企業(yè)集團(tuán)管控模式體系的構(gòu)建

馮振偉

摘 要：我國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展越來越快，集團(tuán)化、多元化、跨地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資運(yùn)作，本應(yīng)依靠集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺階，卻由于種種問題受阻。例如，簡單認(rèn)為母公司只是出資人，未形成集團(tuán)管控意識，未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié)，或管控能力弱，無法發(fā)揮應(yīng)有效用等。在當(dāng)前商業(yè)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)的擴(kuò)張有時(shí)候變得不由自主，業(yè)務(wù)規(guī)模或者分支機(jī)構(gòu)的膨脹幾乎成幾何型或指數(shù)型增長，以應(yīng)對急速增長的購買力和期望快速投資回報(bào)的投資者，此種背景下，企業(yè)對自身的管理能力提出了較高的要求，在設(shè)立初期或初創(chuàng)期就必須積極探索那些過往需要數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)沉淀得來的寶貴管理智慧。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);管理模式體系

1 目前影響企業(yè)集團(tuán)管控模式構(gòu)建的因素

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)外部環(huán)境、資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等做出的正確判斷。筆者亦將諸多的影響因素劃分為三種類型，外部宏觀環(huán)境因素、集團(tuán)層面的決定性因素、下屬公司層面的關(guān)鍵因素。

1.1 外部宏觀環(huán)境因素包括國家及區(qū)域政策、法律法規(guī)、行業(yè)競爭環(huán)境、科技水平、社會氛圍等。

1.2 集團(tuán)層面的決定性因素包括集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、集團(tuán)各業(yè)務(wù)的分布區(qū)域、信息化管理水平、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格和企業(yè)文化等。

1.3 下屬公司層面的關(guān)鍵因素包括下屬公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位、各企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、各企業(yè)所處生命周期（管理成熟度）以及其與集團(tuán)總部的資源關(guān)聯(lián)度等。

2 企業(yè)集團(tuán)管控模式路徑選擇

分析并選擇一家企業(yè)集團(tuán)針對不同下屬公司的管控模式，筆者認(rèn)為可以通過首先制定明確穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次評估各下屬公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，然后繪制管控模式影響因素矩陣.最后選定適宜的管控模式等四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)。

2.1 制定明確穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃

以企業(yè)集團(tuán)使命為出發(fā)點(diǎn)，緊抓企業(yè)核心競爭力，運(yùn)用多種現(xiàn)代化的企業(yè)運(yùn)作手段，打造行業(yè)布局和主要業(yè)務(wù)板塊劃分，提煉企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，形成企業(yè)自身明確而穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 評估下屬公司戰(zhàn)略定位

下屬公司戰(zhàn)略地位能一定程度解答集團(tuán)"需不需要"對其進(jìn)行集權(quán)管控的問題。子公司的戰(zhàn)略地位越高，對集團(tuán)越有重要影響力，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。戰(zhàn)略地位的確定需要從長期的發(fā)展前景和短期盈利能力兩個(gè)方面綜合分析，通常來說，下屬公司戰(zhàn)略地位可分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種類型。

2.3 繪制管控模式影響因素矩陣

集團(tuán)與下屬公司的“相關(guān)度”及下屬公司的“管理成熟度”兩方面的現(xiàn)狀，可以解答集團(tuán)“能不能”和“應(yīng)不應(yīng)該”集權(quán)管控的問題。子公司相關(guān)程度越高，越傾向于采用集權(quán)管控模式，子公司管理成熟度越高，越傾向于分權(quán)的管控模式。

2.3.1 相關(guān)度可以從政府政策資源、資本資源（持股比例）、技術(shù)資源、市場資源、人力資源等方面考慮子公司與集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系，分為高相關(guān)度、一般性相關(guān)度、低相關(guān)度三種類型。

2.3.2 管理成熟度可以從組織架構(gòu)穩(wěn)定性、人員配備是否到位、盈利模式是否成熟、內(nèi)部管控體系是否健全等方面考慮，分為高成熟度、一般成熟度、低成熟度三種類型。

2.3.3 選定適宜的管控模式

在充分考慮集團(tuán)“需不需要”、 “能不能夠”、“應(yīng)不應(yīng)該”對下屬公司進(jìn)行集權(quán)管控之后，筆者可以通過繪制三維矩陣的方法初步確定下屬公司的管控模式。

操作型管控=

戰(zhàn)略核心+高相關(guān)度+低成熟度

戰(zhàn)略重點(diǎn)+高相關(guān)度+低成熟度

戰(zhàn)略操作型管控=

戰(zhàn)略核心+高相關(guān)度+一般成熟度

戰(zhàn)略重點(diǎn)+一般相關(guān)度+低成熟度

戰(zhàn)略型管控=

戰(zhàn)略核心+一般相關(guān)性+高成熟度

戰(zhàn)略重點(diǎn)+一般性相關(guān)+一般成熟度

財(cái)務(wù)型管控=

戰(zhàn)略從屬+一般性相關(guān)+高成熟度

戰(zhàn)略從屬+一般性相關(guān)+一般成熟度

3 企業(yè)集團(tuán)管控體系構(gòu)建措施

3.1 進(jìn)一步明確總部功能定位

在不同的管控模式下，集團(tuán)總部扮演的角色是不同的，但本質(zhì)都是為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值，從集權(quán)到分權(quán)，筆者認(rèn)為總部在與下屬公司的關(guān)系中可以扮演的角色包括戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)作中心、人才管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控中心、職能支持中心。

3.1.1 戰(zhàn)略決策中心：總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同、戰(zhàn)略投資控制、人力資源規(guī)劃與政策控制，部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)控等手段對下屬公司的實(shí)施管控。

3.1.2 資本運(yùn)作中心：總部通過投資項(xiàng)目審核、融資整體籌劃、收購兼并、重組改制、資產(chǎn)處置等手段對下屬公司進(jìn)行管理。

3.1.3 人才管理中心：總部通過人才政策、人才輸出與培訓(xùn)等手段為下屬公司提供人才儲備并實(shí)施人才管授。

3.1.4 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心：總部通過重大經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)控、人力與財(cái)務(wù)資源監(jiān)控、業(yè)績考核、審計(jì)與合法合規(guī)性監(jiān)控等手段對下屬公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。

3.1.5 職能支持中心：總部利用職能部門的力量對下屬公司投資分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程技術(shù)管理、招投標(biāo)等各方面提供支持。

3.2 優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整治理結(jié)構(gòu)

一般公司的法人治理結(jié)構(gòu)包括股東（會）、監(jiān)事會、董事會及董事會下設(shè)各專門委員會、經(jīng)營班子等幾個(gè)機(jī)構(gòu)。

3.2.1 股東：決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，審議批準(zhǔn)董事會、監(jiān)事會的報(bào)告等。

3.2.2 監(jiān)事會：成員來源于股東、集團(tuán)高管和普通員工，檢查公司的財(cái)務(wù)，對董事、高管人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督;對董

事會編制的公司定期財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核并出具書面的審核意見等。

3.2.3 董事會：成員來源于股東、集團(tuán)高管和外部獨(dú)立專家，決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，制訂公司的年度預(yù)算方案和決算方案，決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，執(zhí)行股東大會的決議，對股東大會負(fù)責(zé)。另外董事會可下設(shè)投資決策委員會、提名與薪酬委員會、審計(jì)風(fēng)控委員會，為董事會和經(jīng)營層制定計(jì)劃、決策提供專業(yè)性的意見和建議。

3.2.4 經(jīng)營班子：主持公司的日常經(jīng)營管理工作，對董事會負(fù)責(zé)并組織實(shí)施經(jīng)董事會審批的公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案等。

4 設(shè)置總部被心管控職能集團(tuán)總部核心管控職能，解決的是集團(tuán)“應(yīng)該管什么”的問題

以下一些關(guān)鍵的管控職能，無論集團(tuán)對下屬公司采取何種管控模式，筆者認(rèn)為以下幾類核心職能都應(yīng)掌握在集團(tuán)總部的層面。

4.1 戰(zhàn)略管控：往往從把握中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略型投資項(xiàng)目等方面著手。

4.2 資本運(yùn)作管控：可反映在一般性投資項(xiàng)目審核，收購兼并、重組改制，對外融資、抵押、擔(dān)保，以及資產(chǎn)處置等方面。

4.3 財(cái)務(wù)管控：通常利用財(cái)務(wù)政策的統(tǒng)一、預(yù)算控制、總部派駐財(cái)務(wù)人員、資金支付控制、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理等途徑達(dá)成。

4.4 人力管控：一般關(guān)注于人力資源規(guī)劃、人力資源政策、董監(jiān)事及部分高管人員的管理、重要管理及專業(yè)崗位人才的培養(yǎng)等幾方面。

4.5 重要業(yè)務(wù)運(yùn)營管控：對實(shí)行操作組與戰(zhàn)略操作型管段的下屬公司，除了關(guān)注戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵內(nèi)容外，還需直接管控其包括年度經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營管理、招標(biāo)采購管理、合同管理等在內(nèi)的重要業(yè)務(wù)運(yùn)營管理的情況。

4.6 信息管控：可從正式渠道和非正式渠道方面分別開展，正式渠道的信息，主要包括下屬公司重大事項(xiàng)報(bào)告、日常經(jīng)營情況報(bào)告、下屬公司高管人員個(gè)人匯報(bào)等;非正式渠道的信息包括員工關(guān)心的熱點(diǎn)問題、外界輿論等。

4.7 績效管控：往往通過對下屬公司設(shè)定明確經(jīng)營目標(biāo)，墾化具體考核指標(biāo)，核定業(yè)績結(jié)果，利用對下屬公司負(fù)責(zé)人或經(jīng)營班子成員進(jìn)行考核，發(fā)放績效薪酬和超額獎(jiǎng)勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)。

5 結(jié)束語

不同的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異，會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會更傾向于集權(quán)管理;反之，則更傾向于分權(quán)管理?？傊?，對于不同的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期、各子公司具體情況的差異，以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營理念等應(yīng)采取不同的集團(tuán)管理模式，既不能一刀切，也不能一成不變，要與時(shí)俱進(jìn)地根據(jù)企業(yè)模式發(fā)展選擇合適的管控模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅高峰.企業(yè)集團(tuán)管控模式理論及案例研究[J].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.