新經(jīng)濟背景下網(wǎng)店與實體店的發(fā)展現(xiàn)狀和矛盾

周云霞

[摘 要]隨著科技的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟發(fā)展逐漸走向了全球化、信息化、網(wǎng)絡化。電子商務作為一種新的營銷渠道不斷拓寬的同時還帶動了網(wǎng)店的批量涌現(xiàn)和成功運營，這讓實體店面臨前所未有的沖擊與影響。文章簡述了網(wǎng)店和實體店面的發(fā)展史，并列舉了兩者產(chǎn)生的典型矛盾，通過分析矛盾產(chǎn)生的主客觀原因，運用各種功能補償以及整合營銷的方式來緩解和消除兩者沖突，使兩者做到互利共贏。

[關鍵詞]電子商務；網(wǎng)店；實體店；矛盾；互利共贏

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自2014年以來，全國多地出現(xiàn)“關店退租”現(xiàn)象。繼關閉濟南門店后，百貨業(yè)巨頭百盛了關閉了位于江蘇常州的新北門店，這已是近2年內(nèi)百盛關閉的第6家門店。李寧實體店已經(jīng)關掉1800多家，未來三至五年全國有近80%的書店將關門，服裝店、鞋店有近30%將關閉。半年報顯示，多家A股上市百貨公司業(yè)績亮紅燈，其中南寧百貨凈利潤同比下降達52 97%，杭州解百上半年凈利潤同比下降達44%，廣州友誼上半年凈利潤同比下滑23%。電子商務大潮沖擊下，百貨商場越來越有淪為“試衣間”的尷尬。

1 新經(jīng)濟的特征及內(nèi)涵

自20世紀90年代初期互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展，我國甚至全球的經(jīng)濟形態(tài)就一直處于一種急劇的變化中。這種變化直接導致了我們需要面對的矛盾現(xiàn)象日益增加。例如，科技的飛速進步，改變著我們對市場經(jīng)濟微觀主體邊界的認識；在線虛擬空間的網(wǎng)絡性，改變著人類溝通的方式；企業(yè)間的關系不再是市場經(jīng)濟制度下的競爭關系，隨著各國之間的經(jīng)濟活動依存度的提高，一種以合作為本，競爭為輔的新型伙伴企業(yè)關系漸漸顯露頭角。

為了能夠確切地描繪這個瞬息萬變的新時代，“新經(jīng)濟”應運而生。新經(jīng)濟的四點特征，即信息化（信息技術逐步改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過程）、知識化（知識在價值創(chuàng)造活動中的中心地位凸顯）、人本化（社會經(jīng)濟活動越來越以客戶的需求為重）、全球化（資源配置遍及全球）。

而且新經(jīng)濟的這四種時代特征不是單一存在的，它們之間有一種內(nèi)在的循環(huán)屬性，人本化的形成被信息化和知識化推動著，而其又在向全球化方向發(fā)展，與此同時，全球化的不斷加速直接導致了知識價值不斷實現(xiàn)和信息技術的逐步發(fā)展，從而實現(xiàn)了知識化和信息化的推動。

2 網(wǎng)店及實體店的發(fā)展

2 1 網(wǎng)店及實體店的含義

所謂網(wǎng)店，顧名思義就是網(wǎng)絡商店（虛擬店鋪），它其實是電子商務的一種形式，它能夠讓人在網(wǎng)上瀏覽圖片的同時，對圖片所展現(xiàn)的物品進行實際的購買，并且通過多種多樣的在線支付手段進行支付完成整個交易過程的網(wǎng)站。但在實際生活中，網(wǎng)店大都使用各種大型網(wǎng)絡貿(mào)易平臺來完成交易如天貓、拍拍、易趣等。這主要是因為，個人制作電子商務站點需要較高的前期投入和技術含量。

實體店是網(wǎng)絡購物興起后出現(xiàn)的名字，它與網(wǎng)絡店鋪相反，網(wǎng)絡店鋪是虛擬的，而它則是真實存在的。在電子商務出現(xiàn)之前，實體店是傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售終端。實體店是借助一定的硬件設施建立起來的，它的地點相對固定并以盈利為目的。它的商品既能是實物，也能是虛擬商品（如翻譯，充值卡等服務）。

2 2 網(wǎng)店與實體店的發(fā)展現(xiàn)狀

2 2 1 網(wǎng)店的發(fā)展

網(wǎng)店作為一種新的營銷模式不斷改變著人們的購物方式，被廣大消費者所青睞。但網(wǎng)店產(chǎn)生的初衷其實并不是為了進行網(wǎng)上貿(mào)易，只是為了展示產(chǎn)品，從而讓瀏覽者對所瀏覽的物品有更全面的認知。

但隨著電子商務的高速發(fā)展，網(wǎng)店也有了顯著地改善，它從一開始的單一的網(wǎng)上產(chǎn)品展示，逐步演變成一種不僅僅可以用來展示商品，還可以讓瀏覽者進行實際購買行為。

網(wǎng)店來源于電子商務，因此它的發(fā)展也離不開電子商務的發(fā)展。電子商務從1999年發(fā)展至今實屬不易，總的來說，在過去的10多年中，中國電子商務經(jīng)歷了起步期（1999年）、冰凍調(diào)整期（2000—2002年）、恢復回暖期（2003—2005年）、高速發(fā)展期（2006—2008年）、轉型升級期（2009年至今）。

以馬云創(chuàng)立的阿里巴巴集團為例：馬云在1999年和18名同事用50萬元成本創(chuàng)立阿里巴巴，一路艱難發(fā)展到2002年開始盈利，在2003年謀求改變成立淘寶網(wǎng)，2004年發(fā)布支付寶。在2005年，淘寶宣布個人開店免費，這大力地推動了網(wǎng)店的發(fā)展，并為淘寶打下了夯實的群眾基礎，不得不說，馬云走的每一步，日后看來都堪稱絕妙。2011年6月，阿里巴巴集團將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘，以更精準和有效地服務客戶。2012年淘寶商城正式改名天貓，以實現(xiàn)在之前利益切割之上更為獨立的品牌切割。將現(xiàn)有阿里巴巴集團子公司的業(yè)務升級為阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群。要重視的是這一年爆發(fā)了線上與線下的價格戰(zhàn)，電商渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊和替代逐步顯現(xiàn)。

2013年淘寶余額寶業(yè)務開創(chuàng)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的先河，也給移動電子商務開辟了一個新的入口——移動金融。值得一提的是在2013年11月11日“購物狂歡節(jié)”，阿里巴巴支付寶成交額超過350億元，2014年達到600億元?？梢哉f，電子商務的快速崛起，擴大了就業(yè)和內(nèi)需，帶動了物流金融寬帶基礎設施發(fā)展，促進了零售批發(fā)、加工制造業(yè)的轉型升級，并推動了城鎮(zhèn)化的發(fā)展。

2 2 2 實體店近年來的發(fā)展

相比網(wǎng)店呈現(xiàn)迅猛發(fā)展的勢頭，相反，實體店的發(fā)展態(tài)勢則較為慘淡，2008年的經(jīng)濟危機使眾多小商家都選擇結束實體店的經(jīng)營。因為在高額的庫存金額和租金負擔以及金融危機的重創(chuàng)下，經(jīng)營實體店想要盈利對商家來說更是難上加難。

當然，實體店也有發(fā)展較為優(yōu)秀的，他們擁有愈發(fā)成熟的信息技術與物流的支持，這在某種程度上使得傳統(tǒng)門店的得以蛻變。它們發(fā)展主要通過“開源”和“節(jié)流”。“開源”就是讓門店變成物流基地。這個比較典型的就是必勝客最早興起的HS服務，現(xiàn)在肯德基也開始了這項服務，具體來說比如加班訂餐：人們可以在午飯下班后到門店去看到實物并且咨詢，而上班時間以網(wǎng)絡和電話為平臺發(fā)生購物行為的。這不僅僅擴大了輻射區(qū)，同時由于其傳統(tǒng)的能夠讓顧客看到真實商品，購物氛圍以及實體店使得顧客產(chǎn)生的信任感等一個都沒有被弱化，更加促進了銷售。

“節(jié)流”就是讓門店變成展示中心。以大型電器店蘇寧、國美為代表，門店主要是用于商品展示，并且從中分離出了倉儲的業(yè)務。門店面積縮小后，租金成本直接降低，相應的裝修與維護成本也降低，繼而發(fā)生連鎖反應，需要的運營人員數(shù)量也會相應的減少，因此整體成本低了。

雖然通過“開源”和“節(jié)流”，實體店可以產(chǎn)生比傳統(tǒng)情況下不可想象的投資回報，擴大發(fā)展空間。但在電子商務的快速發(fā)展下，實體店面對沉重的固定成本，越來越多的客戶被分流到電子商務公司的情形，壓力倍增。

3 在新經(jīng)濟下網(wǎng)店與實體店間涌現(xiàn)的矛盾

3 1 “超低價格戰(zhàn)”

在電子商務平臺上，幾乎所有商品都要比實體店的價格低，幅度少則八九折，多則過半。網(wǎng)店打出低價來吸引客戶，同種商品銷售網(wǎng)店為搶客流量會給予相同、甚至更低的折扣。在低價環(huán)境下實體店被動不堪，與網(wǎng)店的矛盾不斷升級。

3 2 “網(wǎng)店試衣間”

越來越多的買家在實體店感受實物，記下貨號，然后在網(wǎng)店上以較低的價格購買，經(jīng)常見在商場試衣服卻在淘寶下單；到國美選電器卻在京東下單…… 實體店提供售前服務，卻沒有任何收益，成為了網(wǎng)店的免費體驗店。

3 3 “資源競爭”

生產(chǎn)商、批發(fā)商相對于實體零售商具有更多的資源，為了在短期內(nèi)提高銷售額，他們利用自己掌握的價格優(yōu)勢，發(fā)出網(wǎng)絡團購訂單，短期內(nèi)成團銷售，其數(shù)量之大，擠占實體店的客戶資源和利潤空間。

3 4 “品牌信譽消磨”

網(wǎng)上銷售地域廣，經(jīng)銷商良莠不齊，網(wǎng)絡監(jiān)管不到位，商品質(zhì)量、售后服務難以有保證。用戶網(wǎng)絡購物后，在無法采用傳統(tǒng)外包裝加印標識、代碼區(qū)分供貨商等手段鑒別的情況下，必然將責任歸咎于品牌本身，影響到品牌實體店聲譽和市場份額。面對電子商務咄咄逼人的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)電子商務與實體銷售之間的沖突，成為擺在企業(yè)面前的難題。

4 在新經(jīng)濟下網(wǎng)店與實體店間的矛盾剖析和互利共贏

4 1 矛盾剖析

電子商務與實體銷售沖突由于商業(yè)平臺改變而產(chǎn)生，本質(zhì)上是網(wǎng)絡銷售與傳統(tǒng)銷售之間的市場占有矛盾，同種或同類商品銷售商不能協(xié)同而發(fā)生敵對性行為。究其原因，分為主觀客觀兩點。

第一，主觀上一些廠商和經(jīng)銷商沒有多平臺下的行銷政策，也沒有應急渠道管理手段，在傳統(tǒng)營銷方式和價格控制無法奏效的情況下，會導致失控。一是廠商管控政策和手段欠缺。通常情況下，廠商為了保持商品銷售的活躍度，會主動在經(jīng)銷商內(nèi)制造競爭，以競爭刺激渠道成員拓展機會，使市場趨于理性。而網(wǎng)絡銷售繞過傳統(tǒng)經(jīng)銷商，這決定同一商品在網(wǎng)店銷售與實體銷售具有懸殊的競爭力，導致分銷中的過度競爭，廠商的傳統(tǒng)層級管理與價格控制手段，會因?qū)?jīng)銷商自發(fā)網(wǎng)上銷售行為無法奏效而引起市場混亂，影響實體店的銷售。二是經(jīng)銷商對渠道變動預期不足。面對網(wǎng)路銷售帶來的亂價和竄貨，經(jīng)銷商沒有處理經(jīng)驗可循。網(wǎng)絡銷售的低價打亂了經(jīng)銷商價格控制，經(jīng)銷商對渠道關系變動沒有足夠的預期，沒有可行的預案的情況下，面對電子商務的沖擊，實體渠道的抗風險能力及自我發(fā)展能力將不斷下降。

第二，客觀上市場資源有限、成本支出不同。一是資源的重疊與爭奪。顧客資源上，網(wǎng)絡對傳統(tǒng)顧客沒有天然區(qū)隔，在更強大的價格吸引下，傳統(tǒng)顧客漸漸轉移為網(wǎng)絡用戶。商品資源上，網(wǎng)絡對于售出的產(chǎn)品沒有嚴格的限制，而市場產(chǎn)品的有限性，導致了商品資源的重疊。二是經(jīng)營成本的差異。網(wǎng)店能低價經(jīng)營，而實體店不能低價，否則就無法解決租金、人員成本和經(jīng)銷商的利潤。網(wǎng)店的低成本低價格沖擊傳統(tǒng)價格體系，這種固有的成本矛盾是電子商務與實體銷售自身難以調(diào)和的。

4 2 共贏前提

面對網(wǎng)店與實體店的諸多矛盾，問題不可能在一時之間都得到解決，但兩者之間卻可以在完善自身不足的情況下，兩者共謀發(fā)展。

第一，對于網(wǎng)店來說，完善網(wǎng)站商品信息，保證顧客購物安全性，提高店鋪信譽，留住老顧客，提供優(yōu)秀的售后服務，更有利于網(wǎng)店的發(fā)展?？v觀淘寶、天貓客流量高的店鋪，都能為顧客提供充分信息，貼心的服務，滿意的購物。

第二，對于實體店來說，資金充足的店家不拘泥于一店一鋪，可以大力發(fā)展使店鋪連鎖化，提高品牌效應，通過“開源”和“節(jié)流”降低門店運營成本；資金較少的門店則可以開展各種活動，用適宜的價格，優(yōu)秀的服務，留住老顧客，發(fā)展新顧客，提高業(yè)績。

第三，當網(wǎng)店和實體店都得到完善后，兩者可以進行整合營銷，在良好的市場環(huán)境下，兩者合作，線上線下共同發(fā)展，達到雙贏目的。

4 3 共贏方案

無論是網(wǎng)店還是實體店，各有利弊，電子商務具有信息、物流高效的優(yōu)勢；實體店的售后服務和維權更有保障，誰也不會取代誰，都有一定的消費群體。在兩者發(fā)展都得到提高的前提下，想要更好的發(fā)展，就要做到合作，在規(guī)范體系的引導下達到雙贏的效果。

4 3 1 矛盾一解決方案：網(wǎng)店銷售、實體店體驗，各取所長，合作營銷

以用戶為導向，在訂單和價格處理上持雙贏的思路。訂單上，運用網(wǎng)絡良好的互動性進行產(chǎn)品、品牌宣傳、傳遞信息、獲取訂單；價格上，嚴格統(tǒng)一定價或者區(qū)別價格，統(tǒng)一定價把網(wǎng)店與實體店的價格差異縮小到可以被忽略的程度，通過網(wǎng)絡訂購和實體店配送相結合，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送方式；區(qū)別價格的情況下，按網(wǎng)絡訂單銷售額按區(qū)域，計入經(jīng)銷商的累積銷售額中，重新分配利益，或者劃分經(jīng)銷商區(qū)域配送、售后服務等工作，按訂單額的比例返利，解決電子商務與實體銷售利益分配問題，創(chuàng)造讓大家都滿意的價格。

4 3 2 矛盾二解決方案：專屬定制，錯位經(jīng)營，市場多元化

經(jīng)銷的批量性，使得市場的產(chǎn)品樣式單一重復，隨處可見。開發(fā)專門用于網(wǎng)絡銷售商品，錯位促銷。專屬商品只在網(wǎng)上銷售，電子商務和實體銷售采用各自的競爭策略，由企業(yè)做總體戰(zhàn)略控制；面向消費市場，為用戶提供個性化的、定制化的專屬服務，采取買贈、捆綁立減、現(xiàn)金返利、限時單品特賣、贈送飾品等服務，迎合網(wǎng)絡用戶購物追求低價格的心理期望，解決價格沖突，又保證與網(wǎng)上同類商品相比具有競爭力。同時開拓多元化增值領域，有個性就怕客戶不來“試”。

4 3 3 矛盾三解決方案：將電子商務定位為實體銷售的補充，整合利用

電子商務雖然方便、價格實惠，但是與實體銷售相比，傳統(tǒng)實體店提供的消費體驗非常重要。實體店可以開展促銷活動，如發(fā)放優(yōu)惠券，吸引用戶憑優(yōu)惠券在當?shù)貙嶓w店購買可獲得相應實惠，擴大銷售覆蓋面，拉抬實體店的人氣；店鋪會員制，給成為會員的顧客以更多的優(yōu)惠，更為全面的服務。利用薄利多銷原則，既能保住客戶資源，又能收獲利潤。即便網(wǎng)上開展團購，也不用害怕客戶的流失。

4 3 4 矛盾四解決方案：電子商務與實體銷售差異化，強化品牌地位

通過差異化設置，平衡因貨品重復而產(chǎn)生的矛盾，可以共同維護品牌形象和地位以各自平臺商品和服務創(chuàng)造更多顧客，而非爭奪顧客。將網(wǎng)絡作為處理實體店庫存商品的銷售渠道。實體店作為高端店，高質(zhì)高價，網(wǎng)店作為低端店，用于處理實體店的庫存或過季商品，把實體店滯銷的庫存商品拿到線上來掃貸，減輕品牌庫存壓力。根據(jù)產(chǎn)品生命周期劃分定位銷售平臺。產(chǎn)品投入期時，選擇在網(wǎng)絡上試銷或限量版產(chǎn)品展示，此時購買者多是前衛(wèi)的品牌忠誠者；當產(chǎn)品處于成長期和成熟期時，轉入到實體店作為正價新品銷售，此時的購買人群是理性的消費者，他們更注重親身體驗；衰退期時，再轉入網(wǎng)上低價出貨。不同的銷售方式對應不同的購買人群，既保證了品牌信譽又強化了市場份額。

5 結 論

綜上所述，新經(jīng)濟下的市場，是網(wǎng)店與實體店相結合的市場，網(wǎng)店以實體店為支撐，實體店以網(wǎng)店為擴展，兩者合作，著眼于用戶“購物是否便利”，結合實際情況，科學合理地規(guī)劃渠道結構，安排不同層級、不同平臺經(jīng)銷商的利益格局，對電子商務與實體銷售進行戰(zhàn)略布局，引導兩個平臺間利益平衡，優(yōu)勢互補，整合可用資源，使其互相促進，“和諧”發(fā)展。二者聯(lián)合才能實現(xiàn)互利雙贏，得到更好的發(fā)展。

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