于一個企業(yè)來了同一家銀行多個公關者，這種情況有，但極少。工資代發(fā)主要是上層公關，先把老總說通，再與企業(yè)財務溝通。上文的案列中，對公賬戶還沒有開就談工資代發(fā)，明顯不合常理。而開戶時不可能出現(xiàn)一個行兩個網(wǎng)點來搶?，F(xiàn)在人民銀行控制很嚴，通常一個企業(yè)賬戶的開戶過程需要半天。開戶過程中，系統(tǒng)能明確顯示該企業(yè)的基本戶和一般戶，一旦出現(xiàn)搶客源，上級領導必須出面了。

就目前而言，像長江銀行這樣規(guī)模的地區(qū)分行實現(xiàn)扁平化，取消支行基本不可能。以武漢市的四大國有銀行為例，武漢市行計劃單列時，只比湖北省行低半級，結(jié)構(gòu)一樣，又受湖北省行的管轄，照理說，最有理由撤銷?？墒牵仓挥幸?guī)模較小的建設銀行和中國銀行，取消了武漢市行這一級，由省行直接管理支行。但工商銀行與農(nóng)業(yè)銀行就沒有取消武漢市行，因為業(yè)務量實在太大了。

幾年的扁平化改革下來，只是取消了武漢市行的信用卡部、國際業(yè)務部、科技部。但人員編制還在，只是部門負責人兼任了。隨著住房貸款的火爆，個人業(yè)務部倒是膨脹了不少，機關人員反倒增加了。