從打獵到種地

“我們開拓海外市場的時候，追求的不是簡單的訂單，而是穩(wěn)健經(jīng)營市場的戰(zhàn)略。我們考慮的不是純粹的銷售，而是在當(dāng)?shù)厥袌龅拈L期發(fā)展?！睕]有短期激進，只有長遠打算，宇通客車海外總監(jiān)胡鋒舉身上具有宇通人固有的“穩(wěn)”氣質(zhì)。他每到一個地方都會坐坐當(dāng)?shù)氐挠钔蛙?，感受一下實際乘坐體驗，看看宇通客車還有什么需要改進的地方。

上一個10年，是宇通大力開拓海外市場并取得巨大成功的十年。宇通海外陣地從古巴到加納、從馬其頓到委內(nèi)瑞拉，市場版圖逐年擴大。2004年至2014年，宇通已在海外市場累計銷售超過3萬輛大中型客車，宇通客車已銷售到亞洲、歐洲、美洲、非洲、大洋洲等的120多個國家和地區(qū)。

2012年，宇通出口5055輛客車，居行業(yè)第一，委內(nèi)瑞拉1216輛大單不僅是中國客車業(yè)對委內(nèi)瑞拉的最大出口，更是業(yè)內(nèi)天然氣客車出口第一大單。2013年，宇通客車出口銷量約5852臺，同比增長15.8%，宇通全球客車銷量達到56068臺，占到全球銷量的14%左右，成為單廠銷售量最大的客車企業(yè)，成為國際客車領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍企業(yè)。2014 年，宇通出口6539臺，同比增長11.7%。

創(chuàng)新：古巴模式

“宇通應(yīng)用自己的各種條件來實現(xiàn)客戶的滿意度和產(chǎn)品的完好率，只要滿足了這兩條要求，就沒有宇通拿不下的市場?！笨偛脺裣閷τ钔ǔ晒﹂_拓海外市場的內(nèi)因進行了高度的概述，而在古巴市場的成功無疑是宇通海外戰(zhàn)略最經(jīng)典的案例。

據(jù)了解，古巴金融危機的時候，宇通曾向古巴投入了500萬美金的配件庫存來保證宇通客車在古巴的產(chǎn)品完好率?！艾F(xiàn)在，宇通客車在古巴跑得非常好，很多宇通客車都跑了140萬公里。 客戶滿意，宇通才滿意。只有真正挖掘客戶的需求，并為客戶創(chuàng)造價值，你才能在當(dāng)?shù)卣紦?jù)高份額的市場?！睖裣轱@然對自己開創(chuàng)的古巴海外銷售模式很滿意。

“如果不管理古巴的售后服務(wù)，宇通客車不能在路上正常行駛，損壞的不僅是宇通的信譽，更是中國的信譽，即使賠錢也不能干那丟人事！”在湯玉祥看來，走出國門的中國企業(yè)首先必須講信譽、講品牌。

“每進入一個海外市場，不能先考慮賺錢和盈利，保證客車在當(dāng)?shù)赝旰玫倪\營，為客戶創(chuàng)造價值才是宇通首先考慮的問題。” 顯然，胡鋒舉已經(jīng)將湯玉祥的這種精神完全領(lǐng)悟。

據(jù)胡鋒舉介紹，宇通在海外市場，不成熟的產(chǎn)品不賣，服務(wù)體系和能力不能支撐的不賣。不能總關(guān)注某一個訂單的得失，而是首先考慮“能不能走出去、能不能站得住、能不能穩(wěn)定發(fā)展”。這也是宇通構(gòu)建海外市場的基本思路。

從2005年宇通以CKD的方式結(jié)束中國客車出口“一錘子買賣”以來，十年來宇通出口不斷增長，連續(xù)刷新自己創(chuàng)下的紀(jì)錄，保持著國內(nèi)客車出口量之最。在古巴市場，宇通占有率達到98%，已成為古巴名副其實的名牌客車。宇通古巴市場的成功，具有很強的可參考性，為我國客車企業(yè)走出國門、站穩(wěn)海外市場提供了寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

戰(zhàn)略：種地+打獵

湯玉祥曾形象地將宇通海外市場戰(zhàn)略比喻成打獵和種地。他說，宇通前幾年是在打獵，這幾年是在種地。打獵就是到處追，到處飛，到處抓。這幾年以種地為基礎(chǔ)，同時不放棄狩獵的機會。所謂種地，就是先把市場鋪好，配件先行、服務(wù)先行，然后再做出品牌來。

“種地，就是‘以我為主，一步一步把基礎(chǔ)市場做好。宇通的海外策略是站在全球角度，對市場實施分層分類管理，穩(wěn)扎穩(wěn)打，長期經(jīng)營?！焙h舉進一步闡述說，宇通根據(jù)進入和拓展的程度，把海外市場分為三類，并根據(jù)不同特點采取相應(yīng)策略。第一類是發(fā)展中國家，基本能形成穩(wěn)定的流量，盈利情況也不錯，宇通希望在這些市場多建立一些立足點；第二類是俄羅斯、南非、印度等‘金磚國家，需要更多的政府支持，從而爭取一些合作機會；第三類是歐美國家高端市場，宇通力圖先找到一些樣板客戶或市場，然后做產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。

對于海外市場，湯玉祥有著自己清醒的分析和規(guī)劃。他說：“宇通的產(chǎn)品還不足以滿足歐洲高端市場的需求，宇通對高端客車市場的沉淀和能力還有差距。沉淀包括文化管理的沉淀和技術(shù)的沉淀；能力是整個國家產(chǎn)業(yè)水平的能力，包括零部件配套能力、原材料能力等。我國客車企業(yè)普遍缺少高端產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)驗和知識，這是我國整個制造業(yè)面臨的現(xiàn)實，因為我國缺失對高端消費需求的認知能力。雖然知道差距，但是要消除這個差距，不是一句話兩句話能解決的問題。”

要做國際主流客車供應(yīng)商的宇通，除古巴、委內(nèi)瑞拉外，在歐洲、亞洲、美洲、非洲、大洋洲等六大區(qū)域的120多個國家或地區(qū)都有出口業(yè)務(wù)。盡管宇通已經(jīng)有10多款車型通過了歐洲相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的認證，但對進入歐美市場，宇通仍采取了謹(jǐn)慎穩(wěn)健的策略。

執(zhí)行：手腳并用

在2013年的比利時車展上，當(dāng)?shù)氐囊粋€多品牌經(jīng)銷商高興的對胡鋒舉說：“我感謝宇通，以前我一臺車都賣不動，現(xiàn)在我終于能賣動車了，是因為我做了宇通客車的銷售。宇通客車產(chǎn)品品質(zhì)很不錯！”

在高手如林的發(fā)達國家市場，宇通的優(yōu)勢在哪里？胡鋒舉的回答是：“滿足客戶需求，對客戶的需求做出快速的回應(yīng)?！彪m然宇通在發(fā)達國家市場采取了謹(jǐn)慎的態(tài)度，但是立志做世界級品牌的宇通，一直在扎扎實實的深耕著這個市場。

自上而下的戰(zhàn)略決定企業(yè)怎樣走，能走多遠，自下而上的策略和執(zhí)行則決定著企業(yè)能走多好。

客戶滿意度就是用心聆聽客戶的聲音。胡鋒舉將之形象的比喻成：眼疾手快，手腳并用。即用眼睛看到市場的變化和客戶的需求，當(dāng)客戶有問題的時候，腳跑得快一點，盡快解決客戶的問題。當(dāng)客戶提出需求的時候，人辛苦一點，用雙手創(chuàng)造出讓客戶滿意的服務(wù)。

據(jù)胡鋒舉介紹，歐洲市場對客車產(chǎn)品有著近乎苛刻的要求，客戶每次都會提出很多很細的產(chǎn)品改進要求，比如我們自己已經(jīng)覺得噪音很小了，但客戶還是不滿意。開始宇通的工作人員不理解為什么客戶會提出如此多的要求，幾乎崩潰。2012～2013年，宇通的海外人員幾乎是在痛苦中渡過。但是一旦你沉下心，認真聆聽客戶的聲音，真正理解了客戶的需求，在滿足客戶需求的過程中，就會提升產(chǎn)品細節(jié)的處理能力。有一次，客戶認為宇通客車的轉(zhuǎn)彎半徑太大，影響客車的運營效率。宇通海外人員對此進行實地感受，發(fā)現(xiàn)該客車的運營路況有很多很小的拐角，跟國內(nèi)的運營環(huán)境差別較大。宇通工作人員通過改進產(chǎn)品設(shè)計，最終滿足了該客車的大轉(zhuǎn)向角、小轉(zhuǎn)彎半徑的客戶需求?，F(xiàn)在，客戶對宇通客車提出的改進意見越來越少，對宇通的產(chǎn)品越來越信賴。

倡導(dǎo)海外市場服務(wù)先行的宇通，如何將服務(wù)執(zhí)行到位呢？胡鋒舉說，海外市場服務(wù)的執(zhí)行實行員工責(zé)任化的制度，從服務(wù)部長到一線普通員工，都要做到“一好、一快、一高、一低”的四個一標(biāo)準(zhǔn)，即好態(tài)度，快速度，高配置率，低故障率服務(wù)態(tài)度好、問題解決快、車輛運營率高、車輛故障率低。

“宇通隊伍的狀態(tài)和企業(yè)文化是宇通取得良好海外業(yè)績的基石，因為良好的企業(yè)文化能保證宇通每一位海外人員具有積極做事的態(tài)度，整體向上的企業(yè)氛圍就能振奮宇通開拓海外市場的士氣?！笨偨Y(jié)過去，展望未來，胡鋒舉感觸頗深。他說，未來，復(fù)雜多變的海外市場環(huán)境考驗著宇通的創(chuàng)新能力，更考驗著我國客車企業(yè)對整個海外市場變化的快速響應(yīng)能力。十年來，宇通在海外市場擴張過程中最大的變化，不是出口數(shù)據(jù)的變化，而是宇通人的變化，即宇通人經(jīng)營海外市場能力不斷提高，以及宇通海外市場人員的快速成長。

“在下一個十年，宇通的海外市場將是多種模式經(jīng)營，宇通不僅要賣產(chǎn)品還要賣服務(wù)，甚至賣整個運營方案。宇通就是要做專業(yè)的客車企業(yè)，全世界的客車運營都由宇通來做有什么不可以呢？”在宇通掌門人湯玉祥的眼里，宇通承載著更大的全球夢想。