顧客消費(fèi)習(xí)慣遷移的“節(jié)能”模式

這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)主導(dǎo)下的商業(yè)模式裂變的時(shí)代。銳意創(chuàng)新的先行者們，以只爭(zhēng)朝夕的精神，推出了一系列顛覆性的商業(yè)構(gòu)想或創(chuàng)意，以圖實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)消解時(shí)空的本質(zhì)。（所謂“消解時(shí)空”，即通過(guò)不斷突破時(shí)空的約束而達(dá)成對(duì)舊有時(shí)空秩序的消融與瓦解，并在這一過(guò)程中重構(gòu)新的時(shí)空運(yùn)行秩序。關(guān)于“消解時(shí)空論”的詳細(xì)論述請(qǐng)參見(jiàn)本刊2014年第3期。）然而，這些顛覆性的商業(yè)創(chuàng)新成敗與否的關(guān)鍵，就在于能不能成功地將顧客的消費(fèi)習(xí)慣遷移到全新的模式上來(lái)。

熱熱鬧鬧的開(kāi)場(chǎng)與悄無(wú)聲息的結(jié)束

我們先來(lái)看兩個(gè)聲勢(shì)浩大的案例。

第一個(gè)當(dāng)然是“一石激起千層浪”的滴滴打車(chē)與快的打車(chē)的“燒錢(qián)大賽”了。

國(guó)內(nèi)最早的打車(chē)軟件是2012年3月上線的“搖搖招車(chē)”。這種通過(guò)手機(jī)App或客戶(hù)端用互聯(lián)網(wǎng)訂車(chē)的方式，和站在街旁路邊伸手?jǐn)r車(chē)顯然是截然不同的兩種消費(fèi)習(xí)慣。

打車(chē)軟件上線后，一直不溫不火，直到背后各有巨頭撐腰的滴滴打車(chē)和快的打車(chē)加入戰(zhàn)局。滴滴打車(chē)和快的打車(chē)為了以最快的速度搶占市場(chǎng)，不惜大肆燒錢(qián)，以對(duì)乘客和司機(jī)給予現(xiàn)金補(bǔ)貼的形式跑馬圈地，并最終變成一場(chǎng)互不相讓、愈演愈烈的燒錢(qián)肉搏戰(zhàn)。

這一場(chǎng)比拼內(nèi)功式的較量一直持續(xù)了好幾個(gè)月，直到2014年5月17日，雙方才共同宣布停止對(duì)出租車(chē)司機(jī)和乘客的補(bǔ)貼。這一場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)燒掉了二三十億元人民幣。

那么，在付出了如此巨大的代價(jià)后，顧客舊有的消費(fèi)習(xí)慣（路邊招手的傳統(tǒng)模式）有沒(méi)有被成功遷移到新的模式上來(lái)呢？

2014年5月17日，當(dāng)雙方停止現(xiàn)金補(bǔ)貼的這一天，滴滴打車(chē)的訂單數(shù)量從500萬(wàn)驟降到350萬(wàn)！一個(gè)月以后，很多出租車(chē)司機(jī)都不再使用這個(gè)軟件了。一旦失去實(shí)實(shí)在在的利益誘惑，很大一部分顧客又恢復(fù)到了原來(lái)的消費(fèi)習(xí)慣。

在現(xiàn)實(shí)中也可以觀察到，那些已經(jīng)被滴滴和快的視為既有用戶(hù)的顧客（下載了軟件并有過(guò)至少一次使用行為的顧客），往往也是先走到路邊招手打車(chē)，只有在的士久候不至或僧多粥少的情況下，才會(huì)打開(kāi)手機(jī)，用軟件叫車(chē)。

這充分說(shuō)明，在缺乏利益驅(qū)動(dòng)的大前提下，傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣依然是顧客的優(yōu)先選項(xiàng)。

再來(lái)看看支付寶在2014年“雙12”時(shí)實(shí)施的一場(chǎng)大促銷(xiāo)活動(dòng)。

12月12日這一天，在華東地區(qū)以及部分基礎(chǔ)設(shè)施較好的城市，顧客凡是在物美、萬(wàn)寧、世紀(jì)聯(lián)華、新一佳、卜蜂蓮花、中百、武商等大型超市購(gòu)物時(shí)使用支付寶錢(qián)包付款，都可以享受5折優(yōu)惠（優(yōu)惠額度50元封頂）。

支付寶的這一活動(dòng)頓時(shí)讓線下實(shí)體店人滿為患，顯得比線上還要瘋狂。

在購(gòu)物現(xiàn)場(chǎng)，出現(xiàn)了很多年齡在四五十歲以上的大媽級(jí)顧客。這些對(duì)價(jià)格十分敏感的家庭消費(fèi)主導(dǎo)者，為了便宜幾毛錢(qián)的雞蛋都可以起早排長(zhǎng)隊(duì)，支付寶的5折優(yōu)惠對(duì)她們的誘惑顯然是巨大的。然而，她們中的很多人，甚至根本不知道支付寶為何物，以至于到了支付環(huán)節(jié)才不得不讓收銀員幫助現(xiàn)場(chǎng)下載支付寶App。也有一部分未雨綢繆者，早在家里讓兒女們幫忙下載好了App，但是因?yàn)閺奈词褂眠^(guò)，以至于壓根兒就忘了密碼。但這還是沒(méi)有擋住她們“勇”于嘗試新方式的熱情。

看來(lái)，直接的利益誘惑確實(shí)可以讓顧客迅速而堅(jiān)決地放下舊有習(xí)慣，轉(zhuǎn)而嘗試新的模式。

最后的統(tǒng)計(jì)表明，支付寶錢(qián)包聯(lián)合線下門(mén)店累計(jì)刷了400多萬(wàn)筆，如果以每單最高優(yōu)惠50元的半價(jià)25元計(jì)算，支付寶為此次促銷(xiāo)所花費(fèi)的資金已經(jīng)超過(guò)1億元人民幣。

但是，這些有幸分享到了促銷(xiāo)紅利的顧客們，會(huì)不會(huì)就此徹底放棄原來(lái)的消費(fèi)習(xí)慣（使用現(xiàn)金、超市卡或信用卡的支付習(xí)慣）了呢？

答案未必樂(lè)觀，絕大多數(shù)因促銷(xiāo)誘導(dǎo)來(lái)的顧客很快就會(huì)恢復(fù)原狀。

為什么巨頭們花了這么多真金白銀取得的最大收效還只是市場(chǎng)培育呢？為什么改變顧客的消費(fèi)習(xí)慣如此困難？到底有沒(méi)有更好的（更經(jīng)濟(jì)的、更有效的）方式來(lái)推動(dòng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣遷移呢？

過(guò)于“耗能”的方式讓消費(fèi)者自動(dòng)回歸習(xí)慣

要回答上述問(wèn)題，首先就必須了解人類(lèi)大腦的基本運(yùn)作機(jī)制。

心理學(xué)家鮑邁斯特的研究表明，大腦神經(jīng)系統(tǒng)消耗的葡萄糖比身體其他部位消耗的要多得多，當(dāng)大腦進(jìn)行復(fù)雜的認(rèn)知推理活動(dòng)時(shí)，人體的血糖濃度就會(huì)快速下降。所以，大腦在進(jìn)化中就形成了偷懶的“節(jié)能”模式，并將其置于最優(yōu)先的等級(jí)。凡是有可能偷懶的，大腦都會(huì)偷懶，以盡可能地“節(jié)能”。（本文中的“節(jié)能”與“耗能”，是指對(duì)顧客體力及腦力付出的綜合考量。）

偷懶可以分為內(nèi)向式偷懶（內(nèi)向式“節(jié)能”）和外向式偷懶（外向式“節(jié)能”）兩類(lèi)。內(nèi)向式偷懶是指大腦內(nèi)部形成固定的認(rèn)知圖式（慣性思維），以不變應(yīng)萬(wàn)變。外向式偷懶則是將那些耗費(fèi)認(rèn)知資源的任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給他人，要么相信權(quán)威，要么請(qǐng)別人代勞。

在上述兩個(gè)案例中，舊有的消費(fèi)習(xí)慣（路邊招手打車(chē)，用現(xiàn)金、超市卡、銀行卡支付）就屬于內(nèi)向式偷懶。請(qǐng)兒女或收銀員代為下載支付寶App，則屬于外向式偷懶。

基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的商業(yè)創(chuàng)新，多少還存在著技術(shù)門(mén)檻、認(rèn)知門(mén)檻，相對(duì)于舊有模式，依然存在著“耗能”環(huán)節(jié)。比如，使用支付寶需要身份認(rèn)證和關(guān)聯(lián)銀行，這就嚇退了很多潛在用戶(hù)。另外，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)連接質(zhì)量也沒(méi)有達(dá)到全時(shí)空良好狀態(tài)，折騰半個(gè)小時(shí)也不一定能成功結(jié)賬。這對(duì)于初次體驗(yàn)的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，顯然太過(guò)“耗能”。

這正是滴滴、快的、支付寶花錢(qián)不少，卻效果不彰的真正原因。

“節(jié)能”顛覆“耗能”之范例

搞清楚了大腦的“節(jié)能”模式，我們也就能找到有效實(shí)施顧客消費(fèi)習(xí)慣遷移的辦法了。

我們來(lái)看看奈飛（Netflix）公司是如何通過(guò)“節(jié)能”模式成功完成顧客消費(fèi)習(xí)慣遷移，并一舉擊敗原來(lái)的行業(yè)巨頭百事達(dá)的。

百事達(dá)創(chuàng)建于1985年，是影像租賃行業(yè)的開(kāi)山鼻祖。截至2004年，百事達(dá)擁有4800萬(wàn)合約成員。到了2006年，百事達(dá)在全美擁有8630家門(mén)店，年收入超過(guò)55億美元。

百事達(dá)的成功建立在用租賃錄像帶回家觀看這種“節(jié)能”模式來(lái)取代到電影院觀看這種“耗能”模式的基礎(chǔ)上。

但是，DVD出現(xiàn)并逐漸取代錄像帶成為影像產(chǎn)品的主流載體后，百事達(dá)的商業(yè)模式就變成“耗能”模式了。奈飛公司的創(chuàng)始人哈斯廷斯決定用郵寄的方式將DVD寄到顧客手中。這樣，顧客就無(wú)須跑兩次實(shí)體店（一租一還），并節(jié)省下大量的挑選精力。而且，奈飛還推出了包月服務(wù)，顧客只要支付19.95美元的月費(fèi)，就可以無(wú)限次地呆在家里看最新的影視大片了。

很快，奈飛就用自己的“節(jié)能”模式擊敗了百事達(dá)的“耗能”模式了。后來(lái)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)繁盛之后，奈飛又轉(zhuǎn)型成為更節(jié)能的流媒體供應(yīng)商。這使得奈飛繼續(xù)在盈利之路上飛速向前。到2010年，奈飛公司的年收入達(dá)到21.6億美元，而百事達(dá)卻不得不于2011年提出破產(chǎn)申請(qǐng)。

與奈飛類(lèi)似的案例還有“1美元剃須刀俱樂(lè)部”對(duì)吉列公司的挑戰(zhàn)?！?美元剃須刀俱樂(lè)部”的“節(jié)能”模式在于，顧客只需在網(wǎng)上選擇刀片等級(jí)（分為1美元、6美元、9美元三種），按月支付相應(yīng)的訂購(gòu)費(fèi)用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家門(mén)口的服務(wù)，而無(wú)須在急需更換刀片的時(shí)候急匆匆地沖出去購(gòu)買(mǎi)了。

自動(dòng)擋汽車(chē)盛行的原因，也在于相對(duì)于復(fù)雜的手動(dòng)操作模式來(lái)說(shuō)，只需考慮油門(mén)與剎車(chē)，對(duì)于初學(xué)者來(lái)說(shuō)實(shí)在是一種“節(jié)能”模式。

各種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的載入及使用越來(lái)越傻瓜化，也是對(duì)人腦“節(jié)能”模式的一種適應(yīng)。

“節(jié)能”與“耗能”的相對(duì)性

當(dāng)然，所謂“節(jié)能”與“耗能”，其實(shí)是一個(gè)相對(duì)的概念。

比如，QWERTY式的鍵盤(pán)布局，本來(lái)是一種耗能性安排，以免打字速度超過(guò)打字機(jī)的反應(yīng)速度而導(dǎo)致故障。但是，當(dāng)人們習(xí)慣了這一鍵盤(pán)布局后，反而成了相對(duì)于其他模式的節(jié)能性布局了。

對(duì)這種相對(duì)性的理解還可以通過(guò)另一個(gè)案例來(lái)進(jìn)一步闡明。

20世紀(jì)90年代，第一代移動(dòng)通信技術(shù)GSM剛剛開(kāi)始流行時(shí)，電信運(yùn)營(yíng)商曾經(jīng)推出過(guò)通話之外的兩種服務(wù)。一種是語(yǔ)音信箱，另一種是短信。語(yǔ)音信箱容易上手，而短信則是全新的服務(wù)，用戶(hù)比較陌生。但最后從中國(guó)的市場(chǎng)反饋來(lái)看，表面上節(jié)能的語(yǔ)音信箱業(yè)務(wù)一直沒(méi)有像歐美國(guó)家那樣盛行，而表面上耗能的短信業(yè)務(wù)卻火爆神州。

究其原因，要從更早之前的傳呼機(jī)時(shí)代的溝通模式說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，人們只能打電話給傳呼臺(tái)口述內(nèi)容，由服務(wù)人員在后臺(tái)輸入漢字，再發(fā)送給對(duì)方的傳呼機(jī)。這是一個(gè)多環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的“耗能”模式。短信業(yè)務(wù)則讓用戶(hù)自己輸入漢字并將信息發(fā)出，兩相比較，顯然十分“節(jié)能”。

由此亦可見(jiàn)，最高明的顧客消費(fèi)習(xí)慣遷移策略，莫過(guò)于將舊有的消費(fèi)習(xí)慣，移花接木到新的消費(fèi)習(xí)慣上來(lái)。

概括地說(shuō)，那些業(yè)已成為習(xí)慣，可以讓人不假思索就采取行動(dòng)的就是“節(jié)能”的。所以，未來(lái)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)既要基于“節(jié)能”模式進(jìn)行構(gòu)劃，同時(shí)，在顧客消費(fèi)習(xí)慣遷移的具體環(huán)節(jié)，也要盡可能采取“節(jié)能”模式，以減小遷移阻力。只有這樣，基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的創(chuàng)新才能如水就勢(shì)，事倍功半。

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