中國(guó)酒店業(yè)如何輕裝上陣

潘勇堂

受產(chǎn)能過(guò)剩、同質(zhì)化嚴(yán)重的影響，中國(guó)酒店業(yè)的往日風(fēng)光已逐漸褪去，以高投入、周期長(zhǎng)著稱(chēng)的酒店行業(yè)也開(kāi)始探索輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路。

作為中國(guó)乃至全球最大的星級(jí)酒店業(yè)主，萬(wàn)達(dá)酒店建設(shè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)達(dá)酒建）亦是如此。近日，萬(wàn)達(dá)酒建表示，酒建會(huì)在服務(wù)萬(wàn)達(dá)自身酒店投資的同時(shí)，將萬(wàn)達(dá)多年積累的豐富酒店建設(shè)經(jīng)驗(yàn)推向市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)提供星級(jí)酒店投資定位、設(shè)計(jì)咨詢(xún)、項(xiàng)目代建、運(yùn)營(yíng)管理等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

此舉并非簡(jiǎn)單是為了拓展?fàn)I收，而是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)整體輕資產(chǎn)戰(zhàn)略酒店版圖的落地，更是萬(wàn)達(dá)酒建擴(kuò)大規(guī)模、提升品牌覆蓋面、降低重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新之舉。而萬(wàn)達(dá)酒建的轉(zhuǎn)型之路也并非個(gè)案，它只是中國(guó)酒店行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影，也是行業(yè)先鋒的一種率先嘗試。

一、為何“變輕”

在行業(yè)告別“野蠻生長(zhǎng)”、迎來(lái)“產(chǎn)能過(guò)?！钡男鲁B(tài)時(shí)，以前“高投入拿地、而后轉(zhuǎn)換為銷(xiāo)售和現(xiàn)金流”的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式開(kāi)始受阻，房企經(jīng)營(yíng)開(kāi)始面臨更大資金和運(yùn)營(yíng)壓力。在這種背景下，更低風(fēng)險(xiǎn)、更高收益的“輕資產(chǎn)模式”開(kāi)始成為房企轉(zhuǎn)型的突破口。

對(duì)比國(guó)外把“輕資產(chǎn)模式”發(fā)揮到極致的美國(guó)鐵獅門(mén)公司，可謂精于“小股操盤(pán)”，鐵獅門(mén)依托強(qiáng)大的品牌和優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)管理能力，突破資本約束，憑借高水平的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值提升能力優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)了驚人的“以不到5%的資本投入，分享項(xiàng)目40%以上的收益”的專(zhuān)業(yè)溢價(jià)效果。

這個(gè)格局，對(duì)于萬(wàn)達(dá)酒建，應(yīng)該是一種希望和轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

二、輕資產(chǎn)模式如何玩

反觀萬(wàn)達(dá)酒建這些年的表現(xiàn)，用“業(yè)內(nèi)黑馬、閃電速度”來(lái)形容一點(diǎn)不為過(guò)，在過(guò)去7年內(nèi)，萬(wàn)達(dá)就建設(shè)了71家高星級(jí)酒店，而如今萬(wàn)達(dá)酒建也成為中國(guó)高端奢華酒店投資/設(shè)計(jì)/建設(shè)行業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。

但今天的萬(wàn)達(dá)并不止步于當(dāng)前的格局，萬(wàn)達(dá)酒建開(kāi)始尋求經(jīng)營(yíng)模式的“質(zhì)變”：一方面秉承“回饋社會(huì)、面向市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)共贏”的理念，勤練內(nèi)功，全力打造全球酒店投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)一體化管理品牌；另一方面，欲借“輕資產(chǎn)”實(shí)現(xiàn)規(guī)模提速，同時(shí)引入其他酒店投資者，分散自己曾經(jīng)重資產(chǎn)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)，萬(wàn)達(dá)酒建將以“國(guó)際化萬(wàn)達(dá)”為背景，用萬(wàn)達(dá)近100家酒店建造經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、廣泛的戰(zhàn)略合作資源，成熟的管控手段，將“酒店建設(shè)運(yùn)營(yíng)一體化”推向市場(chǎng)， 將萬(wàn)達(dá)酒建打造成全球第一的酒店投資定位、設(shè)計(jì)咨詢(xún)、項(xiàng)目管理（代建）和運(yùn)營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)商，最終保證投資商的酒店按期高品質(zhì)開(kāi)業(yè)并良好運(yùn)營(yíng)！

從“甲方”到“乙方”，從“開(kāi)發(fā)”到“服務(wù)”，萬(wàn)達(dá)酒建開(kāi)始“變現(xiàn)”自己的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，開(kāi)始以“高品質(zhì)、低成本、短工期”的服務(wù)思維去滿足中國(guó)星級(jí)酒店業(yè)主的需求，而萬(wàn)達(dá)這種輕資產(chǎn)模式，也勢(shì)必加速中國(guó)星級(jí)酒店的供應(yīng)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

三、憑什么做好“輕資產(chǎn)”

與重資產(chǎn)模式相比，輕資產(chǎn)所要求的專(zhuān)業(yè)性更強(qiáng)，對(duì)資源整合、項(xiàng)目管控、服務(wù)意識(shí)、組織保證等要求極高。

這里，我們僅以萬(wàn)達(dá)酒建為例，看看如何做好“乙方”。

1.酒店建設(shè)一體化專(zhuān)業(yè)能力

目前，國(guó)內(nèi)酒店建設(shè)行業(yè)整體還是相對(duì)粗放，缺乏專(zhuān)業(yè)的酒店建設(shè)人員，更不用說(shuō)酒店建設(shè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)了。而在經(jīng)營(yíng)管理上，整體粗放性表現(xiàn)為三個(gè)方面。

第一，項(xiàng)目管控體系的專(zhuān)業(yè)能力不足，核心體現(xiàn)在投資定位不準(zhǔn)、設(shè)計(jì)與產(chǎn)品走樣嚴(yán)重，成本控制缺乏合約規(guī)劃和目標(biāo)成本的概念，而在計(jì)劃管理上更是缺乏進(jìn)度控制，工期一拖再拖。

第二，合作資源相對(duì)缺乏，大多酒店建設(shè)由于缺乏規(guī)模效應(yīng)，基本沒(méi)有集采資源，無(wú)法取得戰(zhàn)略合作，因此合作供方的價(jià)格相對(duì)過(guò)高。

第三，只有教訓(xùn)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有形成專(zhuān)業(yè)積累和大數(shù)據(jù)。

與之對(duì)比的，萬(wàn)達(dá)酒建是目前中國(guó)唯一的專(zhuān)業(yè)酒店投資建設(shè)團(tuán)隊(duì)，能夠獨(dú)立完成五星級(jí)酒店的投資管理，包括合約談判、設(shè)計(jì)管理、建設(shè)管理和開(kāi)業(yè)籌備及對(duì)后期運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管。而在人才領(lǐng)域，萬(wàn)達(dá)酒建在設(shè)計(jì)、工程、成本、計(jì)劃、人力資源等領(lǐng)域擁有眾多操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，其中擁有國(guó)際化精英設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員240人，海歸碩士學(xué)歷的高達(dá)37人。從前端的投資定位，到中端的設(shè)計(jì)建設(shè)，再到后期的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，目前的萬(wàn)達(dá)酒建已熟練具備打造全球星級(jí)酒店全鏈條的經(jīng)營(yíng)能力。

2.龐大戰(zhàn)略供應(yīng)商

房地產(chǎn)是典型的資源整合型行業(yè)，未來(lái)房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)也體現(xiàn)為供應(yīng)商資源的競(jìng)爭(zhēng)。萬(wàn)達(dá)7年時(shí)間建設(shè)了71家高星級(jí)酒店，這71家，一方面意味著萬(wàn)達(dá)有資格大規(guī)模做集中采購(gòu)，另一方面針對(duì)有些產(chǎn)品也可以提供定向供貨渠道。萬(wàn)達(dá)在快速擴(kuò)張的同時(shí)，集結(jié)了一大批戰(zhàn)略供應(yīng)商和集采伙伴，這些豐富的、長(zhǎng)期的、良性的、專(zhuān)業(yè)的合作伙伴，也有效地支撐了萬(wàn)達(dá)酒建更大規(guī)模擴(kuò)張的可能。

3.高品質(zhì)、低成本、短工期

在產(chǎn)品品質(zhì)上，萬(wàn)達(dá)在初期給業(yè)內(nèi)一種速度快、效果中、質(zhì)量一般的印象，但隨后，萬(wàn)達(dá)針對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)提出了“品質(zhì)攻關(guān)”專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，核心從工期時(shí)間調(diào)整，強(qiáng)化工序管控、設(shè)計(jì)管控和品質(zhì)管控，取得立竿見(jiàn)影的效果。

第一，在工期方面，萬(wàn)達(dá)酒建針對(duì)以前5個(gè)月的施工期拉長(zhǎng)為7個(gè)月，以更從容地提升品質(zhì)，而針對(duì)早期各自1個(gè)月的移交期和試運(yùn)營(yíng)期，也按照酒店等級(jí)的不同也差異化調(diào)整為1-2個(gè)月不等。第二，在工序管控層面，強(qiáng)化樣板先行，比例和全比例打樣、過(guò)程管控和精裝管控。第三，針對(duì)品質(zhì)管控層面，建立事前、事中、事后的全過(guò)程管控體系。在事前，萬(wàn)達(dá)規(guī)定了“強(qiáng)規(guī)強(qiáng)條”的紅線，并針對(duì)“常見(jiàn)問(wèn)題”制作問(wèn)題清單庫(kù)，而在執(zhí)行中，則利用質(zhì)量管理督辦系統(tǒng)，從工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)效果、現(xiàn)場(chǎng)檢查、材料選擇等方面加強(qiáng)過(guò)程管控，而在事后還有嚴(yán)厲的考核考評(píng)作為評(píng)價(jià)體系。第四，在設(shè)計(jì)管控上，萬(wàn)達(dá)建立了從項(xiàng)目對(duì)接會(huì)開(kāi)始到酒店開(kāi)業(yè)驗(yàn)收評(píng)審共計(jì)22個(gè)設(shè)計(jì)管控點(diǎn)，核心針對(duì)樣板間效果、硬裝效果、軟裝效果等進(jìn)行了前置和嚴(yán)格審核，確保每個(gè)過(guò)程的設(shè)計(jì)品質(zhì)。

在成本控制上，萬(wàn)達(dá)作為行業(yè)內(nèi)的投資專(zhuān)家，對(duì)于建設(shè)成本有著非常嚴(yán)格的管理體系。也因?yàn)榇?，行業(yè)五星級(jí)酒店平均每平方米投資在1萬(wàn)元以上，但萬(wàn)達(dá)卻能保持在相同品質(zhì)下控制在8000元/平方米。整體而言，萬(wàn)達(dá)五星酒店的投資造價(jià)要比市場(chǎng)同類(lèi)酒店造價(jià)節(jié)約20%以上。另外，萬(wàn)達(dá)酒建成本策劃強(qiáng)調(diào)“好鋼用在刀刃上”，不做無(wú)效的裝飾或邊際效應(yīng)低的投入，比如萬(wàn)達(dá)會(huì)對(duì)酒店大堂軟裝設(shè)計(jì)、燈飾、地毯等加大投入，有效提升客戶(hù)體驗(yàn)和沖擊力。

在工期保證層面，萬(wàn)達(dá)計(jì)劃管理有一句震撼同行的話——“項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃是不能調(diào)整的，能夠調(diào)整的是執(zhí)行計(jì)劃的人”。萬(wàn)達(dá)酒建計(jì)劃管理也是如此，項(xiàng)目一啟動(dòng)，就會(huì)編制一個(gè)非常詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃表，當(dāng)事人和相關(guān)各方就要簽軍令狀。說(shuō)什么時(shí)候完工，就什么時(shí)候完工。而后萬(wàn)達(dá)會(huì)針對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，比如整個(gè)項(xiàng)目100步，第1步一旦完成，第2步就馬上跟上，若是發(fā)生意外1個(gè)節(jié)點(diǎn)錯(cuò)過(guò)了，那么第2個(gè)節(jié)點(diǎn)，第3個(gè)節(jié)點(diǎn)就必須搶回來(lái)，而大多數(shù)同行的執(zhí)行力表現(xiàn)為1個(gè)節(jié)點(diǎn)延遲了，往往后面節(jié)點(diǎn)就“依次遞推”的延遲了。

整體而言，面向“輕資產(chǎn)”和“市場(chǎng)化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬(wàn)達(dá)酒建信心十足，萬(wàn)達(dá)也將用近百家酒店的建造經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、廣泛的戰(zhàn)略資源、成熟的管控手段，保證酒店業(yè)主稱(chēng)心滿意，以萬(wàn)達(dá)之執(zhí)行力和專(zhuān)業(yè)力，確保高品質(zhì)開(kāi)業(yè)并良好運(yùn)營(yíng)！

本文作者就職于明源地產(chǎn)研究院