外包環(huán)境下的供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)管理研究

呂振

[摘 要]制造外包作為企業(yè)的一種有效的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式為眾多跨國(guó)企業(yè)采用，然而近年來(lái)制造外包整體效率降低，究其原因是核心企業(yè)與外包供應(yīng)商缺乏有效協(xié)同配合。文章闡述了外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的動(dòng)因，提出了一種解決核心企業(yè)與外包供應(yīng)商協(xié)同的生產(chǎn)管理模式，基于此構(gòu)建了協(xié)同生產(chǎn)過(guò)程控制模型。

[關(guān)鍵詞]制造外包；協(xié)同生產(chǎn)；協(xié)同生產(chǎn)控制模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.048

1 引 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)壓力。制造外包作為一項(xiàng)有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的優(yōu)勢(shì)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)、成本效率的改善等。在全球范圍內(nèi)，制造外包正呈現(xiàn)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)，眾多跨國(guó)企業(yè)紛紛采用外包作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。過(guò)去的十多年里，中國(guó)制造以其低成本、柔性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)贏得了可觀的制造外包訂單。然而，近年來(lái)，國(guó)際企業(yè)巨頭抱怨把制造外包給國(guó)內(nèi)企業(yè)后頻頻發(fā)生質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、交貨延遲、市場(chǎng)反應(yīng)速度降低等問(wèn)題。分析其原因，主要是由于核心企業(yè)與外包供應(yīng)商在戰(zhàn)略目標(biāo)上不一致，在運(yùn)作上缺少有效協(xié)同配合所致。為了降低外包風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)到期望外包績(jī)效，核心企業(yè)必須與外包供應(yīng)商保持良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)需求作出快速高效響應(yīng)，才能最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

2 外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的動(dòng)因

2.1 高效客戶響應(yīng)

外包供應(yīng)商所承擔(dān)的制造任務(wù)遠(yuǎn)比普通供應(yīng)商復(fù)雜和困難，產(chǎn)品的集成性也比一般零部件更高，因此當(dāng)核心企業(yè)接到了客戶訂單并需要在短時(shí)間內(nèi)完成時(shí)，外包供應(yīng)商配合核心企業(yè)準(zhǔn)時(shí)完成就變得格外重要。當(dāng)外包供應(yīng)商能夠在給定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)完成交付，則核心企業(yè)一般能快速進(jìn)行組配集成完成客戶訂單。然而，一旦外包供應(yīng)商在其供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上出現(xiàn)瓶頸問(wèn)題，如測(cè)試能力不足、缺料、產(chǎn)品合格率低等而不能及時(shí)、高質(zhì)量的完成制造任務(wù)時(shí)，核心企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)，由于無(wú)法短時(shí)間內(nèi)找到替代供應(yīng)商，常常被迫調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，與客戶協(xié)商延遲訂單交付，這種狀況的發(fā)生必然會(huì)使客戶滿意度受到影響，也造成生產(chǎn)成本的無(wú)謂浪費(fèi)。[1]故此，如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中通過(guò)緊密協(xié)同配合、及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，共同降低周期時(shí)間，強(qiáng)化外包供應(yīng)鏈的柔性、加快客戶響應(yīng)速度將是協(xié)同工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

2.2 降低所有權(quán)總成本

當(dāng)外包轉(zhuǎn)移完成，供應(yīng)商為核心企業(yè)正式提供外包制造服務(wù)和產(chǎn)品時(shí)，核心企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己不僅要支付雙方簽約時(shí)確定的價(jià)格，還會(huì)額外支付許多成本，如呆滯料持有成本、追料成本、低質(zhì)量控制成本、生產(chǎn)停線成本、客戶訂單損失成本等。這些成本的增加導(dǎo)致了企業(yè)所有權(quán)總成本的上升，使外包策略難以取得預(yù)想的成本競(jìng)爭(zhēng)力。[2]在外包運(yùn)作中，所有權(quán)總成本的發(fā)生與許多驅(qū)動(dòng)因素有關(guān)，這些因素包括運(yùn)營(yíng)成本、質(zhì)量、客戶關(guān)聯(lián)成本、物流、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、初始價(jià)格、機(jī)會(huì)成本、供應(yīng)商可靠性與能力、維護(hù)、庫(kù)存成本、交易成本、生命周期等。因此如何通過(guò)建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)強(qiáng)化雙方的動(dòng)態(tài)協(xié)同性，從而降低所有權(quán)總成本成為核心企業(yè)與外包供應(yīng)商在外包運(yùn)作階段必須共同長(zhǎng)期面對(duì)和解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，因?yàn)檫@既不同于企業(yè)在自制階段那樣可以直接控制各類成本的發(fā)生，也不同于決策階段時(shí)的靜態(tài)成本分析控制，它需要合作雙方目標(biāo)一致地付出共同努力才能真正改善，并最終構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本優(yōu)勢(shì)。

2.3 降低外包風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)越來(lái)越多地把資源集中于核心業(yè)務(wù)，而將制造業(yè)務(wù)外包給外部供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)一方面可以放開手腳拓展市場(chǎng)、加速技術(shù)創(chuàng)新，另一方面必須同時(shí)面對(duì)由于制造業(yè)務(wù)外包造成失去原有對(duì)生產(chǎn)的直接控制力所帶來(lái)的一系列的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。[3]基于上文曾對(duì)外包風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的分析，可見(jiàn)外包風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：?jiǎn)适Э刂屏Α㈩櫩头?wù)水平降低、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢、額外費(fèi)用增長(zhǎng)、失去關(guān)鍵技巧和生產(chǎn)生產(chǎn)能力、供應(yīng)商選擇問(wèn)題、供應(yīng)商技術(shù)落后等。

事實(shí)上，許多外包運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)是可以避免和控制的，而關(guān)鍵就在于，首先，雙方不能只片面地考慮自我的局部利益而應(yīng)當(dāng)明確共同的目標(biāo)利益，從而使雙方有一個(gè)共同努力的方向；其次，雙方應(yīng)當(dāng)建立溝通與信息共享的機(jī)制，使信息流能及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞給雙方，從而在動(dòng)態(tài)過(guò)程中完成計(jì)劃及決策；最后，雙方在業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中要充分信任對(duì)方，因?yàn)閼岩?、猜測(cè)及自我保護(hù)只會(huì)使情況惡化或風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)，只有信任才能使雙方實(shí)事求是地面對(duì)問(wèn)題并及時(shí)地控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。事實(shí)上，這也正是雙方協(xié)同的重要特征。

3 供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)管理模式

根據(jù)筆者針對(duì)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)制造企業(yè)的訪談?wù){(diào)研，結(jié)合筆者在外包領(lǐng)域的工作實(shí)踐，本文提出了如下圖所示的協(xié)同生產(chǎn)過(guò)程控制模型。

3.1 整個(gè)系統(tǒng)是由橫向協(xié)同層和縱向系統(tǒng)層組成的閉環(huán)體系

橫向協(xié)同層包括中間協(xié)同層與供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同生產(chǎn)管理層。中間協(xié)同層居于最高層級(jí)，體現(xiàn)為全局性的協(xié)同管理，主要由核心企業(yè)負(fù)責(zé)和組織。中間層的協(xié)同管理主要通過(guò)總體控制協(xié)調(diào)、流程集成化和協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商協(xié)同管理層從屬于中間協(xié)同層，并根據(jù)中間管理層的指令規(guī)劃執(zhí)行供應(yīng)商內(nèi)部生產(chǎn)中更為具體細(xì)節(jié)的協(xié)同管理活動(dòng)，因此也是局部性的協(xié)同管理，該層的協(xié)同管理控制內(nèi)容包括生產(chǎn)活動(dòng)中各類重要的功能性活動(dòng)，主要有生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、資源管理、成本控制、信息系統(tǒng)等。縱向系統(tǒng)層包括了協(xié)同生產(chǎn)信息共享系統(tǒng)和協(xié)同生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。其中協(xié)同生產(chǎn)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)協(xié)同管理的基礎(chǔ)，信息只有共享和開放才能使供應(yīng)商在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中與核心企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏保持同步和保持生產(chǎn)高效率。[4]

3.2 中間協(xié)同層是驅(qū)動(dòng)核心企業(yè)與外包供應(yīng)商之間生產(chǎn)集成同步的核心層

中間協(xié)同層的主要活動(dòng)有協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃、流程集成和總體協(xié)調(diào)控制。協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃是以最終用戶需求為導(dǎo)向協(xié)調(diào)核心企業(yè)與外包供應(yīng)商局部生產(chǎn)計(jì)劃從而找到平衡支點(diǎn)的整合生產(chǎn)計(jì)劃。它的平衡性是通過(guò)統(tǒng)籌權(quán)衡多個(gè)效能因素，如快速客戶響應(yīng)、總成本和庫(kù)存優(yōu)化、批量及產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)均衡及同步、前置期縮短的優(yōu)先度和綜合效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)全局性的計(jì)劃，它追求的是整體最優(yōu)和客戶的滿意度。流程集成以雙方運(yùn)作流程一體化和模塊化供應(yīng)為主線，核心企業(yè)視供應(yīng)商為本企業(yè)的延伸，具體表現(xiàn)為供應(yīng)商生產(chǎn)外包產(chǎn)品的加工過(guò)程成為核心企業(yè)工廠生產(chǎn)步驟的“前線”，而核心企業(yè)對(duì)零部件的裝配集成則被稱為“后線”。同時(shí)，供應(yīng)商生產(chǎn)也是核心企業(yè)生產(chǎn)總控的一個(gè)過(guò)程單元，面對(duì)市場(chǎng)不確定性的變化，核心企業(yè)必須將供應(yīng)商生產(chǎn)單元與其他所有過(guò)程單元集合起來(lái)才能整體性實(shí)現(xiàn)敏捷高效的需求響應(yīng)。總體控制協(xié)調(diào)是對(duì)協(xié)同生產(chǎn)過(guò)程全局式地動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)控制，并主要由核心企業(yè)負(fù)責(zé)，通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)商處理的方式確保協(xié)同生產(chǎn)高質(zhì)量的輸出。[5]

3.3 供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同層由實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同作業(yè)的一系列管理活動(dòng)構(gòu)成

供應(yīng)商的作業(yè)協(xié)同通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃控制、物料管理、資源管理等一系列生產(chǎn)過(guò)程管理控制得以實(shí)現(xiàn)。這些管理手段的執(zhí)行既相互交叉又彼此并行，所涉及的作業(yè)活動(dòng)主要有：生產(chǎn)/物料計(jì)劃管理、資源管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)過(guò)程及車間管理、物流管理、NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入、物料管理和生產(chǎn)成本控制等。良好的供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同生產(chǎn)管理控制過(guò)程應(yīng)當(dāng)通過(guò)上述有效管理手段的運(yùn)用達(dá)成設(shè)定的生產(chǎn)協(xié)同目標(biāo)，并與外包合作雙方確定的總體生產(chǎn)目標(biāo)取得一致。

3.4 協(xié)同生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是由生產(chǎn)協(xié)作一致性及持續(xù)改善協(xié)同績(jī)效的目的而構(gòu)建

協(xié)同評(píng)估系統(tǒng)主要由評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估周期、評(píng)估方式、主要問(wèn)題和改善措施五個(gè)方面組成。評(píng)估指標(biāo)主要包括：生產(chǎn)與質(zhì)量、交付水平、庫(kù)存金額、成本控制、新產(chǎn)品支持和客戶服務(wù)水平等。一個(gè)完善的協(xié)同生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)能在每個(gè)評(píng)估循環(huán)迅速反饋給外包供應(yīng)商及核心企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)供應(yīng)商協(xié)同核心企業(yè)生產(chǎn)的績(jī)效表現(xiàn)，通過(guò)對(duì)比目標(biāo)值，供應(yīng)商可以查找差距和根本原因，并尋求持續(xù)提高。核心企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商生產(chǎn)績(jī)效的表現(xiàn)，判斷供應(yīng)商的努力水平和能力，它可以采用一定的激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)外包供應(yīng)商的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對(duì)稱和敗德行為帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，使外包生產(chǎn)運(yùn)作更加順暢，實(shí)現(xiàn)外包合作企業(yè)贏的目標(biāo)。核心企業(yè)常用的激勵(lì)手段可以是價(jià)格激勵(lì)、訂單激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)、組織激勵(lì)等。在此基礎(chǔ)上，核心企業(yè)和外包供應(yīng)商可以不斷改善協(xié)同水平，縮小協(xié)同偏差，使雙方所結(jié)成的擴(kuò)展型企業(yè)能更協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行快速響應(yīng)，增強(qiáng)整體性競(jìng)爭(zhēng)能力。

4 結(jié) 論

隨著制造外包越來(lái)越成為眾多企業(yè)選擇的一種運(yùn)營(yíng)模式，核心企業(yè)與外包供應(yīng)商如何以供應(yīng)鏈協(xié)同為導(dǎo)向降低外包風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)運(yùn)作的效率并對(duì)客戶需求作出快速響應(yīng)，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題。對(duì)這一問(wèn)題的解讀不僅涉及決策概念的把握，更涉及協(xié)同生產(chǎn)系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)、運(yùn)作乃至自我修復(fù)完善的整體過(guò)程。本文拋磚引玉式地提出的外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的基本模式，是在結(jié)合筆者自身的實(shí)踐和總結(jié)一些領(lǐng)先企業(yè)的運(yùn)作實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成的，因此粗陋之處在所難免。在未來(lái)的研究中，將進(jìn)一步結(jié)合相互關(guān)聯(lián)的外部系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制進(jìn)行探究，以期為我國(guó)制造外包企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升提出一些有價(jià)值的建議。

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