陸正耀：汽車服務整合之王

談到“成功”這個話題，陸正耀說：“在做任何決定的時候，你要站在客戶的立場，多緯度去考慮問題。同時，對任何一件事情，都要進行有效的分析，最好把它計算出來。在下決定之前不能著急，要慢慢思考，不要著急下手，一旦下手了就要快?！?/p>

正是在縝密的思考后迅速做出決定，讓陸正耀取得了先機，一手將神州租車打造為中國規(guī)模最大、最具影響力的全國性大型汽車租賃服務企業(yè)。

受美國AAA模式啟發(fā)

1991年，陸正耀從北京科技大學畢業(yè)。一直是學生干部的他，順利進入了河北石家莊市的政府部門就職?？墒?，工作兩年之后，他發(fā)現(xiàn)做企業(yè)更適合自己的性格和發(fā)展。

令人羨慕的工作束縛不住陸正耀創(chuàng)業(yè)的沖動。1993年，他辭掉“金飯碗”，到北京中關村做起了通訊產(chǎn)品代理，一度成為朗訊和阿爾卡特在華的最大代理商。

對于陸正耀辭職的舉動，周圍的人，不論是單位同事還是家人都不理解，只有妻子義無反顧地支持他，給了他很大的動力。盡管壓力很大，但陸正耀覺得，可以選擇自己喜歡做的事情，能夠發(fā)揮自己的特長，總有一天會做出一番事業(yè)。

然而，在挖到人生的第一桶金之后，陸正耀漸漸發(fā)覺，沒有獨立的品牌，事業(yè)的發(fā)展會陷入瓶頸，無論如何也無法更上一層。

1999年，陸正耀趕上移民北美的熱潮，國外幾年的游歷讓他找到了事業(yè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)折點。

在美國這個“騎在四個輪子上”的國家，開車的人隨時隨地都可以感受到AAA（美國汽車協(xié)會）的服務。AAA采用等級會費制，會員繳納一定的年費取得年度等級會員資格，享受相應的會員服務。

陸正耀陷入思索之中。汽車產(chǎn)業(yè)井噴式膨脹的中國，對這種服務的需求還會很遙遠嗎？他堅定地告訴自己：“這就是我要尋找的未來之路。”

當陸正耀重返中國的時候，他的腦海里已經(jīng)勾畫出了一幅再次創(chuàng)業(yè)的圖景。

經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)好幾家在美國擁有數(shù)千連鎖店的大型上市公司，最初都不過是很小的家族企業(yè)，通過10～20年的發(fā)展，如雨后春筍快速成長起來。而在中國的汽車售后服務領域，還沒有類似的成功案例。

這一點讓陸正耀十分興奮。全力以赴轉(zhuǎn)向汽車售后服務市場，成為他的選擇。

陸正耀每走一步都極為謹慎。

2002年，他預備以救援服務作為切入點啟動，可是經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)成本過高，而此時中國的市場和政策環(huán)境都不足以迅速支撐起汽車售后服務市場。后來他又想用GPS整合高端客戶，但發(fā)覺形成不了規(guī)模效應。

經(jīng)過前后一年多的調(diào)研，由于時機不夠成熟，陸正耀把啟動計劃暫時放進了口袋里，靜待機會的到來。

2005年，中國汽車產(chǎn)量達到570萬輛，成為全球第三大汽車生產(chǎn)國、第二大汽車消費市場。這意味著，中國將進入汽車售后服務市場的一個快速增長期。陸正耀感覺萬事俱備了，他一邊逐步結(jié)束原有的業(yè)務，一邊籌備新計劃。

2005年8月，UAA（聯(lián)合汽車俱樂部）的標簽開始出現(xiàn)在北京的街頭巷尾。

翻版不是一味模仿

UAA的出現(xiàn)，一下子攪動了中國汽車售后服務的市場格局。陸正耀不甘心僅僅當汽車服務市場的“鯰魚”，他正盤算著編織一個AAA的翻版。

UAA聲勢浩大的免費街頭活動，不僅吸引了消費者的眼球，還引來了風投的關注。陸正耀原本并沒有打算加快融資的腳步，畢竟多年積累的資金還是能撐幾年。真正令他倍感焦慮的是，AAA的模式被國內(nèi)同行紛紛效仿，并憑此融到了資金支持。資本的毀滅力無須質(zhì)疑，誰不害怕被上億的資金拍死呢？

在汽車俱樂部群雄逐鹿中，UAA算得上是后起之秀，卻大受風投機構(gòu)的追捧。最終，UAA和聯(lián)想投資達成了合作。2006年7月，UAA獲得首期800萬美元的風險投資，在汽車售后服務領域掀起了一股融資浪潮。

美國AAA人人皆知，誰都可以去模仿，但所有的成功都不會是簡單的復制。AAA令眾多行業(yè)大佬俯首稱臣，靠的是4700萬忠實的會員。它們是會員利益的代言人，而不是某個企業(yè)的附庸，這是成功的根本。

對于在中國落地AAA模式，當然要結(jié)合中國自身的情況，不可一味模仿。陸正耀深諳這一點：“汽車售后服務平臺的搭建，在中國一定是要快速地切入市場，而不能效仿AAA總公司是公益性質(zhì)、分公司是盈利性質(zhì)的模式。要結(jié)合中國的市場特點?！?/p>

陸正耀認為，中國汽車售后市場整體上還處于一個初級階段，在這個日益膨脹的市場背后，缺少一系列真正規(guī)范化、高效率的運作空間。

“我們最迫切要做的，就是與時間賽跑，把現(xiàn)有計劃盡快執(zhí)行到位?！标懻寡圆⒉粨母L者，“人越多市場蛋糕越大，最終受益的還是消費者。而UAA所要做的就是AAA模式的翻版?！?/p>

整合為王

2004年，攜程網(wǎng)仰仗酒店預訂業(yè)務整合的模式一躍成為納斯達克的寵兒，讓陸正耀看到了整合的力量。他心中竊喜，整合為王的時代來了。

攜程網(wǎng)依靠客戶整合的是酒店，而UAA憑借客戶整合的是汽車，兩者異曲同工?！斑@是一個整合的時代，整合力決定占有率，我就是要做汽車服務整合之王?！标懻f，“當別人在做專業(yè)，我在做整合;當別人在做客戶，我在做服務。單項服務質(zhì)量是好，卻只是冰山一角。我們抓住客戶的一個點，帶起了汽車售后的一系列相關服務?！?/p>

完整意義的汽車俱樂部是全方位的服務性組織，能整合產(chǎn)業(yè)鏈中的全部環(huán)節(jié)，從而最大限度地為會員提供便利，這已成為汽車售后服務市場的全新態(tài)勢。

陸正耀認為，UAA不同于傳統(tǒng)的汽車俱樂部，它是一個能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈中全部環(huán)節(jié)、最大限度為會員提供“安全、方便、省錢”服務的全方位機構(gòu)。全方位就是指，只要是UAA的會員，撥打客服電話，UAA就可以提供涵蓋從救援、車險、維修、裝飾到旅游、金融、住宿等多層次的服務。UAA的一張會員卡，集成了汽車生活各方面的所需服務，與攜程卡同屬一個概念。

“市場沒有競爭不可能。關鍵在于自己先活下來，只有自己活下來了，才能談到如何打敗競爭對手?！泵鎸Ω偁帉κ郑懻芴谷?，“他做不好我收他，我做不好他收我。在競爭上，我們要采取一個開放的心態(tài)?！?/p>

談到將來，陸正耀說：“我這個人做事情比較專注，我們現(xiàn)在的任務就是要集中全部精力，把UAA做好，一個人一輩子能成就一件大事，已經(jīng)很了不起了。”

無論是老瓶新酒還是改頭換面，UAA還是留下了足夠大的想象空間，正如陸正耀所言：“我們的目標，是把UAA建立成一個能夠改變和影響中國人的生活，特別是汽車生活的偉大公司?！?/p>

借力信息化安渡“寒冬”

“我的目的是賺錢。”陸正耀坦誠地說，UAA的贏利點不夠。

到2007年，UAA的營業(yè)收入已經(jīng)達到了3.8億元，其中利潤近4000萬元。這一數(shù)據(jù)的背后，是220萬的會員以及遍布全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網(wǎng)絡。這個國內(nèi)第一的規(guī)模，仍不能讓UAA擺脫“燒錢”經(jīng)營的狀況。

汽車服務產(chǎn)品“尚未標準化”被認為是其中的關鍵，不同于攜程所提供的商旅品可以做到品質(zhì)、價格甚至操作流程都一致。業(yè)內(nèi)人士指出：在中國，駕車人和服務提供商之間是以“信任”和“彼此熟悉”為紐帶維系的，雙方就服務價格、質(zhì)量等方面都有共識，“中介在這種模式中顯得多余”。

“會員費又收不上來。”陸正耀原計劃普通會員每人收取99元的年費，而VIP用戶則收取380元的年費;此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結(jié)構(gòu)中的90%來自于呼叫中心向會員銷售保險的返點，但車險市場一直都不好做。

在這種情況下，陸正耀的團隊開始尋找更易于落地的商業(yè)模式。

“當時我們在一起分析過各種機會，包括修理店和連鎖洗車?！甭?lián)想投資董事總經(jīng)理劉二海說。舍棄這兩個選擇的理由也很簡單：修車不足以標準化，雖然4S店和路邊小店修的一樣，但卻無法取得相同的信任度;而連鎖洗車則“不足以規(guī)模化”。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場，同時滿足“地方大、人多”這兩個先決條件。

對于陸正耀轉(zhuǎn)身做租車，外界傳言他的投資人很生氣?！翱赡芤驗橥顿Y人比較多，大家對市場發(fā)展的狀況和進度的理解都不盡相同?！标懻f，“但在中國，事情就是這樣，如果行動不快，可能就抓不住發(fā)展時機?！庇谑撬x擇自己先出錢，做神州租車。

從2007年8月作出決定，神州租車在當年12月開始正式運營。而3個月后，其出租率已經(jīng)超過了65%，公司的車輛從最初的100多輛增加到了1000輛，其運營的城市也從11個增長到了當前的30個。

“當時定下來要做租車時，我們就做了大量的準備工作?！标懻f，甚至運營手冊都早就寫好了。

粗看來，神州租車的模式被認為是對赫茲（世界排名第一的汽車租賃跨國集團）的模仿：駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

但每個公司都不能被復制，神州租車也不是赫茲。汽車租賃是個服務業(yè)，如何控制成本、進行有效投資，如何提高車輛的出租率以及在全國各個城市、門店之間進行資源有效配置，都是需要考慮的問題。

在經(jīng)過大量調(diào)查和客戶對比后，神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群，“經(jīng)常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈”。

神州租車的網(wǎng)站上經(jīng)常會出現(xiàn)“順風車”信息?？蛻羧绻庥谩绊橈L車”，把指定車型開到有需求的目的地，價格只要平常的三分之二。這些“順風車”就是基于系統(tǒng)的判斷：哪些城市需要什么車型、何種車型有富余，后臺據(jù)此自動生成調(diào)車建議單。

借力信息化手段，陸正耀迅速在全國鋪開了一張網(wǎng)。神州租車目前覆蓋中國境內(nèi)各主要城市的機場、碼頭、車站、商業(yè)中心以及旅游景區(qū)。陸正耀認為，神州租車的模式，就是“汽車租賃領域的全國連鎖店”：各個門店的主要功能是提車和還車，“總部對各門店也有很強的控制力”。

正在神州租車發(fā)展得如火如荼之際，考驗也隨之而來。2008年下半年，金融危機爆發(fā)，使得其一度倚賴的商務人群減少，直接就導致了汽車租賃行業(yè)租車率明顯下降。

需求不足、規(guī)模也無從擴大，這時候全世界的投資商都捂緊了錢袋，這對于“要花錢買車”的神州租車而言，無疑是一次打擊?！?008年之后，神州一度陷入了停滯?！?/p>

2009年春節(jié)前，陸正耀召集在京的部分員工聚餐，當時大家都面色凝重，而陸正耀也提出要商討方案“過冬”。之后，神州租車開始有意識地壓縮成本，沒有大規(guī)模進行廣告宣傳，辦公室也從國貿(mào)搬到了東北角的望京。

而在接下來的租車傳統(tǒng)淡季2月和3月，神州租車的出租率，卻超過了2008年的同期水平，“一到周末就滿租”。更為重要的是，即使在低潮期，他們的“整個網(wǎng)絡框架、運營以及團隊都是完整的”。目前神州核心的6人團隊中，有5人是UAA時期的創(chuàng)業(yè)伙伴。

UAA的前期鋪墊，或許可以解釋神州租車的逆市增長。在神州租車籌備階段，UAA就為其提供了客戶數(shù)據(jù)，這是最寶貴的資源。UAA的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上，這些人已經(jīng)習慣了UAA的全國性服務救援網(wǎng)絡，這也成了神州租車現(xiàn)成的資源。

除提供看得見的支持外，UAA也在車輛調(diào)度、運營、維修、保養(yǎng)乃至二手車交易等方面積累了運作經(jīng)驗。“這是神州租車目前獨一無二的資源?！比A興資本合伙人杜永波說。

這種優(yōu)勢，也為神州租車帶來了眾多合作伙伴，“因為他們也需要覆蓋全國的網(wǎng)絡”。

如今，神州租車已在全國169個主要城市擁有1000多個服務網(wǎng)點，車隊規(guī)模近13萬輛，服務的個人客戶近百萬名，企業(yè)客戶數(shù)千家。

（本刊綜合整理）