大象的倒下與螞蟻的突變

大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態(tài)。

柯達、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業(yè)的倒下，不會是這個時代的終結，而是剛剛開始。

像小米這樣的企業(yè)，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現(xiàn)象。

“我們做錯了什么？”當諾基亞發(fā)出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經(jīng)自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。

那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。

這是一個時代的問題，時代的問題，要獲得劃時代的答案。

在企業(yè)界，實踐總是超前于認知。上述案例，就明示對價值實踐的認知，我們才剛剛開始。

不同尋常的案例

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！

案例1：華為。華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權的管理方式，為什么要中央集權呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰(zhàn)術，近距離地集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機會點？這二十幾年來我們向西方公司學習已經(jīng)有了很大的進步，有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機動部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊。

請注意，華為任正非的上述講話中，關鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”，指的是最小的作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在講“班長”指的是最小的戰(zhàn)略單元。

案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內(nèi)部SBU”，強調(diào)每個人都是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元），后來又提出“人單合一”。

2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”改革——啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內(nèi)部“競賽運動”。 “半年之內(nèi)，必須有新項目冒出來！”最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——雷神。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。

請注意，張瑞敏最初強調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU，現(xiàn)在強調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

華為和海爾的案例強調(diào)一點，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

案例3：蘋果。在組織架構上，蘋果可以看作是三家公司。在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創(chuàng)新團體。這一團體由多名具備專業(yè)知識的高管組成，負責蘋果的產(chǎn)品和職能。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化，但是當他們做出決策并發(fā)布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內(nèi)耗。

蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責營銷和銷售。

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。

請注意，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術人員獨立創(chuàng)意。對于技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，這些非常重要。

案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，這是谷歌公司最神秘的一個部門，位于美國舊金山的一處秘密地點。該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實驗室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。

“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無關，部分項目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng)、機器人等。

谷歌技術人員有一項特權，即所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發(fā)出更多種類的產(chǎn)品。對于這些準意義上的“額外產(chǎn)品”，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用，但少數(shù)“20%項目”已被谷歌對外發(fā)布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等。

谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外，發(fā)現(xiàn)新的技術方向。

競爭者與毀滅者

過去，企業(yè)關注競爭者;現(xiàn)在，企業(yè)關注毀滅者。原來是競爭者眾多，企業(yè)成長的路上障礙重重;現(xiàn)在是毀滅者眾多，企業(yè)成長的路上都是地雷，一不小心就毀滅了。

什么是競爭者？在同一條路線上比賽，就是競爭者。

什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。

競爭者，往往是等量的，顯性的;毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關注。

在相對穩(wěn)定的格局之下，危險主要來源于競爭者;在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。

以往，無論是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環(huán)境研究和競爭對手研究的結果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優(yōu)勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術、管理和營銷手段上的優(yōu)勢。

在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維，一個是競爭優(yōu)勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優(yōu)勢，制造競爭壁壘。世界500強，品牌TOP100，都是這種思維的表現(xiàn);另一個是定位思維，定位思維之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優(yōu)勢，于是要定位，或者區(qū)隔，或者站在成功者的對立面，總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質仍然是競爭優(yōu)勢思維。

中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優(yōu)勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優(yōu)勢者的節(jié)奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。

毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云幾乎最初不被任何傳統(tǒng)的行業(yè)領袖所關注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業(yè)建立的競爭優(yōu)勢毀于一旦。

企業(yè)在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應和糾錯的時間。

過去，競爭的主戰(zhàn)場是行業(yè)領袖建立的跑道，其他企業(yè)也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉?，F(xiàn)在，有人建立了新跑道，初期不引人關注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。

過去，我們講創(chuàng)新是把雙刃劍，是“創(chuàng)造性的毀滅”。過去更多看到了創(chuàng)造的一面，即創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，增強了競爭優(yōu)勢。過去，創(chuàng)造的那個新產(chǎn)品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重?，F(xiàn)在的創(chuàng)造性毀滅，更多的是在毀滅，不僅僅是創(chuàng)造一個單品，而是毀滅一個企業(yè)。因為過去的創(chuàng)造是有邊界的創(chuàng)新，即使有創(chuàng)造，但孫悟空逃不過如來佛的手心;現(xiàn)在的創(chuàng)新是超越邊界的創(chuàng)新，創(chuàng)造一個新企業(yè)，毀滅一個傳統(tǒng)企業(yè)。

毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。

關注競爭，企業(yè)通常知道競爭對手是誰，會給予特殊的關注，或者會采取相應的措施;而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至被不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。（請期待下期《顛覆與突變的時代》）

編輯：嘉文380373587@qq.com