年終獎(jiǎng)的一二三四

每次年終獎(jiǎng)的發(fā)放都是在考驗(yàn)管理者的心智。發(fā)不發(fā)？發(fā)多少？怎么發(fā)？實(shí)在不能任性。

年終獎(jiǎng)，作為薪酬制度的一個(gè)重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個(gè)重要的激勵(lì)杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價(jià)值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎(jiǎng)的頒發(fā)無(wú)非兩種結(jié)果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎(jiǎng)的發(fā)放都是考驗(yàn)管理者心智的關(guān)鍵時(shí)刻。

IBM日本總部曾發(fā)生過(guò)這樣一個(gè)案例：東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人提出辭呈，因?yàn)閯e人被重獎(jiǎng)，而自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎(jiǎng)，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)，所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見，年終獎(jiǎng)不但涉及經(jīng)濟(jì)層面，更直接關(guān)系著員工的心理波動(dòng)，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會(huì)演變?yōu)閬?lái)年的驚濤駭浪，實(shí)在不能任性。

其實(shí)，年終獎(jiǎng)的發(fā)放并不是個(gè)復(fù)雜的活兒。我們可以用一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)組成部分、四種創(chuàng)新做法來(lái)探究下如何發(fā)好年終獎(jiǎng)。

一個(gè)中心

年終獎(jiǎng)的最終目的是“獎(jiǎng)心”而非“獎(jiǎng)薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開來(lái)的作用?！俺星啊焙汀袄^往”表現(xiàn)為積極評(píng)價(jià)和總結(jié)員工上一年度的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī);“啟后”和“開來(lái)”表現(xiàn)為激勵(lì)員工更加積極主動(dòng)地為企業(yè)服務(wù)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。

年終獎(jiǎng)既要表達(dá)公司對(duì)同仁在本年度工作表現(xiàn)的肯定程度，鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);還要穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁;同時(shí)也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。這樣才能實(shí)現(xiàn)年終獎(jiǎng)從人力資源成本到人力資源投資的轉(zhuǎn)變。

兩個(gè)基本點(diǎn)

公司里面無(wú)非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒功勞，三是既無(wú)苦勞又無(wú)功勞。

而要保證年終獎(jiǎng)承前啟后、繼往開來(lái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要達(dá)到兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是激勵(lì)有功勞有苦勞的員工，讓他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上獲得回報(bào)的同時(shí)感受到公司對(duì)他們的重視;二是撫慰有苦勞沒功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續(xù)努力。至于既無(wú)苦勞又無(wú)功勞的員工，不但不應(yīng)該給年終獎(jiǎng)，還應(yīng)該盡快清理出隊(duì)伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個(gè)激勵(lì)的效果。

三個(gè)組成部分

不論是外資、國(guó)企還是民企，年終獎(jiǎng)都由三個(gè)部分組成，只是三個(gè)部分的權(quán)重隨著企業(yè)的性質(zhì)和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎(jiǎng)金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人表現(xiàn)如何，無(wú)論公司業(yè)績(jī)?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠制”，表示公司對(duì)員工一年來(lái)苦勞的感謝。其發(fā)放規(guī)則是全員一致、公開透明，具體數(shù)額與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金，外企稱為variable bonus。這是根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績(jī)結(jié)果所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金，發(fā)放比例和數(shù)額必須拉開適當(dāng)?shù)牟罹?。通常，貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則是公開的，例如某某級(jí)別的target bonus（即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金）相當(dāng)于多少個(gè)月的基本工資，而且級(jí)別越高的人，獎(jiǎng)金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎(jiǎng)金，也就是國(guó)人常說(shuō)的紅包。紅包的大小、給誰(shuí)不給誰(shuí)通常由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對(duì)員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻(xiàn)等。這類暗箱操作多見于民營(yíng)企業(yè)。

四種創(chuàng)新做法

雖然年終獎(jiǎng)無(wú)非是這三個(gè)組成部分，但運(yùn)用之妙存乎一心，不同的組合方式會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。最近在企業(yè)江湖上出現(xiàn)了很多創(chuàng)新的年終獎(jiǎng)模式，非常值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

NBA法則——遍地開花的單項(xiàng)年終獎(jiǎng)

在NBA美國(guó)職業(yè)籃球大聯(lián)盟賽場(chǎng)上，每到頒獎(jiǎng)時(shí)總有很多獎(jiǎng)項(xiàng)：最有價(jià)值球員獎(jiǎng)、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎(jiǎng)就好像一個(gè)嘉年華。有一家企業(yè)從NBA的頒獎(jiǎng)禮獲得啟發(fā)，在年終獎(jiǎng)中設(shè)立很多注重單項(xiàng)的優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)，諸如年度最佳服務(wù)團(tuán)隊(duì)、年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點(diǎn)子獎(jiǎng)、最佳組合銷售獎(jiǎng)、最佳新人、最有價(jià)值經(jīng)理人、最有潛力經(jīng)理人等，既有榮譽(yù)證書或獎(jiǎng)牌，也有一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的獲獎(jiǎng)?wù)哂蓡T工投票選出，表彰時(shí)專門舉辦晚宴，設(shè)立一個(gè)奧斯卡頒獎(jiǎng)禮式的舞臺(tái)，讓獲獎(jiǎng)員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺(tái)，發(fā)布獲獎(jiǎng)感言，背景則播放員工與所在團(tuán)隊(duì)的工作畫面，接受公司領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗(yàn)一把當(dāng)明星的感覺。

通過(guò)設(shè)立這種普遍適用、遍地開花的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，既拉開了員工收入差距，也樹立了學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

前景理論——年初約定的年終獎(jiǎng)

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼提出過(guò)一個(gè)前景理論：人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠(yuǎn)大于獲得的快樂。傳統(tǒng)按部就班的領(lǐng)取年終獎(jiǎng)并不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生太大的激勵(lì)，但是如果取消年終獎(jiǎng)，則會(huì)讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業(yè)打破了固化的年終獎(jiǎng)，實(shí)行“目標(biāo)責(zé)任狀和績(jī)效合同”相結(jié)合的年終獎(jiǎng)制度。這家企業(yè)在年初與各部門經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定全年任務(wù)目標(biāo)，并由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理、各部門經(jīng)理和各個(gè)員工分別簽訂績(jī)效合同，合同上白紙黑字寫著：年終，沒完成任務(wù)的，不予獎(jiǎng)勵(lì);超額完成任務(wù)的，超額獎(jiǎng)勵(lì)，且附有具體實(shí)施細(xì)則?？己藭r(shí)，部門經(jīng)理先對(duì)照“目標(biāo)責(zé)任狀”進(jìn)行自評(píng)，再通過(guò)各個(gè)高管組成的績(jī)效委員會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行打分，確定各個(gè)部門的年終獎(jiǎng)總額，最后由部門經(jīng)理根據(jù)績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)，依據(jù)績(jī)效合同的條款兌現(xiàn)本部門的年終獎(jiǎng)。

這種年終獎(jiǎng)制度的設(shè)計(jì)是為了管理員工對(duì)年終獎(jiǎng)的心理預(yù)期，進(jìn)一步強(qiáng)化個(gè)人能力與獎(jiǎng)金收入的關(guān)系。發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，公司會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，適當(dāng)比績(jī)效合同中原定獎(jiǎng)金加多10%～15%，員工看到自己的獎(jiǎng)金比預(yù)期多出不少，自然會(huì)產(chǎn)生意外的驚喜，從而在接下來(lái)的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎(jiǎng)

博弈論里面有個(gè)“智豬博弈”，它假設(shè)豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰(shuí)按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1;同時(shí)到槽邊，收益比是7∶3;小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當(dāng)小豬要為自己的努力（踩踏板）付出成本但不能獲取全部的收益（食物）時(shí)，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎(jiǎng)算法是按加法，年終獎(jiǎng)由獨(dú)立的三個(gè)部分組成：公司的業(yè)績(jī)完成情況、部門業(yè)績(jī)完成程度、個(gè)人業(yè)績(jī)完成程度。在加法式的年終獎(jiǎng)模式下，如果公司和部門完成了年度業(yè)績(jī)，那么即使—個(gè)員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎(jiǎng)金。同時(shí)，各個(gè)部門都是孤立的，相互之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這樣的制度會(huì)降低員工的危機(jī)感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎(jiǎng)機(jī)制：每個(gè)員工都有一個(gè)年終獎(jiǎng)基數(shù)，該基數(shù)與其指標(biāo)完成率掛鉤，而后乘以公司目標(biāo)的完成率，再乘以部門目標(biāo)的完成率，最后得出每人的實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)。因?yàn)楣灸繕?biāo)、部門目標(biāo)需要團(tuán)隊(duì)共同完成，一人偷懶將會(huì)連累整個(gè)部門甚至整個(gè)公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監(jiān)督、相互幫助的關(guān)系，年終獎(jiǎng)?wù)嬲蔀榇碳T工積極工作的間隙強(qiáng)化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎(jiǎng)作為薪酬的一個(gè)特殊組成部分，更要強(qiáng)調(diào)溝通。否則，無(wú)論采用哪種方式或組合，都將無(wú)法避免失效的尷尬，“獎(jiǎng)”得大家稀里糊涂，影響來(lái)年的工作積極性。

寧波一家企業(yè)的老板，盡管每年年終獎(jiǎng)并不豐厚，但他每次發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)總會(huì)在每個(gè)員工年終獎(jiǎng)金紅包的背后，親筆寫上對(duì)這個(gè)員工當(dāng)年工作的評(píng)語(yǔ)及寄語(yǔ)，而且在發(fā)紅包時(shí)單獨(dú)和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向?qū)υ捴?，老板和員工坦誠(chéng)相見，讓員工的注意力從獎(jiǎng)金的互相攀比轉(zhuǎn)向?qū)ぷ鞯淖晕曳词?，增?qiáng)了對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，并對(duì)接下來(lái)的工作與回報(bào)充滿激情與期盼。

年終獎(jiǎng)的管理只是薪酬管理的一個(gè)部分，靠年終獎(jiǎng)留人只是對(duì)員工的一種無(wú)奈的“賄賂”，只能起到暫時(shí)的作用。企業(yè)要想留住人，關(guān)鍵還是整個(gè)管理體系的規(guī)范化。年終獎(jiǎng)，不能沒有，不能任性，但也不能期望太高。