中國酒店業(yè)發(fā)展存在的問題及對策研究

董曉林

摘要：中國的酒店業(yè)經(jīng)過20多年的經(jīng)營和發(fā)展已初具規(guī)模，并形成了自身的優(yōu)勢和特點，但在經(jīng)營和管理模式上扔存在諸多問題。本文主要分析了中國酒店業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了中國酒店業(yè)發(fā)展對策。

關(guān)鍵字：中國酒店業(yè)；發(fā)展；對策

一、中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）數(shù)量、規(guī)模不斷擴張

中國酒店業(yè)與中國經(jīng)濟同步發(fā)展，中國酒店業(yè)利潤分別為2005年10億元，2006年33億元，2007年55億元，2008年32億元，2009年受全球經(jīng)濟危機影響虧損12億元。近幾年酒店業(yè)又重新復(fù)蘇收入屢創(chuàng)新高。

近幾年，星級酒店的數(shù)量不斷增加，以全國五星級酒店數(shù)及客房數(shù)的增長為例（見表1）

中國酒店業(yè)逐漸向好的趨勢發(fā)展，2012年與2000年相比較飯店數(shù)上升188.54%、客房數(shù)上升251.76%、床位數(shù)上升233.87%，營業(yè)收入上升281.84%，凈利潤從虧損26.43億元到盈利50.46億元。

（二）經(jīng)濟型酒店占主導(dǎo)地位

近年來，由于我國社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)旅游業(yè)發(fā)展較快，大中城市商務(wù)活動日趨頻繁，城鎮(zhèn)居民消費結(jié)構(gòu)升級。經(jīng)濟型酒店的崛起為我國酒店業(yè)的振興增添了新的希望。經(jīng)濟型酒店順應(yīng)市場發(fā)展的需求，作為行業(yè)新的增長點而備受矚目。

我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展起步較晚，大多學(xué)者也都認為，經(jīng)濟型酒店是相對于傳統(tǒng)的酒店而存在的一種有限服務(wù)的酒店，一般是指以客房為唯一或核心產(chǎn)品，投資不高，規(guī)模不大，功能簡單，價格低廉但具備一定服務(wù)質(zhì)量水準的較低檔次的酒店，以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對象。經(jīng)濟型酒店作為一種新興業(yè)態(tài)，是經(jīng)濟發(fā)展和和社會生活的產(chǎn)物，他完全區(qū)別于面對社會上流階層的全服務(wù)酒店，是滿足一般平民旅行住宿需求的產(chǎn)品設(shè)施。

二、中國酒店業(yè)存在的問題

（一）激勵制度不科學(xué)

我國酒店運行中組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性不強，對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)沒有在統(tǒng)一目標下融合在一起，就事論事的現(xiàn)象較多，出現(xiàn)問題臨時解決的較多，系統(tǒng)思考的能力不夠。主要表現(xiàn)在：第一，個人與企業(yè)的關(guān)系協(xié)調(diào)上，片面強調(diào)物質(zhì)利益的力量，忽略了精神鼓勵的作用，沒有將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使得個人行為不能匯聚成酒店組織的行為。第二，跨職能協(xié)調(diào)力度不夠，在實行部門獨立核算之后，加劇了各職能部門的各自為戰(zhàn)，各部門不是以滿足體驗主體需要為核心組織工作流程，而是以最大化部門利益來指導(dǎo)行動。因而，呈現(xiàn)給顧客的是各自分離的部門，跨職能的需求難以滿足。第三，與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)缺乏計劃性，缺乏通過預(yù)先防范措施為酒店謀求良好發(fā)展環(huán)境的思路。協(xié)調(diào)體驗主要需要與外部各部門關(guān)系的金鑰匙服務(wù)雖有發(fā)展，但尚不普及，需要進一步擴展這項業(yè)務(wù)范圍。

（二）專業(yè)人才匱乏

我國酒店業(yè)的發(fā)展始于上世紀八十年代初期，至九十年代以后發(fā)展更加迅速，但這些酒店有很大一部分源于諸如招待所等較為低擋的居住設(shè)施，還有一部分是因為避免房地產(chǎn)的閑置而改做酒店營業(yè)。初始條件的限制，必然使我國酒店業(yè)在經(jīng)營起點與思路方面和有上百年歷史的國外酒店管理集團相比有較大差距。雖然經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國酒店管理人員的素質(zhì)得到了較大提高，但與發(fā)達國家比仍有較大差距，酒店業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才、職業(yè)化員工整體缺乏的現(xiàn)狀，仍未有效改變。中國內(nèi)資酒店管理人素質(zhì)偏低、人才結(jié)構(gòu)不合理、管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，缺少專業(yè)化人才的局面仍然沒有從根本上得到改變。而造成酒店管理企業(yè)人才缺乏的原因歸結(jié)起來大概有三個方面：

1.酒店管理教育的落后，教學(xué)條件及師資水平有限，理論與實踐相脫節(jié)。

2.一般企業(yè)為了節(jié)省成本只從其他企業(yè)挖取人才，導(dǎo)致全行業(yè)職員整體素質(zhì)不高，人才流失嚴重。

3.目前社會公眾對酒店工作了解不夠，除了酒店管理本專業(yè)的人才之外，很多大中專院校畢業(yè)不愿意到酒店去就業(yè)，這在一定程度上也限制了酒店管理技術(shù)的提高。

（三） 品牌結(jié)構(gòu)單一

品牌蘊含著酒店的國際知名度、商業(yè)信譽、顧客信任度、經(jīng)營管理經(jīng)驗與模式、壟斷客源市場等巨大商業(yè)價值。在市場信息不對稱的條件下，品牌對顧客選擇決策影響重大。國際著名酒店集團十分重視品牌建設(shè)，通過實施品牌多元化戰(zhàn)略以達到充分占領(lǐng)細分市場的目的。相比之下，我國酒店集團在打造知名民族酒店品牌方面取得了一定的成績，形成了一批國內(nèi)知名酒店品牌，但品牌國際知名度和美譽度都不高，且我國酒店集團大多實施整體單一品牌戰(zhàn)略，容易造成集團品牌模糊，不便于顧客識別酒店集團的不同系列產(chǎn)品，不能有效占領(lǐng)細分市場等弊端。

（四）產(chǎn)品和服務(wù)趨同

隨著人們生活水平的提高、旅游者消費觀念的成熟、旅游消費經(jīng)歷的增多以及對旅游信息選擇范圍的擴大，顧客對酒店產(chǎn)品的類型、設(shè)備設(shè)施、服務(wù)水平提出了更高層次的要求，而國內(nèi)大部分酒店集團在適應(yīng)不斷提高的市場需求方面表現(xiàn)出明顯的滯后性。主要原因在于，其一，酒店類型結(jié)構(gòu)單一。由于國內(nèi)酒店集團大多熱衷于經(jīng)營高檔商務(wù)酒店，導(dǎo)致高端市場嚴重飽和、過度競爭嚴重，具體表現(xiàn)為酒店資產(chǎn)閑置、客房出租率低、惡性削價競爭激烈、利潤率下滑等。而度假酒店、會議型酒店、經(jīng)濟型酒店則明顯開發(fā)不足，導(dǎo)致酒店產(chǎn)品供給與市場需求的錯位。其次，服務(wù)缺乏特色。個性化特色化服務(wù)是世界著名酒店集團成功重要法寶之一，而我國酒店集團在塑造高質(zhì)量的標準化服務(wù)方面能夠做的很好，但是欠缺“人無我有”的個性化服務(wù)。而標準化服務(wù)產(chǎn)品會給顧客“千篇一律”的感覺，無法滿足顧客的個性化需求。

三、我國酒店業(yè)發(fā)展對策分析

（一）強化柔性管理理念

柔性管理是一種基于尊重人格獨立和個人尊嚴的前提下，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感，把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。其最大特點在于主要不是依靠權(quán)利影響力，而是依賴于員工自身的心理調(diào)整和自覺認識，從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)出來的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，將組織目標轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自發(fā)行動。使員工將個人目標和組織目標有機的結(jié)合起來，最終通過個人的自覺努力實現(xiàn)組織目標。這種管理方法的采用能夠適應(yīng)酒店是直接對客服務(wù)的企業(yè)，為客人提供離家在外的食宿，酒店員工所面對的是每時每刻都發(fā)生著變化的工作特征的，最終通過柔性管理方式充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

（二） 注重職業(yè)化人才培養(yǎng)

從長期來看，員工高流失率降低了酒店人力資源優(yōu)勢，分散了核心資源，破壞了企業(yè)核心競爭力的培育，不利于酒店的長遠發(fā)展。同時，員工高流失率會不斷增大酒店的人力資源成本（比如：重復(fù)招聘、頻繁培訓(xùn)新員工），加大酒店的生存壓力。關(guān)鍵的問題是由于不能組建穩(wěn)定的員工隊伍，必然導(dǎo)致員工專業(yè)結(jié)構(gòu)的失調(diào)和企業(yè)技術(shù)骨干總量少的現(xiàn)象，制約了企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的有效開展。所以，酒店職業(yè)化人才的培養(yǎng)是個非常重要的問題。為此，可從特色性企業(yè)文化的塑造、提高員工的福利待遇、加強相互間的信息溝通等諸多方面構(gòu)造一個良好的人才管理體系。

（三）實施品牌競爭戰(zhàn)略

品牌競爭是酒店市場競爭的最高層次，我國酒店集團想要在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的比較競爭優(yōu)勢，必須積極實施品牌競爭戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競爭力。

首先我們要做到以質(zhì)量奠定品牌價值基礎(chǔ)，只有高質(zhì)量的酒店產(chǎn)品與服務(wù)才能支撐起顧客對酒店品牌的認同。因此酒店集團應(yīng)下大力氣提高酒店產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，以產(chǎn)品價值提升品牌價值。其次要實施品牌多元化戰(zhàn)略。通過新建品牌或整合現(xiàn)有品牌的方式形成“主品牌+系列子品牌”的品牌體系，即以一個集團主品牌為核心，若干個子品牌為支撐，以主品牌為前鋒，代表集團整體形象，以系列子品牌為后盾，專攻各細分市場。這種體系的好處在于能夠有效避免集團品牌模糊，既宣傳了酒店的主品牌，又便于顧客區(qū)分酒店集團的不同產(chǎn)品，最終實現(xiàn)高度占領(lǐng)目標細分市場的目的。

（四）創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)

1.依托自身優(yōu)勢，開發(fā)特色產(chǎn)品

例如，熱帶地區(qū)的酒店可開發(fā)水吧、滑水道、大型游泳場等項目。在手工藝發(fā)達地區(qū)的酒店可以開發(fā)顧客參與制作工藝品紀念品的項目，既給人全新的勞動體驗又避免了旅游紀念品千人一面的狀況等。

2.努力打造高品位、個性化的服務(wù)

酒店在服務(wù)質(zhì)量控制上應(yīng)堅持規(guī)范化，標準化與個性化的和諧統(tǒng)一。應(yīng)重點提高個性化服務(wù)水平，酒店應(yīng)將個性化服務(wù)制度化、長期化、強化個性化服務(wù)培訓(xùn)的力度，在員工心目中樹立個性化服務(wù)理念，提高其個性化服務(wù)能力，建立旨在規(guī)范個性化服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督部門，加強服務(wù)檢查督導(dǎo)和經(jīng)驗總結(jié)。