推行供電所同業(yè)對標管理體系全面提升供電企業(yè)管理水平

陳昊天 孫夢

摘 要：供電所作為供電企業(yè)最基層的機構(gòu)單元，直接面向千家萬戶，是縣級供電企業(yè)的核心，工作質(zhì)量和服務效果直接影響著供電企業(yè)的形象，如何統(tǒng)一供電所管理標準，高效提升縣級供電企業(yè)管理水平，就成了公司亟需解決的課題。通過構(gòu)建供電所同業(yè)對標平臺，各供電所之間互相對標，取長補短，有效提升了供電所管理水平，促進農(nóng)電事業(yè)的發(fā)展，為供電所管理提供了一種新思路和方法。

關鍵詞：同業(yè)對標;管理;鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所;提升

近年來，各縣供電公司按照“三集五大”體系建設的總體要求和省、市公司的安排部署，積極推進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展，規(guī)范供電所行為準則和管理意識。通過工作不斷的深入推進，供電所在管理中存在的問題慢慢地暴露了出來，因此找到切實有效的方法來提升供電所管理水平，成為公司發(fā)展的當務之急。

1 供電所同業(yè)對標的概念

所謂供電所同業(yè)對標，就是供電所之間以國家電網(wǎng)公司現(xiàn)行行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)標準與經(jīng)營標準為坐標，以先進供電所的經(jīng)營績效作為標桿，進行競爭性的相互對照、相互學習，互相重新界定各自的管理水平，傳遞經(jīng)營壓力和動力，激勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的一種指標管理體系。

2 供電所管理中存在的問題

2.1 供電所管理較為粗放，存在“真空”，日?？己酥笜瞬蝗?。目前省公司對縣公司有同業(yè)對標，市公司對縣公司有全口徑對標，省市公司對縣公司月度對標指標達到百余項，其中依靠供電所完成或者與供電所有關的指標比例高達66%。而省市公司對供電所的對標因客觀條件的限制只能停留在對幾項專業(yè)指標的對標上。對縣公司的對標，僅僅各職能部門壓力較大，供電所所長基本不關心，形不成壓力傳遞，不能從最基層提升管理水平，容易形成“真空”。縣公司對供電所安全生產(chǎn)把控粗放，沒有全方位的量化的考核評價體系。

2.2 供電所管理手段較為單一，激勵機制不健全?？h級供電企業(yè)對供電所的日常管理，依據(jù)單一的考核辦法進行管理監(jiān)督，各職能部室各管一方面，沒有組織機構(gòu)，沒有牽頭部門，形不成管理合力。職能部室下基層少，供電所出現(xiàn)的問題不能如實反映得到解決。缺乏統(tǒng)一的、全面的、具體的、量化的、有效地管理方式。供電所基層沒有體現(xiàn)多勞多得的分配機制，職工沒有工作壓力，缺乏展示個人工作成績的平臺。通過開展基層職工調(diào)查問卷，職工滿意率僅45%，職工激勵措施不夠，容易形成惰性心理，創(chuàng)新意識不強。

2.3 供電所基礎管理薄弱，競爭機制不到位。因為縣級供電企業(yè)對供電所管理沒有形成科學合理的管理機制和競爭機制，沒有真正與供電所基層員工掛鉤，形成在傳統(tǒng)管理模式下，供電所各項工作處于“應付”狀態(tài)，工作的好壞缺乏橫向的量化的比較，售電量較大的供電所存在驕傲自滿心理，售電量較小的供電所缺乏爭先創(chuàng)優(yōu)的意識。安全基礎不牢固，設備管理不到位，優(yōu)質(zhì)服務投訴事件呈上升趨勢，不能適應新工作形勢發(fā)展需要。

3 開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所同業(yè)對標管理的具體措施

3.1 建立對標體系，定期開展同業(yè)對標工作。以國網(wǎng)公司、省公司、市公司同業(yè)對標指標體系為基礎，梳理各類上級文件要求，結(jié)合國網(wǎng)公司管理提升要求，覆蓋省市公司同業(yè)對標、業(yè)績考核指標、綜合數(shù)據(jù)對標指標，按照和公司工作實際以及專業(yè)重點工作相結(jié)合的原則，在突出業(yè)績指標和同業(yè)對標指標的基礎上，兼顧日常管理和基礎管理，設置了相應的專業(yè)管理指標，完善了日常管理評價體系的評價內(nèi)容。在對標領導小組的領導下，分管領導帶領相關職能部室反復斟酌對標內(nèi)容，各部室根據(jù)各供電所發(fā)展狀況、不同階段重點工作以及管理水平提高的實際情況，反復研究修訂，確定對標項目。按照動態(tài)調(diào)整，持續(xù)改進的原則，根據(jù)上級的要求和指標實際運行情況，對不滿足要求、不合理的指標及時修訂，使對標體系更加全面、科學、合理。

3.2 加強過程管控，調(diào)動員工工作積極性。對標指標體系建立以后，為加強過程控制，確保對標結(jié)果科學有效，制定相應管理辦法，并同時成立對標評價領導小組，研究決定全口徑對標重大事項，審核對標和考核結(jié)果。供電所將指標分解落實到責任人，實行責任人包村、包線路、包臺區(qū)，工作任務量化體現(xiàn)，制定二次考核分配辦法，將責任人獎金與指標掛鉤，充分調(diào)動供電所員工的積極性，促使供電所管理提升。

3.3 建立保障機制，確保對標公正透明。各部室主任及專責深入供電所，全面客觀了解對標所列各項工作的實際開展情況后再打分、排名，依據(jù)充分。公司門口兩側(cè)與各供電所醒目位置均設立了“供電所對標人員分工一覽表”，不僅對每一項對標項指定了責任人，同時公布本月對標排名。每月對標結(jié)果公開前，召開各部室、供電所“面對面”座談會，針對每個指標進行討論、分析，有疑問的當面溝通，直到雙方認可，保證對標公開、公平、公正、透明。在對標指標中，所有對標數(shù)據(jù)提取應盡可能從公司常用數(shù)據(jù)庫中提取，確保對標的公平性。在完善的體系下，利用強大的數(shù)據(jù)支撐，用電子系統(tǒng)錄入和公布對標結(jié)果，固化對標要求，實現(xiàn)信息化管理。

3.4 確定薄弱環(huán)節(jié)，開展供電所診斷幫扶。供電所全口徑對標結(jié)果發(fā)布之后，員工可以在第一時間了解到本所的整體排名和自身所負責的各指標的排名情況，查詢當年供電所全年對標走勢排名。營造所與所之間比學趕幫超的良好氛圍，增強供電所爭先進位的意識，保證供電所提升工程的順利開展。供電所待各責任人上報指標分析匯報后，在所內(nèi)召開指標提升會議，探討并制定提升措施，并將探討結(jié)果進行分類。第一類為供電所能夠自身解決的指標，所內(nèi)經(jīng)過改進和完善后能夠提高該項指標;第二類為經(jīng)過所內(nèi)分析探討后，發(fā)現(xiàn)該項指標無法由供電所單獨進行改進和提高，供電所將該類指標進行統(tǒng)計并上報對應部室，提請幫扶;第三類為需上級單位派遣專業(yè)人員進行業(yè)務幫扶。

3.5 樹立標桿，實施模范帶頭作用。在公司網(wǎng)頁上分期推出“供電所月度對標專業(yè)指標項先進經(jīng)驗推廣”，宣傳先進供電所經(jīng)驗做法，改進工作方法。每月組織排名靠后的供電所到排名前三的供電所學習先進經(jīng)驗。公司也多次組織各供電所及職能部室專責到先進縣公司、供電所學習管理經(jīng)驗，取長補短，充分借鑒外來經(jīng)驗改進工作。

4 結(jié)束語

供電所同業(yè)對標完成了先進的管理新模式向鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的全面延伸，企業(yè)通過互相對標、互相學習，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的綜合實力，實現(xiàn)農(nóng)村配網(wǎng)的可持續(xù)發(fā)展，為社會主義的新農(nóng)村建設打下了堅實的基礎。供電所之間實行同業(yè)對標，對推動供電所的管理水平的提高以及電力行業(yè)的不斷發(fā)展起到了至關重要的作用。

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