基于人工時(shí)統(tǒng)計(jì)的動(dòng)車組項(xiàng)目研發(fā)周期研究

作者簡(jiǎn)介：姜鴻鵬（1984-），男，漢族，內(nèi)蒙古赤峰市人，工程師，在職研究生，青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，中車青島四方機(jī)車車輛股份有限公司。

摘要：動(dòng)車組研發(fā)是大型系統(tǒng)工程，對(duì)于研發(fā)周期及資源投入因干涉因素較多，很難精確預(yù)估。本文結(jié)合了NF公司長(zhǎng)期的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，圍繞典型項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員及工時(shí)投入與設(shè)計(jì)輸出文件的匹配情況，兼顧偏差糾正，提出動(dòng)車組全新研發(fā)項(xiàng)目的科學(xué)設(shè)計(jì)周期，指導(dǎo)類似項(xiàng)目的資源分配及計(jì)劃制定，希望對(duì)相關(guān)行業(yè)提供一些經(jīng)驗(yàn)借鑒。

關(guān)鍵詞：工時(shí)統(tǒng)計(jì)；動(dòng)車組；研發(fā)周期

1.引言

為提高管理水平、優(yōu)化資源配置、推動(dòng)設(shè)計(jì)工作定額開展，圍繞設(shè)計(jì)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化的要求，擬通過階段性工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)積累，掌握設(shè)計(jì)文件編寫、方案設(shè)計(jì)、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、技術(shù)支持、售后服務(wù)等工作用時(shí)情況，結(jié)合工作用時(shí)的糾偏調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)資源需求的統(tǒng)籌分析，進(jìn)而提出動(dòng)車組項(xiàng)目的科學(xué)設(shè)計(jì)周期，指導(dǎo)類似項(xiàng)目的資源分配及計(jì)劃制定，同時(shí)，也為部門崗位設(shè)置、績(jī)效分配等提供量化支撐。

2.人工時(shí)統(tǒng)計(jì)模式

人工時(shí)統(tǒng)計(jì)管理是量化設(shè)計(jì)周期的重要基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)確的人工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)于核算項(xiàng)目人力資源投入、工作輸出等方面都具有重要的意義。

人工時(shí)統(tǒng)計(jì)的開展以管理部門下發(fā)考勤信息，設(shè)計(jì)人員反饋工作項(xiàng)點(diǎn)分布為總體思路。因目前動(dòng)車組設(shè)計(jì)工作一般為多項(xiàng)目并行開展模式，故工作實(shí)施注重以下三各方面的控制。首先，下發(fā)出勤時(shí)間，杜絕單項(xiàng)目工時(shí)虛報(bào)。管理人員統(tǒng)計(jì)部門全員出勤時(shí)間，按部室下發(fā)至個(gè)人，要求個(gè)人在所有項(xiàng)目投入時(shí)間不得大于其出勤時(shí)間，杜絕了前期統(tǒng)計(jì)單項(xiàng)目時(shí)，過分虛報(bào)項(xiàng)目投入時(shí)間。其次，下發(fā)反饋模板，項(xiàng)目分階段統(tǒng)計(jì)。將部門主要進(jìn)行各項(xiàng)目列入模板，明確各項(xiàng)目進(jìn)展階段，即：方案設(shè)計(jì)階段、施工設(shè)計(jì)階段、生產(chǎn)服務(wù)階段等。并在項(xiàng)目推進(jìn)中實(shí)時(shí)調(diào)整模板，宏觀掌握各項(xiàng)目不同階段人員及工時(shí)分布情況。最后，規(guī)范反饋材料，提高員工配合度。人員填寫反饋表時(shí)，需將本人出勤時(shí)間分解至各項(xiàng)目的不同階段，改變了前期需要填寫工作時(shí)間及內(nèi)容的統(tǒng)計(jì)模式，即將此項(xiàng)工作由“填空”變?yōu)椤斑x擇”，節(jié)省反饋時(shí)間的同時(shí)，提高統(tǒng)計(jì)效率。工作過程中，管理部門要注意核查反饋材料的準(zhǔn)確性。

3.典型項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析

3.1項(xiàng)目選取

中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車組項(xiàng)目是2014年公司重要的動(dòng)車組全新設(shè)計(jì)項(xiàng)目，各關(guān)鍵系統(tǒng)全新自主研發(fā)，創(chuàng)新性強(qiáng)，研發(fā)工作量大，對(duì)于人工時(shí)統(tǒng)計(jì)和人工成本的研究具有很重要的參考價(jià)值。從項(xiàng)目初期執(zhí)行進(jìn)行了詳細(xì)的工時(shí)統(tǒng)計(jì)策劃，系統(tǒng)梳理了項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程中的輸出文件，并以設(shè)計(jì)輸出文件為載體，通過將設(shè)計(jì)輸出文件與工時(shí)投入情況相結(jié)合的方式，分析項(xiàng)目各階段的設(shè)計(jì)資源分配情況，為后續(xù)的分析提供數(shù)據(jù)支撐。2014年，項(xiàng)目經(jīng)歷了方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)三個(gè)階段。方案設(shè)計(jì)階段：2014年3月-2014年6月，技術(shù)設(shè)計(jì)階段：2014年7月-2014年9月，施工設(shè)計(jì)階段：2014年10月-2014年12月。

3.2工作分析

針對(duì)已選取項(xiàng)目，統(tǒng)計(jì)人工時(shí)情況進(jìn)行相應(yīng)分析，見圖1。

（1）方案設(shè)計(jì)階段

工作內(nèi)容：此階段主要工作為結(jié)合用戶頂層技術(shù)要求，通過分析公司及國(guó)內(nèi)動(dòng)車組的技術(shù)性能，在互聯(lián)互通、零部件統(tǒng)型及關(guān)鍵系統(tǒng)自主化等方面攻克技術(shù)創(chuàng)新難點(diǎn)、取得重大突破，搭建全新的動(dòng)車組產(chǎn)品平臺(tái)。

工作性質(zhì)：工作技術(shù)性強(qiáng)，需要發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的知識(shí)創(chuàng)新能力，對(duì)參與人員技術(shù)素質(zhì)的要求較高。

人員要求：參與人員相對(duì)較少，一般在60-70人左右，多為從事設(shè)計(jì)工作8年以上得專業(yè)技術(shù)人員。

持續(xù)時(shí)長(zhǎng)：方案設(shè)計(jì)持續(xù)時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，一般需要4-5個(gè)月時(shí)間。

占用資源：4個(gè)月共用總工時(shí)20000小時(shí)，平均每月5000小時(shí)。平均每人每天4個(gè)小時(shí)左右，參與人員為兼職。

工作成果：14個(gè)專業(yè)管理計(jì)劃、10個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析報(bào)告、10個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分析報(bào)告、10個(gè)既有動(dòng)車組運(yùn)用情況分析報(bào)告、48四方主責(zé)零部件的統(tǒng)型初步報(bào)告、48四方主責(zé)零部件的統(tǒng)型初步技術(shù)條件、37個(gè)初步方案設(shè)計(jì)報(bào)告。

激勵(lì)辦法：為有效發(fā)揮精英們的技術(shù)創(chuàng)新能力，此階段適合多采用管理學(xué)“Y”原理，多給予正向激勵(lì)，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師發(fā)揮創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性。

（2）技術(shù)設(shè)計(jì)階段

工作內(nèi)容：此階段主要工作為在前期大方案確定的基礎(chǔ)上，詳細(xì)開展各系統(tǒng)具體接口設(shè)計(jì)，形成能滿足方案要求的詳細(xì)技術(shù)設(shè)計(jì)，形成最終的技術(shù)設(shè)計(jì)報(bào)告，并完成技術(shù)圖紙的設(shè)計(jì)工作。

工作性質(zhì)：工作技術(shù)性較強(qiáng)，需要更多業(yè)務(wù)能手，完成詳細(xì)接口關(guān)系校核工作。

人員要求：參與人員相對(duì)增加，一般在80-90人左右，增加了部分從事設(shè)計(jì)工作3至8年的技術(shù)人員。

持續(xù)時(shí)長(zhǎng)：技術(shù)設(shè)計(jì)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，一般需要3-4個(gè)月時(shí)間；

占用資源：4個(gè)月共用總工時(shí)41261小時(shí)，平均每月10000小時(shí)，平均每人每天6個(gè)小時(shí)左右，參與人員接近全職。

工作成果：74個(gè)技術(shù)設(shè)計(jì)報(bào)告、60個(gè)可靠性分析文件、8個(gè)車400多張技術(shù)設(shè)計(jì)圖紙、240多個(gè)技術(shù)設(shè)計(jì)資料、52個(gè)長(zhǎng)線件供貨技術(shù)條件。

激勵(lì)辦法：為推進(jìn)方案的細(xì)化，此階段適合多采用管理學(xué)“XY”原理，從正負(fù)兩方面激勵(lì)設(shè)計(jì)師，嚴(yán)肅設(shè)計(jì)師按照開發(fā)計(jì)劃完成相關(guān)工作。

（3）施工設(shè)計(jì)階段

工作內(nèi)容：此階段主要工作為在技術(shù)接口資料和技術(shù)設(shè)計(jì)圖紙基礎(chǔ)上，進(jìn)行拆圖工作，完成施工圖紙交檔工作。

工作性質(zhì)：工作技術(shù)性沒有前兩個(gè)階段要求高，但工作量大，需要更多設(shè)計(jì)人員參與。

人員要求：參與人員增加一倍，一般在160人左右，增加了各層級(jí)設(shè)計(jì)人員。

持續(xù)時(shí)長(zhǎng)：施工設(shè)計(jì)階段持續(xù)時(shí)間一般需要2-3個(gè)月時(shí)間。

占用資源：2個(gè)月共用總工時(shí)40000小時(shí)，平均每月20000小時(shí)，平均每人每天7個(gè)小時(shí)左右，參與人員幾乎專職。

工作成果：1套驗(yàn)證轉(zhuǎn)向架圖紙、3個(gè)車的試驗(yàn)車體圖紙、4個(gè)車模型車圖紙，8個(gè)樣車圖紙。

激勵(lì)辦法：為按期完成施工圖紙交檔，此階段適合多采用管理學(xué)“XY”原理，從正負(fù)兩方面激勵(lì)設(shè)計(jì)師，嚴(yán)肅設(shè)計(jì)師按照開發(fā)計(jì)劃完成相關(guān)工作。

3.3 偏差分析

項(xiàng)目研發(fā)三個(gè)階段各設(shè)計(jì)文件清單完成情況及偏差分析見表1。

從以上表里統(tǒng)計(jì)情況發(fā)現(xiàn)，偏差天數(shù)從4天到2個(gè)月，其中主要外部原因有統(tǒng)型方案無(wú)法確定，導(dǎo)致用戶方案評(píng)審延后，方案無(wú)法最終確定；內(nèi)部原因主要是由于工作任務(wù)創(chuàng)新能力強(qiáng)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)整體技術(shù)素質(zhì)之間矛盾和部室投入人員不足導(dǎo)致的質(zhì)量不符合要求帶來的工作返工。

中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車組項(xiàng)目作為全新的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，無(wú)法在方案策劃初期就估量出設(shè)計(jì)創(chuàng)新的難度及工作量，部門內(nèi)部各系統(tǒng)高層次技術(shù)人才的流失導(dǎo)致方案完成質(zhì)量短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到用戶評(píng)審的要求，假設(shè)投入60至70人的從事8年以上的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)素質(zhì)均能達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，方案設(shè)計(jì)階段周期將一定程度縮短。技術(shù)設(shè)計(jì)階段主要是質(zhì)量不符合要求帶來的文件返工，此階段人員為85人左右，技術(shù)人員投入幅度不能滿足技術(shù)設(shè)計(jì)文件數(shù)量增加和內(nèi)容更為詳盡的要求。施工設(shè)計(jì)階段投入約160人左右，方案的變更是延期的主要原因，另外多個(gè)項(xiàng)目的并行導(dǎo)致了人力資源的占用，通過加班等措施一定程度上保障了3個(gè)月的施工設(shè)計(jì)周期。

4.理想周期模型

針對(duì)以上各階段的數(shù)據(jù)和偏差分析，一個(gè)全新的項(xiàng)目可以從方案設(shè)計(jì)階段技術(shù)人員層次構(gòu)成、技術(shù)設(shè)計(jì)投入人員數(shù)量、施工設(shè)計(jì)階段并行項(xiàng)目的平衡三個(gè)內(nèi)部方面做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)，另外還要考慮外部原因?qū)е碌捻?xiàng)目延期，才能得出較為合理的項(xiàng)目規(guī)劃和人力資源分配策劃。經(jīng)過分析中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車組方案設(shè)計(jì)階段高崗?fù)度氡壤?，技術(shù)設(shè)計(jì)階段人員投入偏少，施工設(shè)計(jì)階段并行項(xiàng)目太多，最終設(shè)計(jì)研發(fā)周期10個(gè)月左右（不包含前期交流周期）。

建議類似項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)加大業(yè)務(wù)骨干比例縮短研發(fā)周期，并考慮外部因素影響；技術(shù)設(shè)計(jì)階段人員增加到100人左右周期可以縮短至2.5個(gè)月；施工設(shè)計(jì)周期一般在3個(gè)月左右。由此歸納出全新設(shè)計(jì)動(dòng)車組項(xiàng)目理想周期如下表2。

表2全新設(shè)計(jì)動(dòng)車組項(xiàng)目人員及周期需求

動(dòng)車組全新設(shè)計(jì)項(xiàng)目理想周期

設(shè)計(jì)階段參與人數(shù)業(yè)務(wù)骨干比例內(nèi)部因素糾正周期外部因素糾正周期完成周期

方案設(shè)計(jì)階段7080%縮短1個(gè)月延長(zhǎng)1個(gè)月4個(gè)月

技術(shù)設(shè)計(jì)階段10060%縮短0.5個(gè)月2.5個(gè)月

施工設(shè)計(jì)階段16030%3個(gè)月

5.結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)過分析并測(cè)算，搭建了全新動(dòng)車組項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段周期模型，對(duì)于后續(xù)類似項(xiàng)目開展中的人員、資源計(jì)劃的制定具有直觀指導(dǎo)意義，同時(shí)，對(duì)于大型裝備制造業(yè)的設(shè)計(jì)管理具有借鑒意義。（作者單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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