適應(yīng)還是顛覆：機構(gòu)創(chuàng)新路線圖

蒂姆·哈福德

誰說顛覆式創(chuàng)新才是最好的創(chuàng)新法則？誰說強者生存，不是適者生存？適應(yīng)原則才是偉大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的競爭法則

在商業(yè)領(lǐng)域和個人生活中運用適應(yīng)原則有三個重要步驟，本質(zhì)上就是帕金斯基三原則。第一，試驗新事物，就要估計到必定有失敗。第二，允許失敗存在，為失敗創(chuàng)造安全空間，或不急不躁穩(wěn)步前進。這么做是為了找到試驗的正確的“度”：既要重要到造成影響，又不能像賭博那樣一著不慎全盤皆輸。第三，確保失敗時自己能夠有所察覺，否則就永遠無法接受教訓(xùn)。進行適應(yīng)調(diào)整，最難做到的就是最后一條。

公司怎樣才能像孔雀魚群一樣適應(yīng)進化，而不是像單獨的孔雀魚那樣靠運氣才能存活？我們已經(jīng)看到了一些這樣的例子——一些企業(yè)組織正在積極采用與帕金斯基原則類似的原則：鼓勵多元化、逐漸試驗、從錯誤中學(xué)習(xí)，它們都獲得了極大的成功。

去中心化回報更高

適應(yīng)原則第一條是去中心化。請看這樣一家蓬勃發(fā)展的公司，暫且叫它差異機器（Difference Machine）。這家公司有幾個分部，每個分部都由七八個小型團隊組成，公司的去中心化模式還體現(xiàn)在這些團隊中的團隊成員有很大的自主權(quán)，能自主決定提供給顧客具有什么特色的產(chǎn)品、制定什么價位、采用何種營銷推廣方式。這些決定既不需要上傳到總部， 也不需要反映給分部主管，基層員工就可以拍板。此外，這些團隊還打破陳規(guī)、進行自我篩選：團隊招募的新員工要經(jīng)過4個星期的試用期，轉(zhuǎn)正需要征得2/3 成員的同意。分部辦公室和總部高管都采用這種選拔方式。

差別機器公司的員工都很清楚自己的職責(zé)所在。很多員工擁有員工優(yōu)先認股權(quán)，各分部對利潤的重視更加直接：分部每4個星期就把各團隊當(dāng)月的盈利與上個月作對比，若增長達到一定程度，每個團隊成員都能拿到一筆獎金。公司用“沒有秘密”的全透明政策來推動健康競爭：員工能查到公司的很多財務(wù)數(shù)據(jù)，每個團隊都了解其他團隊的業(yè)績——這種機制能夠讓不良想法無處遁形，從而防患于未然，同時也能讓好想法在整個公司橫向傳播。

這種把權(quán)力和責(zé)任下放給一線員工的激進做法富有成效：在《財富》雜志評選出的100 家最適宜工作的公司中出現(xiàn)了它的身影;2009 年，公司的銷售額是80億美元，上市后公司的營業(yè)額每隔3 年就翻一番;公司的市場價值與員工數(shù)足有其10 倍的競爭對手不相上下。

這個堪稱模范的創(chuàng)新公司究竟誰呢？它就是美國全食超市（Whole Foods Market），這是一家高端雜貨連鎖超市，以有機商品為特色、貨品種類繁多（對其具體管理方式的描述來自加里 · 哈默爾的新書《管理大未來》（The Future of Management ）。

全食超市并非獨樹一幟。英國品牌廷普森（Timpson）也運用了類似的管理創(chuàng)新思路。廷普森有幾百家分店，主要經(jīng)營配鑰匙、修鞋、修表、雕刻等小型零散業(yè)務(wù)，英國的很多重要商業(yè)街上都能看到它的分店。廷普森也和全食超市一樣，采取“沒有秘密”的政策，公司經(jīng)常給全體員工發(fā)放小冊子，解釋公司現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)及銀行的存款額。和全食超市一樣，各家分店的員工負責(zé)決定貨架上擺放什么商品、交易是否成交、是否提拔員工——公司主席約翰·廷普森稱之為自下而上的管理（upside-down management）。

約翰 · 廷普森、全食超市的約翰 · 麥基（John Mackey）總結(jié)的經(jīng)驗是：世界上最好的電腦體系也代替不了親臨現(xiàn)場、了解情況、根據(jù)反饋跡象馬上做出調(diào)整。用哈耶克的名言說，就是“了解時間和地點這些具體形勢”。

總之，越來越多的公司開始采用去中心化、扁平管理等級結(jié)構(gòu)、為更多的基層員工發(fā)放績效獎金，它們之所以采取這些舉措，是因為這樣做獲得的回報越來越多。

共同監(jiān)督、防微杜漸

采取以上策略要保持集中控制與去中心化的平衡?！拔覀冎挥袃蓷l規(guī)定，”約翰 · 廷普森說，“第一，像模像樣，系上領(lǐng)帶，準(zhǔn)時上班，友善待客。第二，收錢?！钡诙l規(guī)定很有意思：有了這么大的自主權(quán)，難保員工不從公司里偷錢。這還不是全部問題：如果機構(gòu)賦予成員完全的自主權(quán)，如何確保成員不是僅僅追求個人的利益，而是尊重機構(gòu)的整體利益呢？

在某種程度上，要依靠對員工的信任。廷普森公司的培訓(xùn)手冊上描述了20 種最簡單的侵吞公司資產(chǎn)的方式，讓大家明白公司深知采用這種運營方式的風(fēng)險，但同時也表明，公司無論如何都信任自己的員工——很多人對別人信任的反應(yīng)是變得更值得信賴。在某種程度上，還要得益于公司對業(yè)績的強烈關(guān)注：廷普森公司和全食超市都密切關(guān)注員工業(yè)績并經(jīng)常予以獎勵。但這些體系之所以有效，最主要的原因在于員工相互留心，有決不縱容偷懶、欺騙行為的巨大動力。

“采用這種經(jīng)營方式必須得有合適的人選?！奔s翰 · 廷普森說。他強調(diào)業(yè)績不佳者不僅會給公司帶來損失，還會連累同事，“要是這個人對工作不感興趣，為了上班而上班，我們不會需要他，和他共事的其他員工也不會需要他”。廷普森公司的員工中有一半是通過朋友引薦加入公司的，換句話說，廷普森公司讓自己的員工來招募“合適人選”。還記得嗎？在全食超市中，團隊新成員有4個星期的試用期，試用期結(jié)束后他們需要贏得2/3 同事的信任。

全食超市和廷普森公司都運用了共同監(jiān)督（peer-monitoring）體系。這種做法很有道理：如果權(quán)力被下放到機構(gòu)一線，那么一線就既是區(qū)分好、壞想法的地方，也是區(qū)分某人是否是合適人選的地方。當(dāng)然，共同監(jiān)督也不是任何時候都起作用，共同監(jiān)督的團體也可能變得一味謀求私利，甚至徹底轉(zhuǎn)變成腐敗團體。但是，這種方法能細致地防微杜漸，公司總部監(jiān)督的方式根本無法與之相比。

建立公司的“孔雀魚水池”

適應(yīng)原則第二條，做孔雀魚群，而非一條孔雀魚?？兹隔~群體最終會進化，而單獨的孔雀魚成活下來只能靠運氣。公司怎樣才能像孔雀魚群而不是單獨的孔雀魚？我們看看谷歌是怎么做的？

谷歌有一個廣為人知的20% 自由時間的政策：任何工程師（和其他員工）上班時都可以抽出20% 的時間研究一些似乎毫無價值可言的項目。從這些個人研究項目中誕生了Google News、Google Suggest、Adsense、社交網(wǎng)站Orkut 以及谷歌半數(shù)的成功產(chǎn)品——當(dāng)然還有失敗品，且數(shù)量驚人。

20% 自由時間的策略并非谷歌的專利，不僅硅谷地區(qū)的公司競相效仿，而且早在谷歌誕生前就有公司先行采取了這種策略。類似的策略已經(jīng)在戈爾公司實施了半個世紀(jì)之久，公司所有員工每周都有半天的業(yè)余愛好時間（dabble time）。我們再一次看到，盡管眾多硅谷公司堪稱試驗法的完美范例，而且它們打造的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)更稱得上是這方面的絕佳例子，但是基本思路早在萬維網(wǎng)出現(xiàn)前就已經(jīng)異軍突起，并在實踐中卓有成效。

管理大師加里 · 哈默爾（Gary Hamel）認為，谷歌的這種做法，實際上是在積極地運用達爾文策略——它不是一條孔雀魚，而是裝滿了各種孔雀魚方案的溫室。谷歌是個單純的進化機構(gòu)：開始時只是一個搜索引擎，然后與美國在線和雅虎聯(lián)手，把網(wǎng)站采樣轉(zhuǎn)變成具體收入，后來發(fā)展成一個把搜索結(jié)果與廣告綁定到一起的體系，再后來谷歌又想出了Adsense 的點子——可以讓廣告與任何網(wǎng)頁關(guān)聯(lián)到一起。這一發(fā)現(xiàn)純屬偶然，當(dāng)時谷歌正在開發(fā)Gmail，打算通過Gmail 的收件箱發(fā)送關(guān)聯(lián)廣告，結(jié)果卻把它擴展成了谷歌應(yīng)用程序以及其他的項目。哈默爾認為：“就像機體偏愛有前途的基因一樣，谷歌的成功多虧了意外的運氣?！边@句話道出了很多公司的真諦——全食超市的麥基就自詡為“偶然成功的雜貨商”，不過谷歌把它升華成了指導(dǎo)原則。

哪家公司在主動嘗試新事物時會抱著難免失敗的念頭呢？谷歌。幫助拉里 · 佩奇制造第一臺書本掃描機的副總裁瑪麗莎 · 梅耶爾曾說過，80%的谷歌產(chǎn)品注定要失敗——但這并不重要，因為人們會記住那些成功的產(chǎn)品。她說得很對：谷歌的形象并沒有因Knorl 和SearchMash 的平庸表現(xiàn)而受損——Knorl 是谷歌推出的一款服務(wù)，與維基百科相似但沒有推廣起來;SearchMash 是代替谷歌搜索引擎的試驗品，現(xiàn)已停止使用，一位搜索專家稱之為“谷歌迄今為止最糟糕的產(chǎn)品”。頗有影響的TechRepublic 網(wǎng)站做過一個調(diào)查，2009 年5 個最差的技術(shù)產(chǎn)品中就有兩個出自谷歌，而且它們是谷歌的主打產(chǎn)品——Google ?Wave 和安卓1.0 手機操作系統(tǒng)。

雖然很多人對Gmail、谷歌閱讀器、谷歌博客頗有微辭，可大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)用戶還是知道并且依賴谷歌搜索引擎、谷歌地圖和谷歌圖片搜索。只要公司不在失敗的產(chǎn)品上浪費太多資金，少數(shù)重磅產(chǎn)品似乎證明這些試驗還是有存在價值的。這就是谷歌運營的根本原則。谷歌和約翰 · 恩德勒一樣，建立了自己的孔雀魚水池，然后靜待結(jié)果出現(xiàn)。

當(dāng)公司變成恐龍

孔雀魚繁殖得很快，所以約翰·恩德勒短短幾個月里就“制造”出了孔雀魚的進化過程。哈佛商學(xué)院的克萊頓 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）想要搞清楚為什么一些看似實力雄厚的公司會突然在競爭中消失得無影無蹤，為此他要先找一個和養(yǎng)滿孔雀魚的溫室對應(yīng)的經(jīng)濟參照物。硬盤驅(qū)動器行業(yè)是他研究的第一站。

克里斯坦森對硬盤驅(qū)動器生產(chǎn)商壽命短暫的最初解釋是技術(shù)泥石流：技術(shù)改變的步伐如此瘋狂，以至于眾多公司倉皇失措，試圖追趕技術(shù)高峰，但它們腳下的土地卻在不斷地流失。但是，當(dāng)仔細審視這個貌似可信的理論時，它就站不住腳了。一流的硬盤驅(qū)動器生產(chǎn)商資金流充足，可以為進一步創(chuàng)新提供資金，而且可以根據(jù)源源不斷的顧客反饋信息不斷改進工藝。這些公司比剛?cè)胄械墓靖苓h離泥石流的危險。

克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，讓曾經(jīng)的市場領(lǐng)頭羊走向毀滅的不是前沿科技，而是一種顛覆性的全新方式，這種方式的技術(shù)含量往往不高，并且對領(lǐng)軍企業(yè)的主要顧客而言基本沒什么價值。以數(shù)碼照相機的教訓(xùn)為例。

最初的數(shù)碼照相機非常昂貴、圖像效果很差而且儲量很小。對要求相機價格低廉的業(yè)余攝影者和要求圖像更清晰的專業(yè)攝影師而言，這種數(shù)字照相機用處不大。膠卷照相機的主要制造商是這時市場上的霸主，它們本應(yīng)該對這種新型照相機有所警惕，但是從當(dāng)時的市場情況來看，沒有多少讓它們擔(dān)心的理由。

不過，早期的數(shù)碼照相機也吸引了一些小眾用戶。這個小眾市場為技術(shù)的發(fā)展提供了立足點，數(shù)碼相機技術(shù)后來迅猛發(fā)展，只有一些懷舊的抵制者還堅持使用膠卷。此時，影印機公司佳能已經(jīng)在市場上占據(jù)重要地位，很多曾經(jīng)輝煌的名字如富士、柯達、奧林巴斯、徠卡才慌慌張張地試圖與時俱進。

顛覆式創(chuàng)新之所以具有顛覆性，是因為新技術(shù)不能引起傳統(tǒng)消費者的興趣：對傳統(tǒng)消費者的目標(biāo)而言，這種技術(shù)不夠優(yōu)越。但是這種產(chǎn)品恰恰滿足了由新興消費者組成的小眾市場。他們喜歡能拍出數(shù)字化文件的照相機。他們愿意接受新產(chǎn)品不如原有產(chǎn)品的現(xiàn)實。小眾市場的這個立足點給新技術(shù)創(chuàng)造了發(fā)展的機會，總有一天它將威脅到原有的模式。

對曾憑借舊技術(shù)引導(dǎo)市場的企業(yè)而言，問題不在于它們?nèi)狈?chuàng)新的能力，而在于它們?nèi)狈?chuàng)新的愿望。克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，問題往往與心理和機構(gòu)而不是技術(shù)有關(guān)：大型機構(gòu)很難關(guān)注到微不足道的新思路，這種思路賺不了大錢，引不起重要客戶的興趣，甚至讓他們反感。

建立一個臭鼬工廠

我們已經(jīng)知道，在面對潛在的顛覆式創(chuàng)新時，公司可以采用下面這種解決方案：建一個臭鼬工廠，一個公司版的呂貝克城，另起爐灶，不受母公司的公司文化、側(cè)重點和政策的影響。

洛克希德馬丁飛機公司的臭鼬工廠（Skunk ?Works）原來叫Skonk Works，剛成立時建在一個馬戲帳篷里，緊挨著一個臭烘烘的塑料工廠。由于研究項目壓力巨大且高度保密，臭鼬工廠的工程師經(jīng)?；ハ鄲焊銇硎婢従o張情緒，這個別稱由此而來。洛克希德馬丁飛機公司的公司文化，無論是優(yōu)點還是缺點，幾乎都影響不到臭鼬工廠的運營。臭鼬工廠算是一個半獨立的分部，甚至可以說是全新的機構(gòu)。它可以通過新途徑推動公司的核心業(yè)務(wù)（早期的臭鼬工廠就是這樣），也可以拓展全新的業(yè)務(wù)。

這種思路不局限于軍需工業(yè)。美國塔吉特百貨公司（Target）是一家高級折扣零售店，它是傳統(tǒng)的連鎖百貨公司代頓 · 哈德森公司（Dayton Hudson）內(nèi)部的大型獨立機構(gòu)。塔吉特百貨適應(yīng)了購物空間寬敞、遠離市中心的新模式，規(guī)模迅速壯大，甚至讓母公司都黯然失色。與其讓其他新興公司把自己比下去，還不如被自己的子公司比下去，所以代頓 · 哈德森公司更愿意接受這個結(jié)果。

股票經(jīng)紀(jì)公司嘉信理財公司（Charles ?Schwab）決定進軍網(wǎng)絡(luò)股票經(jīng)紀(jì)行業(yè)，于是建立了一個完全獨立的機構(gòu)，提供網(wǎng)上折扣股票交易服務(wù)。沒想到網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)的發(fā)展異常迅猛，只用18個月的時間就吞并了母公司。假如嘉信理財公司采取更謹(jǐn)慎的方式，公司的既得利益就可能會扼殺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，也許幾年內(nèi)嘉信理財公司就會被其他網(wǎng)上競爭對手排擠到邊緣地帶。

理查德 · 布蘭森的維珍集團也是一個例子。布蘭森在創(chuàng)立維珍唱片公司（Virgin Records）之前從事音樂發(fā)行。他開展的業(yè)務(wù)五花八門：跨大西洋航班、低價航班、手機、客車、婚慶、可樂、伏特加、高端旅游（包括太空旅游）、電臺及金融服務(wù)。負責(zé)這些業(yè)務(wù)的都是互相分離的獨立公司——有時是分散在幾個國家的幾家獨立公司。有些業(yè)務(wù)沒能成功，比如維珍可樂;還有一些業(yè)務(wù)好景不長，如維京唱片城（Virgin Megastore），短暫的輝煌過后，整個行業(yè)模式都沒落了。布蘭森繼續(xù)往前探索。但是由于整個維珍集團內(nèi)從事各種行業(yè)的各家公司一直保持著高度的獨立性，這就允許不同機構(gòu)集中精力打造自己的重點業(yè)務(wù)，即便哪家機構(gòu)失敗了也不會波及他人。

允許失敗存在

有些創(chuàng)新破壞力強大，會讓企業(yè)中的每一個人都無所適從：寫滿主要客戶名字的通訊錄變得毫無用處，原有的技術(shù)一無是處，幾十年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗也一文不值。如果顛覆式創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部流行起來，企業(yè)中所有有頭有臉的人物都將風(fēng)光不再，所以他們絕對不會允許這種情況出現(xiàn)。結(jié)果，公司最終可能會發(fā)現(xiàn)自己陷入了嚴(yán)重的危機，甚至還會因此而破產(chǎn)。但是公司都消失了，這還重要嗎？

公司的本質(zhì)應(yīng)該是允許失敗存在的安全空間。有限責(zé)任公司要發(fā)展，就要鼓勵人們進行試驗、創(chuàng)新、適應(yīng)——要讓他們心中有數(shù)，即使冒險失敗，受損的也只是抽象的法人實體而不是他們自己。

我曾在殼牌石油公司工作過幾年，這家公司就特別留意跟進能源領(lǐng)域的潛在顛覆式創(chuàng)新——大膽探索太陽能、風(fēng)力田及其他再生能源技術(shù)，雖然這些舉動似乎尚未帶來多少成果，但如果真的有一種成本低廉的再生能源可以代替耗費漫長歲月才凝聚進原油中的能源，殼牌公司對這種能源進行商業(yè)化開發(fā)肯定會收益頗豐。

在面臨顛覆式創(chuàng)新時，即使有臭鼬工廠這樣的機構(gòu)也不能保證成功。臭鼬工廠本質(zhì)上獨立于母公司之外，這就賦予了它創(chuàng)新自由以及在不牽連母公司的前提下失敗的自由?？蓛H僅這樣也不夠，因為母公司理解不了新產(chǎn)品，新產(chǎn)品可能只能局限在臭鼬工廠里。如果這樣，公司依然難逃厄運。

沒有什么能確保公司萬古長青，市場體系的整體成功正是建立在公司紛紛倒下的事實之上。公司的股東們得接納失敗的風(fēng)險——如果他們明智的話，就不會把所有的雞蛋都放進同一個籃子里。而與此同時，這些公司的前員工和股東們也會和其他人一樣感受到新技術(shù)和新產(chǎn)品的好處。公司之所以存在是因為我們不在乎（也不應(yīng)該在乎）抽象的法人實體何時失敗。我們更在乎每一個個體，而每一個人都要努力去適應(yīng)、學(xué)習(xí)和成長，這才是我們最終的期望。（本文摘編自《適應(yīng)性創(chuàng)新——偉大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的競爭法則》，蒂姆 · 哈福德，浙江人民出版社，2014）