醫(yī)院績效改革醫(yī)護(hù)分開核算的實踐與經(jīng)驗

范穎飛 王東梅 劉立善

[摘 要]通過醫(yī)院內(nèi)部績效改革，提高醫(yī)護(hù)人員工作積極性及工作效率，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。以科室、護(hù)理單元為單位，通過KPI指標(biāo)體系考核，構(gòu)建公平、公開、公正的績效核算方法。實行醫(yī)護(hù)分開核算，打破了醫(yī)護(hù)之間平均分配的模式，較好地實現(xiàn)了向臨床一線關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜的目的。醫(yī)院績效工資的核算與分配不是一個純粹的會計思維，它需要通過互相溝通、信息分析、政策交流、制度理解和管理理念等一系列方法和實踐去詮釋和有效運用，并不斷持續(xù)改進(jìn)。

[關(guān)鍵詞]績效改革；醫(yī)護(hù)分開；考核體系；持續(xù)改進(jìn)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.06.175

隨著國家新一輪醫(yī)療衛(wèi)生改革的深入，醫(yī)院績效管理要求充分調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，從本質(zhì)上體現(xiàn)多勞多得，并向關(guān)鍵崗位和貢獻(xiàn)大的崗位傾斜，真正體現(xiàn)績效工資分配的公平、公開、公正。

目前大部分醫(yī)院的績效管理都是以科室為單位的核算體系，分為臨床、醫(yī)技和行政后勤三部分，這樣的分配單元太過模糊，不夠細(xì)致，不能很好地適應(yīng)醫(yī)院精細(xì)化管理的要求。尤其是臨床部分，醫(yī)護(hù)分開打破了醫(yī)護(hù)平均分配或按比例分配的舊模式，通過分類績效考核指標(biāo)的設(shè)立，體現(xiàn)崗位差別。

1 績效改革具體方法

1.1 分設(shè)核算部門

在績效核算中，核算部門的劃分是醫(yī)療考核的前提。醫(yī)生以科室為核算單元，科室亞專業(yè)分組由科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配。護(hù)士以護(hù)理病區(qū)為核算單元，這樣很好地解決了一個護(hù)理單元服務(wù)于幾個醫(yī)療科室的混合護(hù)理單元的績效核算問題，使護(hù)理單元的劃分清晰、完整，方便各項指標(biāo)數(shù)據(jù)的提取與運用。

1.2 分設(shè)考核體系

臨床醫(yī)生與護(hù)士因技術(shù)、風(fēng)險、責(zé)任要求不同，崗位差別是顯而易見的，所以考核體系的設(shè)計應(yīng)針對崗位差別各有側(cè)重。

1.2.1 醫(yī)療考核體系首先，醫(yī)生的績效考核采用平衡計分卡，通過四個維度，一系列指標(biāo)的設(shè)立，即醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、工作效率指標(biāo)及科室管理指標(biāo)，建立考核架構(gòu)。其次，為配合醫(yī)院近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，考核指標(biāo)各有側(cè)重，其中：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)占55%，財務(wù)指標(biāo)占30%，工作效率指標(biāo)占5%，科室管理指標(biāo)占10%。在這四大類指標(biāo)框架下，分設(shè)不同的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI），制定考核細(xì)則，并賦予相應(yīng)分值，明確考核部門。

1.2.2 護(hù)理考核體系護(hù)理人員的績效采用綜合考核法，以工作量、工作質(zhì)量、工作效率為主要考核依據(jù)。根據(jù)醫(yī)院對護(hù)理工作目標(biāo)的要求，考核指標(biāo)的側(cè)重點各有不同，其中工作量占30%、工作質(zhì)量占50%、工作效率占20%。

護(hù)理工作采用三級管理，即護(hù)理部→護(hù)理分部→護(hù)理單元，所以考核指標(biāo)也是層層分級，對護(hù)理分部的考核指標(biāo)多以管理為主，而護(hù)理單元的考核指標(biāo)則圍繞優(yōu)質(zhì)護(hù)理、科室特點、成本管理及護(hù)理創(chuàng)新能力等方面設(shè)計，每一指標(biāo)都有詳細(xì)的考核細(xì)則、相應(yīng)分值及明確的考核部門。同時，護(hù)理人員的績效工資不直接與醫(yī)療收入掛鉤，提高了弱勢科室的工作積極性，使護(hù)理單元之間在指標(biāo)考核方面有了進(jìn)一步的可比性。

1.3 明確考核部門

績效考核是醫(yī)院管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的工作行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)。在以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為導(dǎo)向的績效管理體系中，考核的框架及細(xì)則設(shè)立之后，重要的是由誰來考核，考核結(jié)果是否客觀、公正。

醫(yī)護(hù)績效考核體系的分離使考核部門更加明確。院科兩級考核層次分明。按照醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化管理流程以及核心制度規(guī)定，臨床科室每月召開質(zhì)量分析會對當(dāng)月的醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行自查，醫(yī)務(wù)處相關(guān)職能科室每月分別對臨床科室進(jìn)行考核評分，并及時匯總分析。

同時，醫(yī)護(hù)分開使得護(hù)理績效的考核部門層次清晰，三級管理下的護(hù)理考核指標(biāo)也更具考核重點。

2 績效改革醫(yī)護(hù)分開核算的經(jīng)驗

2.1 醫(yī)護(hù)分開核算使醫(yī)院績效管理目標(biāo)更加明確

做好績效，首先要明確績效的目標(biāo)，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實，幫助醫(yī)院實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時理順醫(yī)院在醫(yī)護(hù)方面各自的管理流程，規(guī)范管理手段，使醫(yī)院管理向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化方向發(fā)展。如果科室管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

2.2 績效考核僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)

績效考核是績效管理的關(guān)鍵組成部分，它與績效管理存在著明顯的差異。一是績效考核只是績效管理體系的一部分；二是績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程；三是績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。所以，我們在推行績效管理時，應(yīng)防止把績效管理等同于績效考核。

2.3 績效管理的精髓在于持續(xù)改進(jìn)

沒有完美的績效管理體系，任何醫(yī)院的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。因此，醫(yī)護(hù)分開只是開始，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，這是績效管理的根本目標(biāo)。所以，在推進(jìn)績效管理工作時，不能單純追求管理體系的完美性，而要善于總結(jié)、善于改進(jìn)。

實行醫(yī)護(hù)分開核算，較好地實現(xiàn)了向臨床一線關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜的目的。增強了醫(yī)護(hù)人員的績效意識，成本意識，調(diào)動了醫(yī)護(hù)人員的積極性。

總之，醫(yī)院績效工資的核算與分配不是一個純粹的會計思維，它需要通過互相溝通、信息分析、政策交流、制度理解和管理理念等一系列方法和實踐去詮釋和有效運用，并不斷持續(xù)改進(jìn)。

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