AP1000核電工程總承包項目執(zhí)行階段費用控制方法

龐丹

摘 要：AP1000核電工程建設管理特點，是以總承包管理為發(fā)包模式。因此在保證項目質(zhì)量、項目進度，實現(xiàn)客戶滿意的前提下，如何在項目執(zhí)行階段使用費用控制方法對費用預警、規(guī)避風險、改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競爭能力成為保證經(jīng)濟效益的關鍵。文章旨在通過基于贏得值技術和PTN管理在三代核電工程項目管理中的實踐，探索出一套適用于AP1000核電工程項目成本管理的思路和方法，希望對核電工程建設領域中的項目管理思路的提升、管理方法的發(fā)展、以及管理能力的提高起到積極的推動作用。

關鍵詞：AP1000核電工程；費用控制；方法

引言

在我國目前核電工程建設項目管理實踐中，項目管理者通常分別對費用和進度進行管控，因此項目執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)，雖然項目進度提前，但是費用已經(jīng)嚴重超支；或者雖然項目費用仍在預算控制范圍內(nèi)，但是進度已經(jīng)嚴重滯后于項目基準計劃的情況。所以，贏得值技術作和PTN管理技術為能夠?qū)崿F(xiàn)對項目費用和項目進度進行有效集成管理的項目績效評價工具和項目信息反饋工具，被越來越多的國內(nèi)外企業(yè)引入到項目管理實踐中。

1 贏得值技術在執(zhí)行階段費用控制方法

將贏得值技術和PTN技術應用于項目管理實踐中，必須借助有效的信息化項目管理工具。PRISM Project Manager作為當前全球領先的企業(yè)級項目管理軟件，不僅具有專業(yè)化的贏得值分析功能，系統(tǒng)化的變更管理功能，以及客戶化的項目報告功能，而且具有強大的數(shù)據(jù)集成功能，可以通過與物料采購管理系統(tǒng)Marian、項目進度管理系統(tǒng)Primavera、合同管理系統(tǒng)，以及財務管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互，實現(xiàn)對項目進度、費用狀況的實時監(jiān)控，從而對項目進度、費用發(fā)展趨勢作出科學判斷、預測和決策。

基于贏得值原理和PRISM軟件贏得值管理功能，結(jié)合AP1000核電工程建設的特點，根據(jù)項目費用分解結(jié)構(gòu)（Cost Breakdown Structure，簡稱CBS），主要按照以下思路實現(xiàn)對設計階段、采購階段、以及施工階段的全過程項目贏得值分析：

（1）根據(jù)項目費用分解結(jié)構(gòu)（CBS），建立項目費用控制賬戶（Control Account）并分配相應預算（包括工程量、人工時和費用等）；（2）建立項目費用控制賬戶（Control Account）和進度作業(yè)代碼（Activity ID）的關聯(lián)，并分別設置各進度作業(yè)的權(quán)重；（3）將費用控制帳戶（Control Account）中的預算分配至所關聯(lián)的進度作業(yè)對應的工期時間段，獲得計劃值（Budgeted Cost of Work Scheduled， 簡稱BCWS）；（4）根據(jù)報告周期，跟蹤各項目費用控制賬戶（Control Account）進展狀況，計算完成百分比和贏得值，獲得贏得值（Budgeted Cost of Work Performed，簡稱 BCWP）；（5）根據(jù)報告周期，跟蹤各項目費用控制賬戶（Control Account）的實際費用支出，獲得實際值（Actual Cost of Work Performed，簡稱ACWP）；（6）分析費用差值（Cost Variance，簡稱CV）和進度差值（Schedule Variance，簡稱SV），判斷項目執(zhí)行情況，建議糾偏措施和方案。

以管道設計進展為例，假設管道設計工作開展5個月以來，管道設計的計劃值（PV）為33，000美元，贏得值（EV）為30，000美元，而實際成本（AC）已經(jīng)達到28，000美元，且完工預算（BAC）為35，000美元，設計經(jīng)理給出的尚未完成部分的完工估算（ETC）為8，000美元。從而可以得到：

進度偏差（SV）=贏得值（EV）-計劃值（PV）=30，000-33，000=-3，000<0

費用偏差（CV）=贏得值（EV）-實際值（AC）=30，000-28，000=2，000>0

進度績效指數(shù)（SPI）=贏得值（EV）/計劃值（PV）=30，000/33，000=0.91<1

費用績效指數(shù)（CPI）=贏得值（EV）/實際值（AC）=30，000/28，000=1.07>1

以上數(shù)據(jù)說明，目前管道設計進展滯后，但是成本在預算控制范圍之內(nèi)。通過分析，造成進度滯后的原因有可能是，管道設計工程師的實際到崗日期滯后或者人員尚在招聘過程中，因此設計經(jīng)理可以通過安排管道設計工程師加班或者督促人力資源部門加快招聘進度。

基于PRISM軟件企業(yè)級和項目級的設置特點，AP1000三代核電工程項目在實踐中通過建立模板項目的方式，按照項目費用分解結(jié)構(gòu)（CBS），在模板項目中對項目費用控制賬戶結(jié)構(gòu)、組群（Group）進行預定義，從而使得所有項目費用、工程量都在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)層次進行匯總、跟蹤，最終實現(xiàn)多項目的橫向和縱向?qū)Ρ取?/p>

2 PTN技術在在執(zhí)行階段費用控制方法

PTN（Potential Trend Notice），潛在趨勢通知，是在項目實施過程中，對任何可能潛在引起工程量、費用、進度和合同條款的變更等發(fā)起的通知。潛在變更是項目執(zhí)行中發(fā)生的與項目合同項下基準之間的偏差，潛在變更包括但不限于：設計變更、業(yè)主委托的工作范圍變更、設計或施工錯誤、時間損失、人工條件變化、不可抗力、向分包商的反索賠、損壞材料的拒收等。

在項目合同簽訂之后，項目費用系統(tǒng)將會建立一個與合同范圍相匹配的項目費用基準、項目進度基準，任何與之的偏差，都將作為發(fā)起PTN的基礎。項目中的任何部門任何人員，一旦發(fā)現(xiàn)可能會引起項目變化的潛在問題，都可以通過發(fā)布PTN來預警，并記錄到PTN臺賬中心統(tǒng)一跟蹤管理。PTN經(jīng)過專業(yè)的合同、費用以及進度人員的評估，并給出相應的緩解合同、費用以及進度的影響的專項措施，以支持費用控制、以及后續(xù)商務問題的處理方案。PTN可以產(chǎn)生于設計、采購、建安、管理等各個項目層面，同時也貫穿于項目全壽命周期，不僅可以很好的預警項目趨勢，并及時提供依據(jù)利于決策，同時也可以為企業(yè)積累原始數(shù)據(jù)，以利于完善后續(xù)相似項目的費用基準估算、合同談判、以及進度安排。

為了更有效地進行項目控制，及時預警項目進度/費用偏差，快速制定糾正措施，PTN應盡可能及時、快速發(fā)布。因此PTN發(fā)起可分為兩個階段，第一階段，PTN分析根據(jù)掌握的信息，粗略估算進度/費用影響，一般僅為數(shù)量級估算，不需要費用、工程量以及進度方面精確的評估，此階段PTN最重要的是其時效性；第二階段的PTN分析需要詳盡的支持性資料，對事件可能引起的費用/進度影響進行詳細分析，提供相應的緩解計劃建議，以支持項目決策并解決問題。以下為PTN的顯著優(yōu)勢：

（1）廣泛性。參與項目的任何人員都可以是PTN的發(fā)起者，參與項目的任何人員都應該盡可能識別項目進展過程中發(fā)生的潛在費用/進度偏差，只有這樣才有可能識別不同階段，不同專業(yè)，不同類型的偏差，對項目費用/進度進行有效地預警。PTN需要推廣到每一位參與項目的人員，提高其潛在風險預警意識。

（2）及時性。PTN應盡可能在變更產(chǎn)生之前就發(fā)出，其內(nèi)容應盡可能包括可供決策的主要信息，以便于項目總經(jīng)理進行合理決策，成為項目變更控制的一種重要機制。隨著項目的深入開展，PTN作為一個高效的合同和風險預警手段，及時有效的PTN就能帶動整個項目始終在“高壓線”下穩(wěn)步前進。

（3）影響量化分析。潛在費用/進度偏差被識別，PTN廣泛和及時地發(fā)布后，需要專業(yè)工程師對偏差引起的影響進行分析，影響必須被量化，包括費用的金額和進度的工期等，根據(jù)量化分析的結(jié)果，需求解決方案。比如，費用的增加，是否可以找到上下游資金支持，進度滯后，是否采取增加資源的方式追趕工期等。只有量化的分析才能為制定合理可行的緩解計劃提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（4）PTN臺賬管理。PTN發(fā)起后，就在臺賬中心進行登記，將相應的信息錄入，跟蹤各個PTN的狀態(tài)，對于已經(jīng)批準的PTN，對其費用影響進行分類整理，納入項目EAC（Estimation At Completion）管理，實時監(jiān)測項目潛在費用變化，及時預警。根據(jù)不同的需要，對臺賬中的信息進行歸類分析。

按照是否影響合同范圍分為：

范圍變化：涵蓋了由外部原因引起的合同范圍的變化，例如業(yè)主要求，法規(guī)變化，不可抗力等，指我們期望能從業(yè)主或其他方（例如西屋）獲得的新增工作的費用。

非范圍變化：是指合同范圍內(nèi)的估算偏差、未考慮到的事項，以及合同范圍內(nèi)的風險，通常此類費用通過不可預見費進行調(diào)整。

預算調(diào)整：指預算中各費用分項之間的調(diào)整，例如根據(jù)分包合同范圍的變化，將預制罐的預算從設備費調(diào)整到建安費用。

按照引起原因劃分為：PTN可分為業(yè)主要求、標準變化、法規(guī)變化、設計變更、設計延誤、設備缺陷、設備延誤、國外采購補差等。這類PTN多是根據(jù)DCP，E&DCR等文件內(nèi)容發(fā)起的，這種分類方法利于找出引起項目費用或者進度偏差的具體原因，采取有針對性的緩解措施。

根據(jù)不同的分析目的，對PTN進行分類匯總是非常必要的，可以有效利用PTN這個工具，對費用的動態(tài)控制起到有效預警的作用。

3 結(jié)束語

目前，PRISM項目贏得值技術及PTN管理技術已經(jīng)在AP1000依托項目4臺100萬千瓦核電站建設項目中予以全面運用，且初步實現(xiàn)了對項目費用、進度、風險的全項目周期管控，項目管理能力有了顯著提升。隨著該技術應用的不斷深化，必將對核電工程建設領域以及中國電力工程建設領域整體項目管理思路的提升、管理方法的發(fā)展、以及管理能力的提高起到積極的推動作用。

參考文獻

[1]項目部程序項目部-PC-0204 Change Control Procedure Rev1.

[2]Project Management Institute， Inc. A Guide to Project Management Body of Knowledge -Fourth Edition.

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