工程施工企業(yè)人力資源精細化管理淺析

高福宏

摘 要：工程施工企業(yè)從原來的粗放式管理發(fā)展為標準化管理、集約化管理，再到現(xiàn)在的精細化管理，是一個遞進的發(fā)展過程。人力資源管理作為企業(yè)一項重要的職能管理，必須與企業(yè)的精細化管理相匹配。精細化的人力資源管理，是通過對人力資源管理的全過程適度的、嚴格的、精準的、重點突出的控制來實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的全面性、科學性和標準化、精細化，從而改變一直以來企業(yè)人力資源管理經驗化、主觀化的狀況。文章通過分析工程企業(yè)人力資源管理存在的問題，進而提出人力資源精細化管理的必要性，通過一系列精細化管理策略和方法，探討如何實現(xiàn)工程施工企業(yè)人力資源管理的精細化，以期能為工程施工企業(yè)人力資源精細化管理的有效開展做出有益探索。

關鍵詞：工程企業(yè) 人力資源 精細化管理 管理策略

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）05-240-03

一、前言

美國經濟管理學家洛倫茲提出的“蝴蝶效應”說明“事物的發(fā)展結果受初始條件和細節(jié)精準性的影響”。所以工程施工企業(yè)的管理工作要體現(xiàn)追求利潤最大化這一本身特質，就必須注重細節(jié)，精益求精。從中國中鐵工程項目管理發(fā)展進程來看，從原來的粗放式管理發(fā)展為標準化管理、集約化管理，再到現(xiàn)在提倡的精細化管理，是一個遞進的發(fā)展過程。標準化和集約化是實現(xiàn)管理精細化的基礎，精細化是企業(yè)管理和項目管理的最高境界。

二、工程施工企業(yè)人力資源精細化管理意義

精細化管理顧名思義就是精、細，除去一切不必要的工作環(huán)節(jié)和人力物力，抓住中心關鍵環(huán)節(jié)，盡可能的減少乃至消除浪費。建筑工程項目是一項周期長、施工復雜的系統(tǒng)工程，精細化管理模式符合建筑工程管理的特點，采取精細化管理的模式，以提高工程項目的經濟效益。精細化管理包括成本精細化，物資精細化、人力資源精細化、財務管理精細化等等。人力資源管理精細化是指企業(yè)在規(guī)范化和標準化的基礎上，對人力資源管理流程進行合理優(yōu)化和科學細化的過程。人力資源精細化管理的目標體現(xiàn)為取得員工使用價值的最大化。員工使用價值的最大化也就是員工的有效技能最大限度的發(fā)揮；充分發(fā)揮員工最大的主觀能動性，通過建立一套科學合理的激勵機制，最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性；通過建立過程控制和科學的核算機制，降低人力資源使用成本，從而實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化。

三、工程施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.組織機構層級多，人員結構不合理。傳統(tǒng)的公司、項目部、作業(yè)班組的直線職能制造成了組織機構層級多，運作成本高。人員組成中一面是初級普通型的職工偏多，一面是管理型和技術型的人才奇缺，造成了人員結構失衡。

2.人力資源開發(fā)力度不夠，人才流失明顯。由于工程施工企業(yè)工作環(huán)境艱苦，工作條件惡劣，責任又重大，造成企業(yè)的中青年技術及管理人才、骨干的大量流失，從而更加造成了企業(yè)人力資源結構的不合理，人力資源培訓、開發(fā)的成本加劇。

3.員工技能培訓不到位。人力資源培訓只滿足于取證上崗的基本需求，或者由一些業(yè)務部門舉辦短期培訓班，僅限于崗位培訓，只著眼于眼前，不能形成貫穿于員工在企業(yè)供職的全過程的培訓體系。

4.績效考核不到位，對員工的激勵作用不明顯。目前的工程施工企業(yè)中項目開工或業(yè)績完成較好時，職工收入偏高，而項目接近收尾或業(yè)績完成不好時，職工收入偏低，甚至還有的項目由于領導的思維意識決定了職工的績效薪酬分配不合理，職工往往感到收入沒有保障，傳統(tǒng)的薪酬體系激勵的作用不明顯，企業(yè)或者項目的職工凝聚力不強。

5.人力資源管理不能形成統(tǒng)一標準。傳統(tǒng)的工程施工企業(yè)中人力資源管理部門的作用得不到足夠重視，缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，形不成統(tǒng)一且有持續(xù)性的人力資源管理體系，常常出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的管理弊病，無法改善企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。

6.缺乏專業(yè)技術人員和能解決現(xiàn)場技術難題的高素質高技能的人才。由于沒有合理的人力資源晉升考核機制，沒有對專業(yè)人才和高技能人才近期及長遠利益的設計，造成了專業(yè)人才的大量流失，給企業(yè)造成無法估量的損失，無形中提高了企業(yè)的人力資源使用成本。

四、工程施工企業(yè)人力資源管理精細化管理策略

（一）建立精細化的企業(yè)人力資源規(guī)劃

企業(yè)的長足發(fā)展依賴科學的發(fā)展戰(zhàn)略，員工是企業(yè)經營目標的最終實現(xiàn)者，制定科學的精細化的人力資源規(guī)劃是企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本。故而企業(yè)要根據(jù)自己的短、中、長期發(fā)展規(guī)劃進行科學的分析，制定相應的短、中、長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，以確保為企業(yè)發(fā)展提供人才保障。

1.人才引進。嚴把人才入口關是實現(xiàn)用工制度優(yōu)化的關鍵。必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，使整個企業(yè)用工系統(tǒng)達到最優(yōu)化。

（1）人力引進的原則：堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t；堅持按需招聘的原則；堅持優(yōu)化配置的原則；堅持統(tǒng)一招收的原則。

（2）人才引進的渠道：全日制高校畢業(yè)生接收，外部人員調入以及高技能人才引進。

2.建立精細化的員工培訓體系。建立一套企業(yè)人才培訓體系，高度重視員工的繼續(xù)教育，并設計一套完善的考核體制，是企業(yè)飛速發(fā)展的基礎。

3.人才隊伍的建設?！耙寣I(yè)的人干專業(yè)的事”這絕不是一句口號。如果干這個專業(yè)的人不專業(yè)，那么無論工作效率、工作要點以及判斷都有問題，都會有阻于系統(tǒng)的建設。從工程企業(yè)的長遠發(fā)展來看，重點進行如下兩方面的建設：

（1）領導班子建設。領導班子整體素質的高低決定了企業(yè)的領導水平，因此必須具有較強的管理能力。作為組織的管理領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分發(fā)揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發(fā)揮能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。加強職業(yè)項目經理建設，用制度去約束去提高領導班子成員的管理水平。

（2）專業(yè)系統(tǒng)技術人才建設。從工程施工企業(yè)現(xiàn)狀分析，要優(yōu)先建設工程技術、試驗檢測、經營核算、安質環(huán)保、物資設備、財務管理六大系統(tǒng)有專業(yè)技術職務的人員。

（二）建立企業(yè)人力資源的后臺管控

1.崗位責任書的編制。沒有規(guī)矩不成方圓。必要的崗位標準和工作標準是人力資源精細化管理必不可少的手段。有了崗位標準和工作標準，員工就能明確自己的工作重點，精確到工作的每一個環(huán)節(jié)，做到有的放矢，減少不必要的浪費，進而降低成本。有了制度，員工就能及時地校正自己的行為。因此，建立健全崗位標準、工作標準和各項制度，規(guī)范員工作行為也是人力資源精細化的一個方面。

2.定員定編的編制：下面以項目部定員定編為例說明定員定編的流程。

3.加強人力資源信息化建設。精細化管理必須要有精確和便于查詢的數(shù)據(jù)，開發(fā)一套操作性強的網(wǎng)絡化的人力資源管理系統(tǒng)，運用IT技術，使人力資源管理做到精準、精細，數(shù)據(jù)要有記錄，對結果要有稽核以保證其完整，而且必須要做到容易查詢。及時快速為領導提供精確的數(shù)字，以便做出正確的決策。

（三）建立詳實的各級績效考核激勵機制。

《崗位責任書》明確了各崗位的職責及績效考核標準，但是只有將考核結果與員工與職工的獎懲、收入分配、職務晉升相掛勾，才能使績效考核真正落到實處，達到獎勵先進、鞭策落后的作用。

（四）培養(yǎng)親和的企業(yè)文化氛圍。

良好的企業(yè)文化及人際環(huán)境使人心情愉悅，更有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊合作精神，人才在企業(yè)文化的熏陶下，長期受到企業(yè)精神的影響，進而轉化為個人的一種生活方式。

（五）控制好人力資源的流動率。

由于工程施工企業(yè)的工作性質的特殊性，做到人員和崗位的精確匹配，盡量做到人力資源隨項目整編制的流動，嚴格限制人力資源隨個人意愿的過度平行流動，節(jié)約企業(yè)人力資源使用成本。

五、工程施工企業(yè)人力資源精細化管理避免的幾個誤區(qū)：

工程項目精細化管理尚處于探索階段，而且人力資源作為一種特殊的經濟資源，在對其進行精細管理時應注意避免幾個誤區(qū)：

（一）數(shù)字誤區(qū)

人力資源精細化管理很多方面都需要用數(shù)字來說話，用報表來支撐。但過度地沉溺于數(shù)字，教條地依賴數(shù)字，往往會加重人力資源管理部門工作的負擔，甚至導致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤。

（二）執(zhí)行誤區(qū)

精細化管理要落到實處，離不開人的執(zhí)行。但很多時候，一些設計非常精良的細則卻難以得到良好的實施。關鍵就在于其可操作性設計不盡合理，沒有充分考慮到實際操作中操作者的反應，使的精細化管理脫離實踐。

（三）效率誤區(qū)

為了追求精細化，在管理中不可避免地會出現(xiàn)一些由于實施人力資源精細化管理導致工作效率降低的現(xiàn)象。要想解決好此問題，關鍵便在于對人力資源精細化管理中的“度”的把握，在很大程度上依賴于決策者的經驗與知識，這便是執(zhí)行精細化管理的一個難點。

六、結束語

工程施工企業(yè)要想降低成本，提升盈利能力，必須改變粗放式管理，實行精細化管理。企業(yè)的精細化管理無止境，人力資源的精細化管理更無止境。人力資源精細化管理絕對不能是一場運動，一個口號，也絕對不會是一次性到位的，這是一個持續(xù)改進和循環(huán)的過程，要將精細化管理作為企業(yè)文化深入到每個職工頭腦中，運用精細化管理的思想對人力資源管理全過程進行嚴格的、精準的控制，最大限度地提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1] 張美英.淺談國有企業(yè)人力資源精細化管理[J].現(xiàn)代經濟信息，2012（14）

[2] 周敏.人力資源管理的新趨勢[J].經濟問題，2003（10）

（作者單位：中鐵六局集團路橋建設有限公司 山西大同 037005）

（責編：玉山）