從“三制”看國企民企

張正平

中國企業(yè)的具體問題很多，多到無從分析、無處下手。其實歸結(jié)起來，無非是體制、機(jī)制、制度這三樣?xùn)|西?！叭啤辈皇侨齻€層次，是三個維度，三位一體。體制以產(chǎn)權(quán)為主題，以治理結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容，解決的是企業(yè)的利益格局問題。機(jī)制以經(jīng)營為主題，以激勵（約束）機(jī)制為主要內(nèi)容，解決的是企業(yè)的動力和活力問題。制度以管理為主題，以人力資源管理為主要內(nèi)容，解決的是企業(yè)的能力和效力問題。

好的體制，確保好的戰(zhàn)略決策；好的機(jī)制，確保好的戰(zhàn)略執(zhí)行；好的制度，確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。三者有機(jī)互動，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展。最理想的狀態(tài)是，企業(yè)在這三方面不僅面面俱到，而且和諧一致。由于國企和民企從起點到進(jìn)程上的差異，我們分別用“三制”框架來分析這兩類企業(yè)，希冀多一個角度來思考、理解和解決企業(yè)問題。以“人為本”為前提，我們將“三制”的核心主題定義為“人”。

以“三制”看國企

主線：制度-機(jī)制-體制

從國營單位到國有企業(yè)再到國資企業(yè)，國企一直處于改革之中。先是強(qiáng)化制度建設(shè)，如全面質(zhì)量管理等；后是探索機(jī)制改革，如承包制、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等；再是嘗試體制改革，如股份制、上市等。其中的主線是“制度-機(jī)制-體制”，制度效應(yīng)遞減時，重點突破機(jī)制；而機(jī)制效應(yīng)也不明顯，體制改革就提上了議事日程。似乎體制是更重要更關(guān)鍵更根本的，后來思路就聚焦到私有化了。由于歷史和政治的原因，屬于國有獨資性質(zhì)（全民所有制、集體所有制）的國企，國有資本退出和國企改制遠(yuǎn)非簡單的經(jīng)濟(jì)行為；體制改革可能引發(fā)的人員下崗等不穩(wěn)定因素，也都影響著國企改革的先后順序。從國家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略高度，對國企分類進(jìn)行體制改革，這是一個不錯的選擇。中小企業(yè)國資退出，管理者、員工持股；大型國企股份化、上市，引入市場化、社會化股東；涉及國計民生、國家安全的行業(yè)企業(yè)，則國家控股或國有獨資。目前，國有銀行也已進(jìn)入股份制和上市的倒計時階段。

體制與機(jī)制互動互促

改制上市似乎是國企改革的最優(yōu)目標(biāo)，政府也致力于把大型國企推向資本市場。通過股份多元化，尤其是境內(nèi)外上市，建立起較為有效的公司治理結(jié)構(gòu)——股東會、董事會、經(jīng)營層，形成相關(guān)利益群體利益協(xié)調(diào)一致的格局，從根本上確保股東投資回報最大化。但實踐證明，上市國企并不一定業(yè)績優(yōu)良。而沒上市的企業(yè)卻不見得做得不好，甚至做得非常出色。若體制不是原因所在，那原因何在呢？有人歸因于企業(yè)家的事業(yè)心和能力，這樣的企業(yè)家可以突破體制障礙，創(chuàng)建高效的激勵機(jī)制，建立有效的管理制度。但企業(yè)家畢竟是人，人就有七情六欲，人就有生老病死；站在國有資產(chǎn)所有者角度，如何規(guī)避企業(yè)家生理因素和道德因素所帶來的風(fēng)險？59歲現(xiàn)象和國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，使得國有資產(chǎn)當(dāng)局強(qiáng)化了危機(jī)意識，紅塔集團(tuán)褚時健一案表明了負(fù)向懲治的嚴(yán)厲態(tài)度。而企業(yè)家也在更理性地思考，如此嘔心瀝血地創(chuàng)造財富，如此不計回報地奉獻(xiàn)才智，卻冒著巨大的政治和法律風(fēng)險，這到底為了誰？到底為了什么？事業(yè)心并不可靠，個人能力也不可靠，甚至黨紀(jì)國法也不能完全奏效。除了法律這個底線外，也許機(jī)制更值得信賴。所有機(jī)制中激勵機(jī)制是核心，所有者對經(jīng)營者的激勵機(jī)制是核心中的核心。在治理結(jié)構(gòu)上，表現(xiàn)為董事會如何激勵和約束經(jīng)營層。只有激勵機(jī)制落實到位，體制效應(yīng)才能真正發(fā)揮出來。不少上市股份制公司做了大膽嘗試，例如股票期權(quán)計劃、模擬股票期權(quán)計劃、MBO（管理層收購）等，取得了一定成效。但受制于國家法律和政策，受制于資本市場的狀況，受制于經(jīng)營層人員的道德水平，從理念上和操作上都存在很多問題。各級國資委成立，代表國有資產(chǎn)出資者，正在出臺業(yè)績考核和薪酬制度，以形成激發(fā)經(jīng)營者動力和活力的激勵機(jī)制。機(jī)制與體制不分先后，需要同步思考和設(shè)計。處于國營、國有體制背景下的國企，曾針對性地設(shè)計出承包責(zé)任制的激勵機(jī)制，在彼時起了積極的激勵作用，推動了國企改革走向深入。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核與激勵的機(jī)制，也是如此。以往的機(jī)制存在著不少問題，除體制原因外，更重要的原因在于制度不匹配。

制度是體制和機(jī)制的基礎(chǔ)

國企激勵機(jī)制的理念是很先進(jìn)的，問題往往出在制度上，管理制度的設(shè)計缺少科學(xué)的方法和工具，有巨大的計劃經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的制度慣性。企業(yè)管理包羅萬象，職能管理包括財務(wù)、人力資源、公共關(guān)系等，業(yè)務(wù)管理包括市場、研發(fā)、制造、服務(wù)等，因此管理制度也很龐雜。廣義的制度分為兩大類，一類是流程性、程序性、約束性的，如質(zhì)量管理手冊、營業(yè)廳服務(wù)手冊、員工行為規(guī)范等；另一類是牽引性、導(dǎo)向性、改進(jìn)性的，如績效管理制度、薪酬制度、獎懲制度等。狹義的制度跟人有關(guān)，如何激發(fā)人不斷產(chǎn)生積極的行為？如何促使人的行為持續(xù)導(dǎo)向于企業(yè)的目標(biāo)？制度的目的是通過形成一種良性激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，從而實現(xiàn)相關(guān)利益群體的價值回報。仔細(xì)分析過去曾經(jīng)成功的優(yōu)秀國企，其成功的真正原因在于制度，海爾就是一個范例。海爾的體制并不領(lǐng)先，海爾的發(fā)展靠的是機(jī)制和文化。機(jī)制從何而來？機(jī)制的活力來源于制度的效力。海爾文化是浮出水面的冰山一角，真正發(fā)揮作用的是水下的龐大基礎(chǔ)，講出去的文化是作秀給外人看的，內(nèi)在的文化是依托制度管理出來的。從“不準(zhǔn)隨地大小便”到“砸冰箱”，從OEC到SST，從學(xué)日本松下到學(xué)美國GE，海爾的管理一直持續(xù)地向前進(jìn)化，這個管理進(jìn)化的過程也是一個制度進(jìn)化的過程。表面看海爾文化很好學(xué)，但怎么學(xué)也學(xué)不會，根本原因在于海爾管理你很難學(xué)到，海爾制度你很難執(zhí)行到位。國企管理者更擅長或熱衷于宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，而忽視或輕視微觀制度管理；更習(xí)慣或愿意將企業(yè)問題歸因于體制落后，而不是歸因于制度不佳和機(jī)制滯后。這或許是國企經(jīng)營業(yè)績不佳的思維根源。隨著管理教育的普及、管理知識的傳播以及管理咨詢機(jī)構(gòu)的帶動，國企開始更加重視管理改進(jìn)和制度優(yōu)化，這是很令人鼓舞的事。

以“三制”看民企

主線：體制-制度-機(jī)制

民企的體制、機(jī)制和制度，與國企相比，呈現(xiàn)出不同的特點。由于民企一落地就是市場化主體，出資人到位、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確，似乎天生擁有先進(jìn)的體制。因此，民企發(fā)展歷程的主線是：體制-制度-機(jī)制。體制被認(rèn)為是理所當(dāng)然的良好前提，既然自身體制好、市場機(jī)會多，大多數(shù)民企都將精力投入到經(jīng)營之中，迅速積累原始資本，隨即跨行業(yè)、跨地域、多元化發(fā)展。隨著經(jīng)營危機(jī)和衰敗的出現(xiàn)，尤其三株、巨人等案例的教訓(xùn)，民企開始將部分重心落在制度建設(shè)上。另一方面，市場競爭的加劇對產(chǎn)品和服務(wù)提出了更高的要求，這也促使民企更加重視制度管理。當(dāng)然，此時制度建設(shè)的重點放在程序性、約束性的制度層面，主要目的是風(fēng)險控制、行為規(guī)范，例如ISO質(zhì)量體系、財務(wù)審計制度、員工手冊（考勤、紀(jì)律、獎懲等）。市場競爭越來越聚焦于人才的競爭，加之人力資源市場日趨活躍，而且外企、國企的吸引力不俗，使得民企不得不嚴(yán)肅思考激勵機(jī)制等問題。從求生存到求發(fā)展，民企從制度到機(jī)制，這是一個順其自然的邏輯。

家族企業(yè)分析：治理、經(jīng)營與管理

民企的體制是不是天然優(yōu)越？其體制如何演進(jìn)？有什么好的模式？從目前看，主要的形態(tài)是：一個角度，創(chuàng)業(yè)者一般既是股東也是經(jīng)營者，治理結(jié)構(gòu)三個層次扁平為一個層次。另一個角度，創(chuàng)業(yè)者多為家族成員，經(jīng)營者一般也是家族成員，家族所有、家族經(jīng)營，也引入部分職業(yè)經(jīng)理人。這種體制有利于形成簡單而清晰的利益格局，有利于降低內(nèi)部人控制的風(fēng)險和內(nèi)部交易成本，有利于提高經(jīng)營決策效率和市場響應(yīng)速度。家族成員間的血緣關(guān)系和家長式的權(quán)威，也有利于防范和處理企業(yè)危機(jī)，有利于前瞻、系統(tǒng)地培養(yǎng)企業(yè)接班人。在職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不全、職業(yè)道德風(fēng)險偏大的背景下，民企的如此體制有很大的適應(yīng)性和合理性。但通過深入分析，不難發(fā)現(xiàn)這種體制的缺陷。創(chuàng)業(yè)股東與經(jīng)營者角色完全合于一身，長期看不利于企業(yè)發(fā)展。一是因為兩種角色對人的素質(zhì)和責(zé)任要求很不一致，能圓滿勝任雙重身份的人并不多見；二是股東作為經(jīng)營者時，在權(quán)衡各利益群體關(guān)系時，難免出現(xiàn)有失公允的現(xiàn)象。至于家族管理的問題就更為明顯，家族企業(yè)的文化和氛圍難以吸引優(yōu)秀人才，家族企業(yè)管理往往因缺乏透明度引發(fā)市場疑慮，家族成員的血緣關(guān)系并不能消除彼此間的利益沖突。很多人拿國際上的家族企業(yè)做論據(jù)，比如沃爾瑪、福特，說明家族企業(yè)是一種全球化的選擇。單單做這樣的橫向?qū)Ρ纫饬x并不大，關(guān)鍵在于如何定義所謂的家族企業(yè)？如何順應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段而采取不同的家族企業(yè)形態(tài)？所有權(quán)角度的家族企業(yè)，只是說明一個家族在一家企業(yè)中持有一定的股份（絕對控股或相對控股或單一股份較多），并不說明家族成員必然參與董事會或經(jīng)營層或管理層，最終參與與否，由相應(yīng)的機(jī)制、法律和制度決定，而并非出自個人的主觀意愿。國外企業(yè)也有過創(chuàng)業(yè)者兼經(jīng)營者、股東兼經(jīng)營層的經(jīng)歷，也有過家族所有、經(jīng)營和管理的經(jīng)歷。但為了獲得更大的可持續(xù)發(fā)展，這些企業(yè)總的趨勢是：努力突破自身和家族局限，開放地整合資本、人才等市場資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和效率提升，從而為相關(guān)利益群體帶來更大的價值回報。

制度和機(jī)制領(lǐng)先是民企發(fā)展之關(guān)鍵

民企發(fā)展到一定規(guī)模，也會選擇股份制上市，這是一條體制進(jìn)化的光明道路。但體制再好，也保證不了企業(yè)的短期業(yè)績和長期發(fā)展。更何況，民企體制上的相對優(yōu)勢正在消減。外企自不必說，國企市場化、民營化、股份化進(jìn)程在不斷提速。若體制上沒有比較優(yōu)勢，則資本、資源上均不占優(yōu)勢的民企，只能從機(jī)制和制度上尋求快速突破，否則空間將越來越小。外企的本土化畢竟需要適應(yīng)期，而國企的歷史包袱和社會負(fù)擔(dān)也很難一下子卸掉，這給民企留出了不長的一段時間。在這段時間里，民企再也不能一味追逐銷售業(yè)績，而無視或忽視制度與機(jī)制。以領(lǐng)先的機(jī)制與制度，放大體制上的相對優(yōu)勢，這是民企重要的競爭策略。制度建設(shè)除繼續(xù)加強(qiáng)職能性、基礎(chǔ)性、業(yè)務(wù)性管理之外，必須以人為本，高度重視人力資源管理。通過人力資源管理制度的建立，形成有效的人才吸引、激勵（約束）和發(fā)展機(jī)制，持續(xù)為客戶和相關(guān)利益群體創(chuàng)造更大的價值。人力資源管理制度的核心是績效和薪酬，其本質(zhì)是價值評價和分配，其目的是價值創(chuàng)造；人作為主體，價值作為軸心，制度-機(jī)制-體制之間有著很強(qiáng)的內(nèi)在聯(lián)系?？紤]到多數(shù)國企“三項制度改革”仍舉步維艱，民企在人力資源吸引、招聘、選拔和發(fā)展方面，也有機(jī)會形成和擴(kuò)大優(yōu)勢；若能形成領(lǐng)先的績效和激勵機(jī)制，民企就有望在競爭中獲得一席之地。需要指出的是，民企人力資源管理制度建設(shè)，要從建機(jī)制的角度來定位，避免外企式的過度職能化；要以客戶和市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。另外，民企近期人力資源管理的重點在于高層次的制度建設(shè)，包括董事會對經(jīng)營層、企業(yè)對部門的業(yè)績考核與薪酬激勵，而不應(yīng)追求精細(xì)化的員工考核與薪資制度。

以“三制”看企業(yè)

上文從國企和民企兩個大類來做分析，對典型企業(yè)而言有較強(qiáng)的參考價值。但企業(yè)個體千差萬別，如何應(yīng)用“三制”框架進(jìn)行分析？這里給出一些提示性的觀點：

“三制”是個分析框架，適用于各類企業(yè)個體，無論外企、國企、民企。具體分析時，要加上時（發(fā)展階段）空（架構(gòu)）維度。不同的企業(yè)，不同的情境，“三制”的結(jié)構(gòu)不同，管理的側(cè)重不同。譬如：國有企業(yè)與民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與成熟企業(yè)，一般企業(yè)與股份制企業(yè)。

體制、機(jī)制、制度沒有優(yōu)先和層次關(guān)系，而是共同作用于企業(yè)的各個層面。對于企業(yè)問題，“三制”必須同時、同步納入思考。但對于具體企業(yè)而言，在特定時空條件下，“三制”是有側(cè)重的。分析問題時要抓住重點，抓住主要矛盾。解決問題時要找準(zhǔn)切入點和撬動點。

體制靠制度支撐，機(jī)制靠制度保證，制度建設(shè)非常關(guān)鍵。從一定意義上講，制度是基礎(chǔ)和根本，機(jī)制、體制是制度運行的結(jié)果。面對中國文化缺乏制度理性、中國人缺少制度習(xí)慣的現(xiàn)實，制度建設(shè)應(yīng)格外給予重視。最有效的途徑就是借鑒和學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合中國實際加以應(yīng)用并不斷創(chuàng)新。

沒有最好的體制，沒有最優(yōu)的機(jī)制，也沒有最佳的制度，關(guān)鍵在于適合企業(yè)及其發(fā)展階段。體制、機(jī)制和制度都有進(jìn)化的趨勢，都有一個與時俱進(jìn)的調(diào)適過程。國企、民企在市場化進(jìn)程中趨于融合，若二者“三制”相對優(yōu)勢互補互動，企業(yè)將更加具有競爭力。國企和民企都應(yīng)積極主動地尋求相互間購并和重組的機(jī)會。

上市國企由于國有股一股獨大，損害中小股東利益，故此引入獨立董事制度。這是公司治理結(jié)構(gòu)方面的問題，側(cè)重于道德和法律，而不是側(cè)重于我們講的體制。最近流行的MBO、股權(quán)期權(quán)等概念，更接近薪酬制度范疇，意在激勵機(jī)制，而離體制較遠(yuǎn)，主要解決經(jīng)營層市場化薪酬及中長期激勵問題，而不是作不作股東、進(jìn)不進(jìn)董事會的問題。

“三制”應(yīng)用于具體管理實踐時，體制、機(jī)制、制度的優(yōu)先次序還是有一定規(guī)律的。粗略舉例：已改制上市的國企，機(jī)制-制度-體制；待改制的國企，體制-機(jī)制-制度；股份制民企、家族制企業(yè)，制度-機(jī)制-體制；成長期民企，機(jī)制-制度-體制；成熟期企業(yè)，制度-機(jī)制-體制。

（責(zé)任編輯：陳海峰）