績效畫談不能“畫餅充饑”

　　自從績效管理傳入中國后，本土管理者就開始頭疼起來。以前的酒文化、茶文化在與世界接軌的大前提下統(tǒng)統(tǒng)顯得“英雄無用武之地”，且不論平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等工具的操作，單就管理理念上的轉(zhuǎn)變就夠管理者們“喝上一壺”的。特別是在績效評(píng)價(jià)后，如何主動(dòng)地和員工面對(duì)面地討論績效中存在的問題、激勵(lì)他們改進(jìn)，就成為很多管理者們望而生畏的一個(gè)難題。
　　
　　適應(yīng)或被淘汰
　　
　　改革開放后成長起來的年輕一代已經(jīng)成為職場上的主力軍，他們普遍會(huì)打電子競技游戲，喜歡日本漫畫，愛看3D大片。很多時(shí)候你和他談理想、談信念、談成功，他們多數(shù)會(huì)不動(dòng)聲色地看著你，或者發(fā)個(gè)“純表情回復(fù)”敷衍你。他們崇尚天性，有時(shí)候顯得那么魯莽，有時(shí)候又顯得那么脆弱。這種同時(shí)跨越文化和代溝的溝通難題，讓信守“中庸之道”和“無為而治”的中國企業(yè)管理者，體驗(yàn)著冰火兩重天的難堪。針對(duì)這一問題，或許“羅森塔爾效應(yīng)”會(huì)給我們帶來啟示。
　　美國心理學(xué)家羅森塔爾曾做過一項(xiàng)研究，他在某學(xué)校，隨機(jī)抽取了18名學(xué)生，寫在一張表格上交給了校長，并極為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定，他們的智商很高”。半年后，羅森塔爾再度來到這所學(xué)?？疾欤l(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生果然表現(xiàn)超常了。羅森塔爾效應(yīng)展現(xiàn)的就是“積極暗示”的力量。在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人容易受到啟發(fā)和鼓勵(lì)，并愿意向好的方向努力。在管理實(shí)踐中，管理者對(duì)下屬投入感情、希望和特別的引導(dǎo)，會(huì)使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。這樣下屬就會(huì)朝管理者期待的方向發(fā)展，人才也就會(huì)在期待之中逐漸產(chǎn)生。
　　
　　績效面談也得“看人下菜碟”
　　
　　即使我們有理論指導(dǎo)，在與績效好或者有待提高的員工面談過程時(shí)，我們也要注意使用不同的方法，從不同角度讓員工感受到積極的心理暗示，同時(shí)還要避免員工產(chǎn)生驕傲自大或者焦慮情緒。
　　我曾經(jīng)遇到一個(gè)績效很好的員工，每次在自我評(píng)價(jià)時(shí)她都會(huì)給自己打滿分。因?yàn)闆]有在工作上出現(xiàn)過大的疏漏，并始終保持著良好的績效，她已經(jīng)開始顯示出驕傲自滿的情緒。上級(jí)主管曾經(jīng)提醒過這個(gè)員工要注意收斂，也指出了她的一些小毛病，可是沒見什么效果，反而聽見這名員工在背后議論領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)雞蛋里面挑骨頭、嫉妒賢能等等。其實(shí)，這名員工并不需要我們來認(rèn)可她的成功，她很清楚自己的績效并對(duì)此充滿信心，她只是需要一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，我們需要找一個(gè)更有挑戰(zhàn)性的工作或者一個(gè)更成功的榜樣給她，并且告訴她我們對(duì)她未來的表現(xiàn)充滿信心就可以了。當(dāng)然我們也要擇機(jī)提一些建設(shè)性的改進(jìn)意見，幫助她改正那些小毛病。
　　與這類員工相比，比較難以溝通的是那些“自我感覺良好”但是績效仍有待提高的員工，他們往往會(huì)有很多客觀原因、很多借口阻礙管理者幫助他們認(rèn)識(shí)自我并改進(jìn)績效。
　　在一個(gè)朋友所在的公司里，就有這么一個(gè)“難纏”的員工。從公司成立之初她就來公司工作，歷經(jīng)7年，她已經(jīng)晉升為部門主管。雖然薪水不低，但是看著周圍同輩人的快速發(fā)展，她便有些忿忿不平。她經(jīng)常跟周圍的人說，“這些工作我都做過，想當(dāng)年公司只有5個(gè)人，還不是什么工作都要做?就他懂啊?”剛開始的時(shí)候，這個(gè)朋友非常生氣，董事長也念舊情，要求別人多看看她的優(yōu)點(diǎn)。前段時(shí)間，這名員工因粗心大意出現(xiàn)了幾次小失誤，按照公司的管理規(guī)定，扣除了她10％的績效獎(jiǎng)金。但是這名員工依然我行我素，每次和她溝通時(shí)她都有一堆的理由和借口，還不斷地向上申訴，以至于總經(jīng)理見了她也要避讓三分。
　　
　　“羅森塔爾效應(yīng)”的誤區(qū)
　　
　　企業(yè)中“人”的問題無處不在而且千奇百怪，因此人力資源管理者所面對(duì)的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性比直線經(jīng)理都要高。以下就介紹幾種在績效面談中需要回避的心理陷阱。
　　●畫餅充饑論。最近流行一種“畫大餅”理論，也就是認(rèn)為只要給員工一個(gè)“美夢”，員工就會(huì)因?yàn)槠诖缐舫烧娑惺艿郊?lì)。聽起來和“羅森塔爾效應(yīng)”很相似，但是卻有著本質(zhì)上的不同。雖然在經(jīng)濟(jì)學(xué)上“理性人”的理論已經(jīng)被“社會(huì)人”的理論所代替，“非理性行為”的研究也日漸興起，但是，“畫餅”的成功更多是員工和企業(yè)間心理契約的成功，而不是表面看來如何如何。假設(shè)管理者多聽聽員工心理的想法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論只是安慰了管理者而已。
　　●表揚(yáng)萬能論。初次做管理的人很容易曲解表揚(yáng)的含義。他們認(rèn)為表揚(yáng)員工就可以拉近距離，便于員工接受管理者的觀點(diǎn)。而深刻地剖析員工的問題容易激化勞資矛盾，不利于日后開展工作。羅森塔爾效應(yīng)雖然也要求管理者營造充滿信任和贊賞的環(huán)境，但其核心卻是“積極暗示”，也就是說表揚(yáng)的理由是充分的，管理者的表揚(yáng)是真誠而有價(jià)值的。很多人喜歡在談問題前說點(diǎn)好話，更多的是因?yàn)橹袊摹懊孀游幕?，而不是真正理解了羅森塔爾效應(yīng)。因此“說好話”是有限度的，可以談優(yōu)點(diǎn)、談成績，但不是進(jìn)行漫無目的的表揚(yáng)。
　　●暗示效果傳遞論。很多依靠自身摸索而進(jìn)行管理的人喜歡“曲徑通幽”的感覺。曾有一位退休的管理者向我傳授經(jīng)驗(yàn)，她說：“我把管理潛移默化到日常工作中。你看我把下屬小李工作中出現(xiàn)的幾次問題告訴了下屬小劉，我就知道他們是好朋友溝通起來很融洽的，再說小劉的悟性挺高。你看，現(xiàn)在小李就再也沒有出現(xiàn)過這些問題，這樣不是比績效面談更好嗎?別老抱著西方管理的小伎倆不放，咱們中國人有自己的交流方式”。當(dāng)然，這種方式有可能成功。但也有一定風(fēng)險(xiǎn)。本來管理者是流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，但在這種情況下，小劉就成了流程中的關(guān)鍵。假設(shè)小劉不是一個(gè)悟性很高的人，或者他并不認(rèn)可你說的話，你又該怎么辦呢?而且假設(shè)小劉不小心從消極方面去解釋了你的暗示，那么你的暗示對(duì)他們兩人而言就是破壞性的。而且小李怎么看待你告訴小劉這件事，也會(huì)對(duì)日后管理工作產(chǎn)生影響。很多時(shí)候，管理中的這種曲折性會(huì)給企業(yè)帶來更多的困擾問題。
　　
　　方法很重要
　　
　　遇到任何困難我們都絕對(duì)不能退縮，一旦退縮不僅我們輸了，公司的績效管理體系的千里之堤也會(huì)潰于這種“蟻穴”上。所以，我們更要講究方式方法。
　　●尋找真實(shí)動(dòng)機(jī)。之所以強(qiáng)調(diào)“真實(shí)”，是因?yàn)閱T工會(huì)隱藏自己的心理陰暗面，并表現(xiàn)得很公平甚至正義。結(jié)合上面的案例，我們就要摒棄自己心中的看法，完全站在那名老員工的角度想一想。她并不是由于工資問題不滿，也不是單純地認(rèn)為論資排輩自己就應(yīng)該得到提升。她只是工作多年，也完成了很多工作，卻不知道自己比他人究竟差了哪一點(diǎn)，由此產(chǎn)生了不公平的感受，這種情緒自覺不自覺地會(huì)在工作中表現(xiàn)出來，進(jìn)而傷害到他人。
　　●剖析員工問題。員工一旦帶著情緒工作，很多時(shí)候就會(huì)表現(xiàn)得非常不理智而且不計(jì)后果。如果讓他以一個(gè)旁觀者的態(tài)度去觀察和思考，就很容易找出自己的問題。畢竟站在大部分員工的立場看問題就截然不同了。
　　●剖析管理問題。員工的極端表現(xiàn)往往暗示出管理上存在某些漏洞。在這個(gè)案例中，如果我們站在董事長的角度看問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們認(rèn)為不合理的現(xiàn)象也有合理的解釋。董事長深知這名老員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而且共事多年也已經(jīng)形成了一些固化的觀念。但是發(fā)現(xiàn)耳邊出現(xiàn)的總是針對(duì)她缺點(diǎn)的報(bào)怨，自然覺得其主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多看看她的優(yōu)點(diǎn)，用好員工的長處，化解內(nèi)部矛盾才對(duì)。
　　●行之有效的解決方案。當(dāng)我們從矛盾爆發(fā)點(diǎn)的幾個(gè)維度看問題后，我們就能分析判斷出一套行之有效的方案。以這名老員工的問題為例，首先，我們要從董事長那里獲得有用的信息，比如她給董事長留下印象最深的一件事情、董事長對(duì)她的要求等等。這樣，我們就能向她表明我們的意見就代表董事長的意見。其次，列舉工作中出現(xiàn)的問題。并且明確指出負(fù)面情緒給她和周圍同事帶來的傷害；最后，我們要談?wù)勊膬?yōu)點(diǎn)，告訴她只要放下包袱，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就一定能取得好成績，我們也會(huì)幫助她持續(xù)進(jìn)步并達(dá)到晉升的要