新興際華集團：機制創(chuàng)新躋身世界500強

劉明忠

近三年，在美國《財富》雜志公布的世界五百強榜單里，一個陌生的名字——新興際華集團有限公司連續(xù)榜上有名，位次由2012年的484位上升到2013年的406位，再到2014年的365位。

新興際華集團有限公司（以下簡稱新興際華），是2000年10月由總后原生產部及所屬78家原軍需企事業(yè)單位組建而成的大型中央企業(yè)集團。集團歷經十年發(fā)展，沒有壟斷資源、不靠特殊政策，在完全開放競爭的冶金、輕工等領域，從重組成立時名不見經傳的虧損企業(yè)到世界500強，實現了業(yè)績的持續(xù)快速增長、華麗轉身。10多年實踐中探索出的公司治理、經營管理、人才激勵、技術創(chuàng)新等四大機制持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新，引領新興際華躋身世界500強。

健全公司治理機制，提高管控效能

新興際華自2005年被國資委確定為董事會試點中央企業(yè)以來，從建立規(guī)范董事會制度入手，初步探索出了把公司法人治理結構的“以產授權、有效制衡”與黨組織體系的“以人為本、統(tǒng)籌平衡”相結合的企業(yè)領導體制。作為首批董事會試點中央企業(yè)，新興際華致力于以規(guī)范董事會建設為核心，推動中國特色現代國有企業(yè)制度建設，推進決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”，推進外董、內董、職董“三智共融”，董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”，集團—板塊—企業(yè)法人治理體系“三級共建”，實現了集團公司有效治理和高效運轉。

以規(guī)范董事會建設為核心，實現決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”。從治理和管控兩大維度編制了《分權手冊》，配套了20項基本治理制度、17項內部控制制度，堅持決策權與經營權有效分離和專業(yè)管控權與自主經營權有效統(tǒng)籌，實現集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化。按照決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”的原則，對董事會、經理層的職責權限作出明確規(guī)定，保證規(guī)范運作。實現“高人掌舵、能人撐船、賢人護航”，共開大船。董事會主要行使把握企業(yè)發(fā)展方向、制訂發(fā)展戰(zhàn)略和目標規(guī)劃、批準企業(yè)投融資議案及重大項目等權力，經理層行使貫徹落實董事會相關決議、保證年度預算計劃及中長期規(guī)劃的實施等職權，同時積極支持配合國務院派駐集團的監(jiān)事會的工作，形成權責明確、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡、共促發(fā)展的領導格局，保證國有資產保值增值。

以外部董事作用發(fā)揮為關鍵，實現外董、內董、職董“三智共融”。堅持科學決策與民主決策相統(tǒng)一，充分發(fā)揮外部董事“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”的作用，實行外部董事“一票緩決制”。發(fā)揮職工董事在領導層與廣大職工之間的紐帶作用，使其在決策和監(jiān)督中集中反映職工群眾的愿望和要求，保證職工利益。外董作用有效發(fā)揮取決于體制結構。新興際華董事會由9人組成，其中外董為5人，這種外董超半數的配置，有效杜絕了“內部人控制”的可能。所有議案只要有1名外董反對就暫緩上董事會表決。最大限度地給每一名決策者留下了重新審慎觀察、思考、論證的時間和空間，能促使其靜下心來傾聽多方面的意見，細細斟酌，真正做到“好”事多“磨”，將風險降到最低，真正把好事辦好。近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育了20多個經濟增長點，實現了從“規(guī)模速度型”增長轉向“質量效益型”增長；另外9個因形勢變化而不宜行的投資項目和議案，通過董事會與經理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。

以領導班子會溝通協(xié)調為平臺，實現董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”。在治理層面，凡屬企業(yè)重大問題，首先由黨委會研究，形成供董事會或總經理辦公會決策的參考意見，將“黨組織參與重大問題決策”原則納入集團經營決策程序，并融入最終的經營決策。在管理層面，集團黨委根據經營管理熱點、難點、重點，及時提出工作要求，動員各級黨工團組織和黨團員帶頭配合經營工作，確保董事會決議高效執(zhí)行、經理層迅速落實。

以層級分權為基礎，實現集團—板塊—企業(yè)“三級共建”。推行專業(yè)化管理模式，對所屬70多個三級企業(yè)4個板塊進行管理，并由工廠制改革為公司制。形成以外部董事制度為核心的三級法人治理體系，總部定位于戰(zhàn)略中心，二級板塊定位于經營管理中心，三級企業(yè)定位于利潤成本中心，實現了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”和“集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化”。尤其是對“董事會抓項目、抓增量，經理層管運營、管存量”的職責權限作出明確規(guī)定，實現分權制衡、協(xié)調運轉。

完善公司經營管理機制，增強運營效力

近年來，新興際華隨著經濟形勢的變化，著眼于提升市場競爭力和應變能力，逐步探索出了有效的管理運營機制，提高了企業(yè)效率和效益。

探索實施分類管理。針對全資子公司、上市公司、參控股公司探索實施分類管理，企業(yè)性質不同，管理方式、內容、重點不同；企業(yè)管理水平、制度健全及執(zhí)行程度不同，管控力度不同。對上市公司、混合所有制企業(yè)，按照國家相關法律、法規(guī)和相關規(guī)定，以資產為紐帶，通過授權股東代表、授權董事、派出高管和財務總監(jiān)等進行監(jiān)管，加大對子企業(yè)、特別是境外企業(yè)、非控股企業(yè)、控股但沒實際控制力的企業(yè)及其負責人履職行為、重要經營管理活動、重大決策及其程序合法合規(guī)的監(jiān)督，確保國有資產安全，努力使國有資產保值增值。集團公司將進一步加大對二、三級企業(yè)權益、行為等合法合規(guī)、公平公正的監(jiān)管力度，二級公司要加強對三級企業(yè)的監(jiān)管，四級、五級企業(yè)一律按三級企業(yè)管理。

探索“兩制”提升管理。以市場變化為導向，探索構建“企業(yè)內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯(lián)動反應機制”，簡稱“兩制”，挖掘利潤源泉。經過多年的發(fā)展，新興際華已形成成熟的預算管理模式和分配體制。以降本增效為中心，將市場機制引入企業(yè)內部各經濟主體之間，實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧，通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”；同時建立產供銷運用快速反應聯(lián)動機制，以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰(zhàn)略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現“快速反應創(chuàng)效益”。員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經營理念，企業(yè)上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局面。

“雙五體系”形成閉環(huán)。為了順利實現集團公司“十二五”開局之年的“開門紅”，抵御歐債危機的持續(xù)影響，提高企業(yè)抵抗風險的能力，集團在深化“兩制”的基礎上，構建了旨在深化精細管理、建立責權利相統(tǒng)一、結果管理與過程管理并重的科學管理體系，即“雙五體系”，就是在生產經營、黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系，實現工作管理的指標量化、責任細化、動態(tài)跟蹤、評價優(yōu)化、剛化考核、動態(tài)滾動，多層面、多維度PDCA閉環(huán)管理。指標體系覆蓋集團、二級、三級企業(yè)、車間和班組各個層面，涵蓋生產經營、黨建工作、社會責任等各項指標。“雙五體系”指標既交叉又側重，全面體現了央企的責任要求。每項指標都通過與國際一流企業(yè)對標、與本企業(yè)歷史上的最好水平對標、與本企業(yè)前三個月的最好水平對標，確保指標的科學性、全面性、先進性。進行最大限度地深化、細化、數字化。責任體系，建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責任體系。形成“層層傳遞壓力、人人貢獻力量、千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”的局面。跟蹤體系要求各個管理單元，健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的執(zhí)行跟蹤體系。做到信息溝通渠道暢通，上下游快速聯(lián)動，發(fā)現問題及時，應對市場迅速，有效消除由于信息的非對稱性和不完全性帶來的問題。評價體系就是要建立健全集團對計劃的動態(tài)執(zhí)行情況進行分析評價。與本企業(yè)歷史最好水平對標，選擇比自身優(yōu)秀的一個或多個企業(yè)的全部或部分指標，從經濟運行、市場競爭、財務表現、創(chuàng)新能力、人力資源、黨建政工等6個維度開展對標?？己梭w系采用定期考評、層層考評、全面考評等主要手段進行考核。剛性考核、剛性兌現。實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統(tǒng)一，促進計劃目標的落地。

“兩個中心”深挖潛力。在嚴峻的經濟形勢下，按照研發(fā)、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程，建立了利潤中心和成本（費用）中心“兩個中心”。在挖潛增效上下功夫，嚴格控制各項管理費用支出，充分調動全員降本積極性。利潤中心按照模擬法人實體來層層健全、完善，利潤中心就是模擬法人單位，凡是認定為利潤中心的責任主體，按照模擬法人單位進行管理；能夠引入市場價格或內部轉移價格獨立核算出內部利潤的主體，一方面按照生產線和經營業(yè)務單元進行層層細分，直到能夠單獨核算的班組或崗位；另一方面按照業(yè)務單元逐步細分，直到能夠單獨核算的品種、機組、機臺或項目。成本（費用）中心則是各級利潤中心下無法再進一步細化分解為利潤中心的成本單元和費用單元，對成本和費用進行歸集、分配，承擔控制、考核責任的中心。

完善人才激勵機制，激發(fā)員工活力

通過深化改革，強化激勵約束、開發(fā)人力資源、培育企業(yè)文化，是完善現代企業(yè)制度的重要內容。新興際華結合勞動、人事、分配三項制度改革，不斷完善激勵約束機制，建立了“收入能高能低、崗位能上能下、職工能進能出”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的全員業(yè)績考核機制，實現了快速發(fā)展與和諧穩(wěn)定的有機統(tǒng)一。

堅持能進能出，構筑人才高地。作為軍隊保障性企業(yè)，新興際華由軍隊脫鉤走向市場后，面臨的最大問題之一就是人員素質較低、人才骨干匱乏、隊伍結構嚴重老化、選人用人觀念陳舊。鑒于此，新興際華開放視野，按照民主、公開、競爭、擇優(yōu)的方針，建立了以競爭性公開選拔為導向的選人用人機制，把黨管干部原則與市場化選人機制結合起來。2006年以來，從總部機關開始推行人事制度改革，實施了“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗，從領導崗位到非領導崗位，從集團總部到二、三級企業(yè)，在內部崗位和企業(yè)層級上實現了競聘工作的“雙推進”。集團公司總會計師、總法律顧問、二級公司負責人、三級企業(yè)的總會計師等，一律面向社會公開招聘。為保證競爭性選拔的公平性、公正性和科學性，積極探索人力資源外包，適時引入專業(yè)中介力量，對招聘和競聘流程進行優(yōu)化設計。為全面適應大跨越、大發(fā)展的新形勢，逐步提高競爭性選拔層次，著力優(yōu)化專業(yè)結構，切實改善年齡梯次，全面提升競爭層級，確保好中選優(yōu)、優(yōu)中選強。始終堅持過程公開透明、程序合理嚴謹、制度健全有效，確保競爭性選拔取得實效。通過市場化人力資源運營機制，提高了選人用人工作滿意度，使得優(yōu)秀人才招得來，不需要的人員出得去，為推動集團科學發(fā)展提供了強有力的人才保證。在新興際華總部，62名管理人員中有54名來自企業(yè)系統(tǒng)外，外招比例超過87%，14名中層干部中有12名來自集團外部，外招比例達到85%，其中，既有不同所有制企業(yè)的人員，也有政府官員；在板塊和成員企業(yè)領導人員中也有數十人外聘自社會，以“外部市場化”推進“五湖四海選賢任能”。

堅持能上能下，能增能減，完善激勵機制。健全完善了動態(tài)調控的三級業(yè)績考核體系。完善了以外部董事為核心的三級企業(yè)領導人員的經營業(yè)績考核體系和機制，堅持了“三掛鉤三結合”：首先，經營業(yè)績考核結果與薪酬掛鉤。二級企業(yè)總經理與副總經理之間薪酬最大差距為42%，副總經理之間為32%；三級子企業(yè)總經理與副總經理之間薪酬差距最大為50%，副總經理之間最大差距為40%。其次，經營業(yè)績考核結果與干部任免掛鉤。二三級企業(yè)負責人利潤預算完成70%以下的自動免職、拿基本生活費，完成70%～80%拿基本薪酬，完成90%以上按規(guī)定考核兌現，落實“高薪、重責、嚴懲”。在2006—2012年考核中，集團公司三級企業(yè)以上領導共125人得到升遷、40人被降職、免職、離職，其中，52人因業(yè)績突出得到提拔，有15人被降職，有7人被免職。再次，考核指標與經營業(yè)績、發(fā)展成果共享、社會指標掛鉤。在經營業(yè)績考核中根據外部經營環(huán)境和企業(yè)發(fā)展實際情況動態(tài)調整考核指標，抓發(fā)展瓶頸，抓經營短板，注重發(fā)揮業(yè)績考核的導向作用，較好地發(fā)揮了企業(yè)發(fā)展的“指揮棒”作用。為打破機關工作就是“鐵飯碗”的固有觀念，新興際華還推進“內部市場化”，實行“站起來，再坐下”，全員競聘上崗?！跋囫R”要靠市場，“賽馬”有良方。集團出臺的《業(yè)績考核暫行辦法》，使得一大批業(yè)績突出的一線銷售、技術人員被選聘為部門負責人乃至業(yè)務副總，有的工作不到5年就成為集團總部部門負責人和企業(yè)領導班子成員?！皟炔渴袌觥备偁幍南炊Y，使得甚至一些原本處于二三線的黨務后勤人員也脫穎而出，錘煉為優(yōu)秀的企業(yè)總經理。如：集團黨群系統(tǒng)的一名黨務主管，在商貿物流板塊——新興發(fā)展集團董秘和規(guī)劃部負責人歷練3年后，30歲出頭就通過“內部市場”獲聘為駐外企業(yè)總經理，2013年為集團貢獻利潤近2億元。

堅持同創(chuàng)共享，依靠員工辦企業(yè)。堅持員工與企業(yè)能力共升，加大對員工的培訓力度，尤其是對國際型人才的培養(yǎng)。以建設學習型企業(yè)為載體，深入開展學經濟、學財務、學管理、學技術、學法律、學英語等“六學”活動。制訂實施《人才發(fā)展規(guī)劃》，圍繞戰(zhàn)略推進和產業(yè)布局，與清華大學、北京科技大學等高校簽訂繼續(xù)教育合作協(xié)議，與北京科技大學一起建立實習基地。近年來，僅集團層面就辦班70余期、培訓3 000多人次。堅持員工與企業(yè)成果共享。把員工收入增長指標納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算，并與所在企業(yè)負責人業(yè)績考核剛性掛鉤。通過共升、共治和共享最終達到人企共進。

完善技術創(chuàng)新機制，夯實發(fā)展實力

多年來，新興際華分別根據冶金鑄造、輕工紡織、裝備制造等行業(yè)特征，堅持“有所為有所不為”“有進有退”的戰(zhàn)略，及時關注市場的新變化、競爭對手的新動向、技術發(fā)展的新趨向，堅持以“創(chuàng)新為主，引進為輔，人才培養(yǎng)先行”的方針，突出人才隊伍培養(yǎng)，形成自主開發(fā)的技術創(chuàng)新機制，推進了創(chuàng)新型企業(yè)建設，夯實了發(fā)展基礎。

構建三級研發(fā)體系，為自主創(chuàng)新搭建平臺。集團技術中心先后兩次被授予“國家級企業(yè)技術中心成就獎”，獲得多項國家授權專利。二級板塊研究院體制機制不斷健全。研究總院負責規(guī)劃、協(xié)調、組織科技工作；專業(yè)研究院依托各行業(yè)龍頭企業(yè)組建，負責整合所在業(yè)務板塊的企業(yè)科技資源，推動該行業(yè)產品優(yōu)化升級；在企業(yè)內部設置的前沿性研究室貼近生產一線，推動科研成果就地轉化。三級企業(yè)研發(fā)機構重點在產品設計應用制造研發(fā)，充分發(fā)揮企業(yè)在科技創(chuàng)新中的主體地位。

推進創(chuàng)新型企業(yè)和高新技術企業(yè)建設，為自主創(chuàng)新提供支持。集團編制并印發(fā)了《創(chuàng)新型試點企業(yè)建設總體實施方案》，成立了以董事長為組長的試點工作領導小組。高新技術企業(yè)建設也步入正軌。加大推進自主創(chuàng)新力度，健全自主創(chuàng)新的決策體系、研發(fā)投入體系和組織體系，完善技術創(chuàng)新的激勵約束機制。提出并逐步培育和形成了“三個一代”（研發(fā)一代、生產一代、儲備一代）的產品研發(fā)觀，強調不僅研發(fā)當前市場需求的產品和技術，也儲備20年后甚至更長遠時間需要的產品和技術，使產品結構更加適應市場需求。

加強產學研合作，為自主創(chuàng)新拓寬渠道，搶占科技制高點。與清華大學、北京科技大學等幾十所大學合作，簽訂了產學研合作戰(zhàn)略協(xié)議，建立了高層次人才培養(yǎng)基地、研究生教育基地、就業(yè)實習基地，通過多種合作渠道，在自主研發(fā)、集成創(chuàng)新、引進消化再創(chuàng)新三個層面推進研發(fā)。

加大科技投入，確保財力支撐。集團企業(yè)緊緊圍繞產品結構調整，注重科技研發(fā)投入。在立足自主籌集科研經費的基礎上，集團企業(yè)多渠道獲得研發(fā)經費。積極向國家、省市等各級科技部門申請經費資助，成效顯著。

改進人員管理方法，為自主創(chuàng)新輸送人才。建立首席人才評選體系。建立內部專家?guī)旌蛯＜以u審委員會。充分利用專家?guī)熨Y源，在重大項目投資評價中引入專家評審機制。

知識產權工作到位，專利數量猛增。集團以知識產權管理委員會為主導，積極推進知識產權戰(zhàn)略，將知識產權的管理納入企業(yè)管理的全過程，進一步完善知識產權管理辦法，提高集團所屬各企業(yè)知識產權管理水平。重視專利工作，把專利工作納入企業(yè)年度考核指標。新興際華總結專利工作經驗后形成了一套獨有的專利管理方法。

標準化工作穩(wěn)步推進，搶占科技制高點。集團所屬企業(yè)積極主動地爭取參與到行業(yè)標準、國家標準和國際標準的制訂工作中去，加速實現由跟隨者向領導者的轉變。參與制定、修訂國家及行業(yè)標準近100個。新興鑄管股份除作為中國本土企業(yè)唯一代表參與制定、修訂國際鑄鐵管標準外，還主持制定、修訂球墨鑄鐵管國家標準6項，牽頭起草鋼塑復合壓力管的行業(yè)標準3項，有力地推動了我國球墨鑄鐵管的發(fā)展和公司新產品的推廣。際華股份參加了9項國家標準和60多項行業(yè)標準的制定、修訂。新興重工負責起草了推土機、挖掘機、吊管機、自卸車等土方機械8個國家標準。

通過技術創(chuàng)新機制建設，集團在技術創(chuàng)新上取得了一系列成績，取得了一大批高水平、具有自主知識產權的創(chuàng)新成果，為集團主營業(yè)務發(fā)展、規(guī)模實力增強、經濟效益提高提供了強有力的科技支撐和保障。集團獲得國家級科技獎勵8項，省部級科技獎勵40多項；擁有3個國家級企業(yè)技術中心，1個國家級軍需品技術檢測中心和1個企業(yè)博士后工作站，26家省級企業(yè)技術中心、省級重點實驗室1家、省級工程技術研究中心5家和23家高新技術企業(yè)。集團全年申請專利877項，其中，發(fā)明專利256項；獲得專利授權633項，其中，發(fā)明專利75項。

（責任編輯：陳海峰）