大公司“裂變”

黃金萍

萬(wàn)科、美的等傳統(tǒng)大公司紛紛步互聯(lián)網(wǎng)公司的后塵，開(kāi)始了“裂變創(chuàng)業(yè)”的嘗試，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這不僅是大公司解決自身危機(jī)的方式，也是解放員工創(chuàng)造力去為未來(lái)布局的好方法，有時(shí)候還能順便減員增效。

2015年4月，全球最大的PC生產(chǎn)商聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“神奇工場(chǎng)”正式運(yùn)營(yíng)，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營(yíng)智能手機(jī)、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品，聯(lián)想寄望它成為從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板。

半個(gè)月后，全球最大的住宅開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科發(fā)布了《萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬(wàn)科履職兩年以上員工創(chuàng)業(yè)。

大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)員工離開(kāi)崗位去創(chuàng)業(yè)？

“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”其實(shí)不是什么新招，它誕生于1980年代的美國(guó)。在中國(guó)，華為、盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等公司都已嘗試過(guò)這種做法，以應(yīng)對(duì)普遍存在的“大公司病”——機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。

在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來(lái)的產(chǎn)品；也有公司鼓勵(lì)員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來(lái)投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。

“共同安全體系”

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford PinchotⅢ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》中首先提出，并在其于1985年出版的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為何你不再需要離開(kāi)公司成為企業(yè)家》中結(jié)合3M、杜邦、GE等公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐做了詳細(xì)闡述。

1985年，時(shí)任蘋(píng)果公司董事長(zhǎng)的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪(fǎng)時(shí)曾表示，麥金塔什項(xiàng)目小組就是眾所周知的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，它實(shí)際上是回到車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)，不過(guò)是在一個(gè)大公司內(nèi)部。

彼時(shí)，美國(guó)很多企業(yè)開(kāi)始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組，建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，松下、富士通、宏碁等企業(yè)也開(kāi)始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

中國(guó)大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿(mǎn)兩年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

第二年初，華為內(nèi)部的一張報(bào)紙《管理優(yōu)化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上的講話(huà)》，任正非闡述了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理由：一是因?yàn)楣疽诵氖湛s，希望把一些業(yè)務(wù)開(kāi)放出去，二是公司基礎(chǔ)研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購(gòu)公司，只有分裂，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，互補(bǔ)互助，形成共同安全體系。

同一個(gè)版面還刊發(fā)了華為副總裁李一男的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個(gè)人申明》，李一男稱(chēng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“一方面可以在一個(gè)小公司中比較自由地工作，另一個(gè)方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展隨著華為的成長(zhǎng)同步發(fā)展”。

1993年，23歲的李一男畢業(yè)于華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）少年班，取得碩士學(xué)位，隨后加入華為，一直做到副總裁。

李一男這次創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來(lái)，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，華為后來(lái)成立“打港辦”，并在2006年收購(gòu)港灣。

這一案例常常被當(dāng)作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的反面教材。當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，和華為之間是相對(duì)獨(dú)立的法人關(guān)系，沒(méi)有股權(quán)上的關(guān)系。

而華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科，在制度設(shè)計(jì)上就規(guī)避了這一問(wèn)題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，項(xiàng)目又得到公司認(rèn)可，即可在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。思科會(huì)作為投資者而不再是管理者來(lái)對(duì)待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買(mǎi)回來(lái)，思科的地盤(pán)就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

“占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)”

此后中國(guó)企業(yè)大張旗鼓的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)推2007年盛大游戲推出“20計(jì)劃”，鼓勵(lì)游戲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在盛大內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最高可獲得游戲20%的收益分成。

在這個(gè)計(jì)劃下，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬(wàn)元以?xún)?nèi)，投入時(shí)間在6-9月之間，到期將再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以確定是否需要繼續(xù)投入，盛大的投資期可達(dá)三年，分幾次進(jìn)入。

除此之外，2009年成立的盛大創(chuàng)新院掀起了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高潮。它類(lèi)似一個(gè)孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱(chēng)其是為占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)做戰(zhàn)略準(zhǔn)備，曾推出盛大Bambook電子書(shū)、盛大手機(jī)、麥庫(kù)等產(chǎn)品，吸引了“程序員之父”潘愛(ài)民、谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最早成員之一的楊巍、多媒體專(zhuān)家陸堅(jiān)、國(guó)內(nèi)知名語(yǔ)音交互專(zhuān)家黃偉等的加入。

盛大創(chuàng)新院一度聚集了約500人，外部團(tuán)隊(duì)帶著項(xiàng)目（成型或者想法）加入，公司內(nèi)部員工也可以提出自己的項(xiàng)目立項(xiàng)，經(jīng)過(guò)計(jì)委會(huì)評(píng)審?fù)镀?，通過(guò)的就可以做，頗似節(jié)奏更快的天使投資。對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目，盛大集團(tuán)都會(huì)承擔(dān)全部的前期孵化成本。

好景不長(zhǎng)，2010年下半年移動(dòng)領(lǐng)域開(kāi)始快速增長(zhǎng)，端游頁(yè)游市場(chǎng)份額開(kāi)始下降，盛大急了。

2011年初，盛大創(chuàng)新院開(kāi)始靠攏盛大集團(tuán)業(yè)務(wù)方向，開(kāi)始成立云計(jì)算、語(yǔ)音、搜索、多媒體四個(gè)分院，原來(lái)的項(xiàng)目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創(chuàng)新院進(jìn)行了內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，眾多項(xiàng)目出走，剩下的盛大創(chuàng)新院的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)孵化項(xiàng)目被劃歸到盛大創(chuàng)新院院長(zhǎng)、盛大COO陳大年的新公司。

結(jié)束的不僅是盛大創(chuàng)新院，2014年11月27日，盛大網(wǎng)絡(luò)宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權(quán)，這家曾經(jīng)排名中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)第一位的公司，徹底拋售了主營(yíng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了一家純粹的投資公司。

和盛大創(chuàng)新院差不多同時(shí)，2009年，另一家網(wǎng)游公司巨人網(wǎng)絡(luò)宣布推出“贏在巨人”的網(wǎng)絡(luò)游戲創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，面向外部和內(nèi)部年輕創(chuàng)業(yè)者，提供資金、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等支持。隨后，巨人網(wǎng)絡(luò)在公司內(nèi)部推出“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”，把新設(shè)項(xiàng)目分拆成立公司，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權(quán)，包括項(xiàng)目研發(fā)以及人、財(cái)、物等的支配權(quán)，同時(shí)，按出資比例分享項(xiàng)目收益。

巨人網(wǎng)絡(luò)的一位知情人士向記者回憶說(shuō)，這一改革出臺(tái)前，史玉柱和馬云有過(guò)很多探討，既是打破了大公司利益分配機(jī)制，也在一定程度上解決了大公司病問(wèn)題，很多好游戲就在這一時(shí)期出現(xiàn)，如《征途2》、《兵王》都出自“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”的子公司之手。這兩個(gè)游戲出來(lái)后，巨人網(wǎng)絡(luò)公司門(mén)前豪車(chē)排了一長(zhǎng)溜，“夢(mèng)想是要有的，但畢竟有些虛，利益不能疏忽”。

2015年1月，巨人推出“巨人之光”計(jì)劃，幫助有熱情、有創(chuàng)意的員工實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)夢(mèng)?！熬奕酥狻苯M委會(huì)成員馬先生表示，此前“贏在巨人”和“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”重在客戶(hù)端游戲業(yè)務(wù)方面的股權(quán)回報(bào)，而“巨人之光”的重點(diǎn)在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、創(chuàng)投、配套支持等航母式服務(wù)，這是巨人網(wǎng)絡(luò)在私有化之后的二次創(chuàng)業(yè)。

馬先生稱(chēng)，十年前巨人網(wǎng)絡(luò)靠著一款游戲《征途》起家，現(xiàn)在是創(chuàng)意不斷被放大的年代，神話(huà)每天都在出現(xiàn)，自從馬云出現(xiàn)之后，相信夢(mèng)想的人看起來(lái)越來(lái)越多?！熬奕酥狻庇?jì)劃出來(lái)后，據(jù)馬先生透露，巨人網(wǎng)絡(luò)兩千多名員工中約有一半提交了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)第一輪海選，目前有50個(gè)項(xiàng)目入圍，接下來(lái)還要經(jīng)過(guò)兩輪選拔，最后會(huì)選定5個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行。

2015年1月底，在360智能硬件部門(mén)年會(huì)上，360董事長(zhǎng)兼CEO周鴻神表示，公司這么大，人多，執(zhí)行力必然會(huì)降低，出現(xiàn)管理上的問(wèn)題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業(yè)務(wù)，我們就讓它獨(dú)立發(fā)展，接下來(lái)將采用外部投資、內(nèi)部孵化兩種方式。

無(wú)論是谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購(gòu)”加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。

這類(lèi)大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司里變得越來(lái)越常見(jiàn)，譬如門(mén)戶(hù)網(wǎng)站分拆上市的樂(lè)居、暢游、搜狗等，最近的一個(gè)案例是微信之于騰訊。不過(guò)，這類(lèi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)公司文化的一部分，通常都是在公司內(nèi)部默默進(jìn)行中。

傳統(tǒng)大公司跟進(jìn)

從2014年開(kāi)始，以家電企業(yè)為首的傳統(tǒng)制造業(yè)引領(lǐng)了中國(guó)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，海爾、美的、長(zhǎng)虹、TCL等悉數(shù)登場(chǎng)。

這與家電行業(yè)面臨的多重困境不無(wú)關(guān)聯(lián)。2015年3月11日，在“中國(guó)家電發(fā)展高峰論壇”上，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波的演講道出了家電業(yè)的窘境——家電企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)的距離不是在縮小，而是在拉大。大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式失效，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)巨頭的顛覆，以及全球競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)給家電的機(jī)會(huì)和空間是有限的。

2007年，美的就提出過(guò)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”，2012年再提“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，2015年繼續(xù)探討內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制，目前還在摸索之中。與此同時(shí)，一家此前名不見(jiàn)經(jīng)傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的布道者。

2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動(dòng)汽車(chē)，并從北京開(kāi)回廣州，受到媒體關(guān)注。宗毅在其停留的城市發(fā)表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)的故事，沒(méi)想到這比充電樁更受歡迎。

宗毅說(shuō)，“我后來(lái)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這都變成我們企業(yè)的廣告了，大家都喜歡聽(tīng)，因?yàn)閷?duì)大家都很有借鑒意義，所有的企業(yè)都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題?！?/p>

2002年，宗毅創(chuàng)辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創(chuàng)業(yè)，2006年成立第一家企業(yè)，目前一共裂變出了9家，據(jù)宗毅介紹，都實(shí)現(xiàn)了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目評(píng)選，由員工提出項(xiàng)目，公司主管級(jí)員工作為評(píng)委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項(xiàng)目勝出。裂變企業(yè)的大致架構(gòu)為：宗毅及芬尼克茲另一位創(chuàng)始人投資占50%的股份，新公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。芬尼克茲第一家裂變企業(yè)是其產(chǎn)業(yè)鏈端的一個(gè)產(chǎn)品，后來(lái)的企業(yè)主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術(shù)，應(yīng)用在新領(lǐng)域，譬如應(yīng)用于印刷包裝行業(yè)的熱風(fēng)烘干機(jī)。宗毅發(fā)現(xiàn)，通常是跟芬尼克茲產(chǎn)業(yè)有所關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目更容易被選中，這一點(diǎn)比他預(yù)期的要保守。不過(guò)，從熟悉領(lǐng)域起步，核心競(jìng)爭(zhēng)力就不一樣，“所以我們都沒(méi)輸過(guò)”。

在宗毅看來(lái)，好多人夢(mèng)想企業(yè)長(zhǎng)生不老，那是不可能的，但是如果順應(yīng)細(xì)胞裂變的自然法則，企業(yè)會(huì)更長(zhǎng)久，然后傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)大篷車(chē)西南行”的活動(dòng)中，繼續(xù)講他的裂變式創(chuàng)業(yè)，“如果不鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，那些厲害的員工就會(huì)走掉?，F(xiàn)在國(guó)家也鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，需要把傳統(tǒng)的模式創(chuàng)新”。

在這個(gè)間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬云為企業(yè)家創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)的管理層，他們用了兩天時(shí)間調(diào)研芬尼克茲裂變企業(yè)之一芬尼，訪(fǎng)談了幾乎所有經(jīng)歷芬尼從制造業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的關(guān)鍵人員，計(jì)劃把它作為湖畔大學(xué)一號(hào)案例。

2015年4月15日，在互聯(lián)網(wǎng)大篷車(chē)西南行昆明站演講的那一天，萬(wàn)科發(fā)布《萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，四天后，在美國(guó)康奈爾大學(xué)中國(guó)論壇上講裂變創(chuàng)業(yè)的宗毅，在微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了這一新聞，配上“萬(wàn)科也學(xué)‘裂變創(chuàng)業(yè)”幾個(gè)字，再加一個(gè)抬高眉毛瞪大眼的表情。

萬(wàn)科這一“小草計(jì)劃”的出臺(tái)，正值地產(chǎn)業(yè)大規(guī)模裁員傳言四起之時(shí)。而萬(wàn)科于4月27日發(fā)布的一季報(bào)顯示，其一季度利潤(rùn)同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬(wàn)科這樣的地產(chǎn)公司自然亟須“減重”，鼓勵(lì)高管或員工創(chuàng)業(yè)，可令萬(wàn)科快速走向輕資產(chǎn)方向。

另一方面，過(guò)去一年中，萬(wàn)科上海總經(jīng)理劉愛(ài)民、萬(wàn)科高級(jí)副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應(yīng)”。這也讓萬(wàn)科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬(wàn)科的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

（據(jù)《南方周末》）