淺談平衡計(jì)分卡在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中的應(yīng)用

摘 要：伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的改革而倍受認(rèn)可。其最突出的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合了企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、發(fā)展戰(zhàn)略和前景，成為了眾多企業(yè)引用的管理工具。文章以可口可樂(lè)公司為例，將平衡計(jì)分卡在可口可樂(lè)公司的成功應(yīng)用，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）33-0026-03

1 平衡計(jì)分卡的含義及核心要素

1.1 平衡計(jì)分卡含義

平衡計(jì)分卡（BSC），以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，它是由卡普蘭和諾頓所提出的，并于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論中將此概念加以介紹于眾。是一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡。BSC的核心初衷是以解決過(guò)往業(yè)績(jī)考核偏財(cái)務(wù)方面，將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的工具，實(shí)施績(jī)效評(píng)估。

1.2 平衡計(jì)分卡核心要素

①財(cái)務(wù)因素。財(cái)務(wù)因素是最常見(jiàn)、使用最廣泛的企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的因素，同時(shí)也是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報(bào)率等。其因素最能反映發(fā)展趨勢(shì)的變化的通常為數(shù)據(jù)的變化。但是，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緩慢的，不是所有所產(chǎn)生的較為短期的財(cái)務(wù)效益都可以是迅速完成的。企業(yè)的財(cái)務(wù)因素諸如為銷(xiāo)售額、流動(dòng)性、獲利能力及市值等。

②客戶(hù)因素?？蛻?hù)自然是企業(yè)之本源，所以對(duì)客戶(hù)的關(guān)注，以及對(duì)客戶(hù)各項(xiàng)指作以系統(tǒng)的 統(tǒng)計(jì)和關(guān)注都是十分重要的。客戶(hù)方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的放映，它是BSC的平衡點(diǎn)。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是連接兩大指標(biāo)，即連接財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值的關(guān)鍵性因素。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以甄選出兩個(gè)“最大”業(yè)務(wù)為核心。即客戶(hù)對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度最大和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大。

④學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)因素。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)因素可以根據(jù)企業(yè)不同的產(chǎn)品種類(lèi)和程序等水平及指標(biāo)等進(jìn)行，它是BSC的基點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)因素是不可或缺的，不僅是完善和發(fā)展前三大因素的思路和動(dòng)因，更是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景的最根本的因素。

2 BSC在可口可樂(lè)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中的運(yùn)用

2.1 可口可樂(lè)公司發(fā)展背景

可口可樂(lè)在19世紀(jì)80年代雛形是一劑為病人止痛的藥物，由一叫交古柯堿的物質(zhì)配制而成，當(dāng)時(shí)此藥水為深綠色取名“古柯柯拉”。后來(lái)，在1886年經(jīng)美國(guó)亞特蘭大州藥劑師約翰彭伯頓博士經(jīng)三個(gè)月的調(diào)試，變?yōu)榱饲鍥隹煽?，風(fēng)靡世界的深紅色飲料“Coca-Colar”由此可口可樂(lè)的輝煌時(shí)代正式開(kāi)啟了?？煽诳蓸?lè)公司如今已成為有500家全國(guó)頂尖的跨國(guó)公司之一，經(jīng)歷了百年的的發(fā)展，成為了全世界無(wú)可撼動(dòng)的最大的飲料公司。旗下產(chǎn)品也由可口可樂(lè)變到如今的汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類(lèi)飲品、果汁、茶和咖啡等各種飲品樣樣俱全。

2.2 可口可樂(lè)公司BSC四大層面的關(guān)鍵成功因素

①財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素。財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素中與財(cái)務(wù)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估息息相關(guān)，其中銷(xiāo)售額、流動(dòng)性、獲利能力、市值是財(cái)務(wù)層面中較為關(guān)鍵的四個(gè)成功因素。可口可樂(lè)公司的成功還結(jié)合著，其有著最低廉的成本，最高的生產(chǎn)效率，平民化的價(jià)格讓其迅速在市場(chǎng)推廣，這大大增加了資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略的提升。

②客戶(hù)層面的關(guān)鍵成功因素。因此，提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度、滿(mǎn)意度和接受度是可口可樂(lè)一切長(zhǎng)期發(fā)展的根本。在實(shí)際的銷(xiāo)售渠道中，可口可樂(lè)唯一渠道的標(biāo)準(zhǔn)是消費(fèi)者行為及其特征，其這一特征，先是在各個(gè)地方展開(kāi)調(diào)查問(wèn)卷，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷將客戶(hù)分為四個(gè)群體，還對(duì)其進(jìn)行了不同領(lǐng)域的劃分，通過(guò)層層調(diào)查鎖定銷(xiāo)售最主要的群體為年輕人。以2013年可口可樂(lè)公司在中國(guó)的銷(xiāo)售為例，其結(jié)果見(jiàn)表1。

在其中可看出銷(xiāo)售量較多的華東、西南、華北和華南地區(qū)，總量達(dá)到73.76%，通過(guò)此數(shù)據(jù)的客觀反映，分析出，華東、華南、西南、及華北為客戶(hù)主要占有地。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖1所示，將成功因素加以確定，其為生產(chǎn)率、質(zhì)量、安全性等。在大量的調(diào)研中，可口可樂(lè)公司確認(rèn)了客戶(hù)的多元化需求，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有的飲料已無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)今崇尚健康的飲食習(xí)慣。通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變革，可口可樂(lè)公司出臺(tái)了果蔬型飲料，乳制品飲料，茶飲等多種形式的飲品，豐富了其自身的結(jié)構(gòu)，也打開(kāi)了更大的市場(chǎng)，又一次引領(lǐng)了潮流，滿(mǎn)足了客戶(hù)多元化的需求。

④學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面關(guān)鍵成功因素。注重市場(chǎng)的需求，注重對(duì)員工的培養(yǎng)，提高員工的知識(shí)與素質(zhì)，激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)有組織性，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)不足，填補(bǔ)缺點(diǎn)，可口可樂(lè)公司憑借傲人的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力，百余年為世人作出榜樣

2.3 可口可樂(lè)公司部門(mén)人員在四大層面具體評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的 確定

可口可樂(lè)公司四大層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)表2。

可口可樂(lè)公司按照三類(lèi)人員、四大層次，主要定量和定性指標(biāo)將業(yè)績(jī)進(jìn)行了評(píng)估，計(jì)算凈收入增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售量、利潤(rùn)率、盈虧平衡點(diǎn)等數(shù)據(jù)分析作為財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，從市場(chǎng)、客戶(hù)、員工角度分析出公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.4 以XX地區(qū)可口可樂(lè)公司為例，各類(lèi)人員的考核

可口可樂(lè)公司將績(jī)效考核分為兩大類(lèi)即年度和月度，其中銷(xiāo)售人員按年度和月度進(jìn)行考核，其他員工只進(jìn)行年度考核。銷(xiāo)售人員月度及年度銷(xiāo)量、鋪貨率、生動(dòng)化考核表，見(jiàn)表3。

計(jì)劃月銷(xiāo)售量是根據(jù)上期的實(shí)際銷(xiāo)售額為基數(shù)，同時(shí)將競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格、銷(xiāo)售方式等因素作為參考量，以此制定出本月的計(jì)劃銷(xiāo)售量。然后根據(jù)本月的實(shí)際銷(xiāo)量按上表的折算方法，計(jì)算得出員工本月的業(yè)績(jī)狀況。同時(shí)還要考慮的因素，見(jiàn)表4。

3 可口可樂(lè)公司BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中遇到的主要難題

3.1 公司組織體系龐大，BSC指標(biāo)的制定及實(shí)施難度大

①可口可樂(lè)組織體系龐大。作為可口可樂(lè)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，BSC在運(yùn)行管理和制定中實(shí)施難度極大?？煽诳蓸?lè)公司作為一家在二百多個(gè)國(guó)家擁有跨國(guó)公司的龐大體系組織。BSC是需要層層分解，落實(shí)到職員個(gè)人的。其公司擁有大量的員工，即高層管理者和中低層員工。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大致為：董事長(zhǎng)；總經(jīng)理；質(zhì)量總監(jiān)、行政總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)；工裝部、質(zhì)量部、人力資源部、綜合部、研發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、客服部、財(cái)務(wù)部；各部門(mén)基層員工。龐大的組織體系之間上下任務(wù)的傳達(dá)和行動(dòng)都是較為困難的。

②指標(biāo)制定困難。BSC的指標(biāo)雖總體從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)設(shè)定，但具體的指標(biāo)量卻是很大的。因果關(guān)系鏈?zhǔn)窃O(shè)定指標(biāo)的前提，通過(guò)一系列的結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來(lái)來(lái)闡述業(yè)務(wù)單位的全貌。財(cái)務(wù)指標(biāo)通過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算比較分析即可較容易的制定，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定指標(biāo)相對(duì)而言難度有所增加，需將客戶(hù)、企業(yè)自身內(nèi)部發(fā)展以及將來(lái)的可持續(xù)發(fā)展納入考慮。考核收集指標(biāo)在實(shí)踐中不僅工作量巨大，一些指標(biāo)較大的變化性，也為其工作增添了難度。

3.2 BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的效益增長(zhǎng)周期長(zhǎng)

①BSC的運(yùn)用過(guò)程具有復(fù)雜性。全球無(wú)論哪家可口可樂(lè)公司，對(duì)于BSC的制定都需要花去高級(jí)管理層的大量時(shí)間。要根據(jù)公司的現(xiàn)具體情況和未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，短期即中長(zhǎng)期的目標(biāo)和一些指標(biāo)，從多個(gè)角度去制定。

②BSC耗時(shí)耗資，效益增長(zhǎng)緩慢。BSC的耗時(shí)長(zhǎng)，大約需要半年的時(shí)間才能被推廣并逐漸成熟，當(dāng)外部因素發(fā)生變化時(shí)應(yīng)及時(shí)作出具體的調(diào)整。所以BSC自然是耗時(shí)耗資，效益增長(zhǎng)比較緩慢。

3.3 高層管理人員與底層員工缺乏溝通

①員工意見(jiàn)傳達(dá)受阻?？煽诳蓸?lè)公司上下級(jí)見(jiàn)存在一定的溝通障礙，致使信息資源等無(wú)法共享。使得企業(yè)內(nèi)部的資源無(wú)法充分的利用起來(lái)。

②意見(jiàn)采納量較小。即使可口可樂(lè)公司是一個(gè)注重意見(jiàn)的企業(yè)，但被采納的意見(jiàn)還是甚少的。高層管理人員與直接工作人員接觸機(jī)會(huì)較少，傳輸有一定的困難。導(dǎo)致員工意見(jiàn)無(wú)法上傳，高層又無(wú)法了解底層業(yè)務(wù)的具體情況，從而出現(xiàn)了“雙虧”的現(xiàn)象。

3.4 人力資源管理水平有待提高

①“被動(dòng)管理”模式。很多BSC推出之后，達(dá)不到理想的效果。其原因是員工處于一種被動(dòng)的管理狀態(tài)，無(wú)法真正理解業(yè)績(jī)考核的本身。

所以要達(dá)到員工積極參與，人力資源最大化并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合這一目標(biāo)存在較大的困難。

②缺乏完善的員工管理體系。盡管作為全球五百?gòu)?qiáng)公司之一，可口可樂(lè)公司形成一套完善的、科學(xué)、在實(shí)際中運(yùn)用恰當(dāng)自如的員工管理體系至今還是存在難度的。

嚴(yán)重缺乏BSC的專(zhuān)業(yè)管理人才的局面，即使改制后，也未解決目前的人員管理問(wèn)題。

4 可口可樂(lè)公司改進(jìn)和完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的系列措施

4.1 適時(shí)調(diào)整指標(biāo)，考評(píng)者參與培訓(xùn)

在之前提出指標(biāo)制定中指明，指標(biāo)制定的合理性需要適時(shí)而變。只有定期或不定期的作出調(diào)整才能做到客觀、公平、公正。才能激勵(lì)員工前進(jìn)，更高效才實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2 完善和加強(qiáng)交流渠道

加強(qiáng)員工的溝通時(shí)促進(jìn)信息交流和完善的首要渠道?？梢栽黾咏ㄗh信箱，匿名調(diào)查表，匿名群對(duì)話等方式，使公司內(nèi)部信息傳遞的多元化。將BSC推廣到基層員工，實(shí)現(xiàn)員工與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。宣傳BSC原理，增強(qiáng)員工培訓(xùn)活動(dòng)，增強(qiáng)其理論知識(shí)。

4.3 建立標(biāo)桿管理理論

可口可樂(lè)公司可以根據(jù)尋找一些同行業(yè)最好的時(shí)間活動(dòng)，以此作為標(biāo)桿，建立標(biāo)桿理論，從中找到人力資源績(jī)效管理的好方案，提升企業(yè)業(yè)績(jī)。同時(shí)也可從競(jìng)爭(zhēng)者的信息上獲取資料，實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。例如：匯源、百事可樂(lè)、康師傅、農(nóng)夫等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，可以促進(jìn)公司的策略分析和市場(chǎng)定位。

非競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理也是值得學(xué)習(xí)和借鑒的理論?？煽诳蓸?lè)公司可以尋找同行業(yè)非直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解其業(yè)績(jī)管理經(jīng)驗(yàn)，從其管理中獲取適合自身發(fā)展的契機(jī)。

4.4 提高人力資源管理水平，激勵(lì)員工參與

員工的支持與企業(yè)的發(fā)展史息息相關(guān)?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)員工進(jìn)行多方面的激勵(lì)，一方面進(jìn)行金錢(qián)的激勵(lì)措施。例如：增加津貼、全面提供各種保險(xiǎn)、提供機(jī)會(huì)等。其次語(yǔ)言激勵(lì)也是激勵(lì)員工的精神方式，能夠提高員工工作的自信和積極性提高。內(nèi)部提升和部門(mén)之間的聯(lián)誼和競(jìng)爭(zhēng)也是激勵(lì)的措施。每一位員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的了解，與個(gè)人、部門(mén)甚至企業(yè)的發(fā)展都密切相關(guān)。

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